一,、價值洞察對不同類型子公司的作用機理
價值洞察導(dǎo)致集團對各子公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向和管控導(dǎo)向都發(fā)生變化,,集團總部根據(jù)其各子公司不同的類型,進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向的區(qū)別對待,。
戰(zhàn)略型子公司,。集團戰(zhàn)略導(dǎo)向主要為取舍式發(fā)展,,根據(jù)戰(zhàn)略需求,,發(fā)展戰(zhàn)略核心需求;創(chuàng)未來發(fā)展,,為構(gòu)筑集團未來核心競爭力,;壟斷式發(fā)展,發(fā)揮優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)力量,,強化競爭優(yōu)勢,,逐步壟斷。
準(zhǔn)戰(zhàn)略型子公司,。同戰(zhàn)略型子公司一樣,,集團戰(zhàn)略導(dǎo)向主要為取舍式發(fā)展、創(chuàng)造未來發(fā)展,、壟斷式發(fā)展,。
財務(wù)型子公司。集團戰(zhàn)略導(dǎo)向主要是取舍式發(fā)展,,根據(jù)財務(wù)管控和投資管控目標(biāo)進(jìn)行取舍,。
風(fēng)險型子公司。集團戰(zhàn)略導(dǎo)向主要是投機式發(fā)展,,或者苦練內(nèi)控,,尋求機會發(fā)展,同時可以進(jìn)行取舍式發(fā)展,,如何對未來集團整體戰(zhàn)略有提升,,則可以進(jìn)行創(chuàng)未來式發(fā)展。
維持和退出型公司,。與風(fēng)險型子公司相似,,唯一不同的在于維持和退出型公司不會再進(jìn)行創(chuàng)未來式發(fā)展。
二,、價值洞察對集團戰(zhàn)略態(tài)勢組合的作用
價值洞察導(dǎo)致集團戰(zhàn)略對不同類型子公司導(dǎo)向不同,,自然會影響對集團整體的戰(zhàn)略態(tài)勢發(fā)生變化。
對母公司而言,,集團主要是鞏固強化現(xiàn)有的戰(zhàn)略形態(tài),,培育戰(zhàn)略型發(fā)展方向,進(jìn)行取舍式發(fā)展,、創(chuàng)未來式發(fā)展和壟斷式發(fā)展,。
對戰(zhàn)略型子公司,在進(jìn)行上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下,,主要是進(jìn)行拓展發(fā)展,,強化現(xiàn)有的戰(zhàn)略態(tài)勢。
對準(zhǔn)戰(zhàn)略型子公司,在前文提到的戰(zhàn)略導(dǎo)向前提下,,關(guān)注板塊成長,,進(jìn)行前瞻性的戰(zhàn)略態(tài)勢把握。
對財務(wù)型子公司,,主要針對財務(wù)管理的需求,,持續(xù)鞏固現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。
對風(fēng)險型子公司,,公司在機會管理體系的指導(dǎo)下,,可以擇機進(jìn)行進(jìn)攻,以顛覆式的戰(zhàn)略態(tài)勢進(jìn)行發(fā)展,。
對維持和退出型子公司,,以收割及觀察的戰(zhàn)略態(tài)勢進(jìn)行發(fā)展。
三,、總部戰(zhàn)略對集團戰(zhàn)略及價值洞察進(jìn)行支撐
價值洞察是的集團戰(zhàn)略前瞻化,、構(gòu)建化,而對戰(zhàn)略的分解及執(zhí)行對當(dāng)下的集團來說卻并不容易,,誰來分級集團戰(zhàn)略,,誰來執(zhí)行集團戰(zhàn)略,集團總部作為核心中樞,,不可避免的要承擔(dān)起這一任務(wù),。
子公司由于其視野、資源,、能力,、格局的局限,使其對集團戰(zhàn)略的理解存在片面,,更無法去整體的策劃,、分解和執(zhí)行戰(zhàn)略,,因此,,需要總部直接承接集團戰(zhàn)略,進(jìn)行子公司層面的分解,,具體的指揮和把控統(tǒng)一歸集到集團總部,。這就要求有總部戰(zhàn)略——對集團整體戰(zhàn)略的執(zhí)行與管理,進(jìn)行總部運作體系的再設(shè)計,。
母公司統(tǒng)籌集團核心戰(zhàn)略,,進(jìn)行焦點管理;母子公司共同配合做協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略,;而子公司專注自身優(yōu)勢,,專注自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展。