一,、價值洞察對不同類型子公司的作用機理
價值洞察導致集團對各子公司的戰(zhàn)略導向和管控導向都發(fā)生變化，集團總部根據(jù)其各子公司不同的類型，進行戰(zhàn)略導向的區(qū)別對待。

戰(zhàn)略型子公司,。集團戰(zhàn)略導向主要為取舍式發(fā)展，根據(jù)戰(zhàn)略需求,，發(fā)展戰(zhàn)略核心需求,；創(chuàng)未來發(fā)展，為構筑集團未來核心競爭力,；壟斷式發(fā)展,，發(fā)揮優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)力量,，強化競爭優(yōu)勢,，逐步壟斷。
準戰(zhàn)略型子公司,。同戰(zhàn)略型子公司一樣,，集團戰(zhàn)略導向主要為取舍式發(fā)展、創(chuàng)造未來發(fā)展,、壟斷式發(fā)展,。
財務型子公司。集團戰(zhàn)略導向主要是取舍式發(fā)展,，根據(jù)財務管控和投資管控目標進行取舍,。
風險型子公司。集團戰(zhàn)略導向主要是投機式發(fā)展,，或者苦練內控,，尋求機會發(fā)展，同時可以進行取舍式發(fā)展,，如何對未來集團整體戰(zhàn)略有提升,，則可以進行創(chuàng)未來式發(fā)展。
維持和退出型公司,。與風險型子公司相似,，唯一不同的在于維持和退出型公司不會再進行創(chuàng)未來式發(fā)展。
二,、價值洞察對集團戰(zhàn)略態(tài)勢組合的作用
價值洞察導致集團戰(zhàn)略對不同類型子公司導向不同,，自然會影響對集團整體的戰(zhàn)略態(tài)勢發(fā)生變化。

對母公司而言,，集團主要是鞏固強化現(xiàn)有的戰(zhàn)略形態(tài),，培育戰(zhàn)略型發(fā)展方向，進行取舍式發(fā)展,、創(chuàng)未來式發(fā)展和壟斷式發(fā)展,。
對戰(zhàn)略型子公司,，在進行上述戰(zhàn)略導向的前提下，主要是進行拓展發(fā)展,，強化現(xiàn)有的戰(zhàn)略態(tài)勢,。
對準戰(zhàn)略型子公司，在前文提到的戰(zhàn)略導向前提下,，關注板塊成長,，進行前瞻性的戰(zhàn)略態(tài)勢把握。
對財務型子公司,，主要針對財務管理的需求,，持續(xù)鞏固現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。
對風險型子公司,，公司在機會管理體系的指導下,，可以擇機進行進攻，以顛覆式的戰(zhàn)略態(tài)勢進行發(fā)展,。
對維持和退出型子公司,，以收割及觀察的戰(zhàn)略態(tài)勢進行發(fā)展。
三,、總部戰(zhàn)略對集團戰(zhàn)略及價值洞察進行支撐
價值洞察是的集團戰(zhàn)略前瞻化,、構建化，而對戰(zhàn)略的分解及執(zhí)行對當下的集團來說卻并不容易,，誰來分級集團戰(zhàn)略,，誰來執(zhí)行集團戰(zhàn)略，集團總部作為核心中樞,，不可避免的要承擔起這一任務,。

子公司由于其視野、資源,、能力,、格局的局限，使其對集團戰(zhàn)略的理解存在片面,，更無法去整體的策劃,、分解和執(zhí)行戰(zhàn)略，因此,，需要總部直接承接集團戰(zhàn)略,，進行子公司層面的分解，具體的指揮和把控統(tǒng)一歸集到集團總部,。這就要求有總部戰(zhàn)略——對集團整體戰(zhàn)略的執(zhí)行與管理,，進行總部運作體系的再設計。
母公司統(tǒng)籌集團核心戰(zhàn)略，進行焦點管理,；母子公司共同配合做協(xié)調性戰(zhàn)略,；而子公司專注自身優(yōu)勢，專注自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展,。