第一,，華彩認(rèn)為,，集團(tuán)戰(zhàn)略是一種頂層設(shè)計(jì)。因?yàn)閮H僅憑著各個(gè)板塊的局部戰(zhàn)略，這些局部戰(zhàn)略之間無法自動(dòng)涌現(xiàn)出一種秩序,，各個(gè)子公司分別獨(dú)立地按照自己局部的最優(yōu),，建立了一個(gè)專業(yè)化的戰(zhàn)略以后,，事實(shí)上各個(gè)板塊的經(jīng)濟(jì)屬性,，在需求資金數(shù)量、節(jié)奏,、產(chǎn)出,、效益的長度、寬度以及所需要母公司給予的關(guān)注程度等方面上嚴(yán)重不一,，這樣即使各個(gè)子公司的局部設(shè)計(jì)有多精巧,，都不可能在組合起來時(shí)自動(dòng)形成一種秩序，需要集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)與整體構(gòu)建,。
第二,，集團(tuán)戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)需要是一種良性耦合,。如果硬性地由上而下地建立一種秩序，強(qiáng)迫下面來耦合這種秩序,，它是有它的合理性,，因?yàn)榫植渴聦?shí)上實(shí)際運(yùn)作權(quán)，很多局部決策權(quán)在下屬,，在下面公司,，下面公司一句話,，它有最后的路線修改權(quán),，所以雖然上面的秩序是強(qiáng)迫的，下面是被迫耦合的,，因?yàn)樗�還有局部的,，它有一個(gè)無形的手，去修復(fù)有形的手對(duì)它的某種束縛,。那么大約還是能夠得到一定程度上的雙方價(jià)值最大化的博弈的,。如果有一種更好的文化，引導(dǎo)他們合謀的話,，那么可能效果會(huì)更好,，這個(gè)就是良耦合，如果是博弈的話,，就是劣耦合,，一個(gè)是高線耦合，一個(gè)是低線耦合,，這是我們慢慢可以達(dá)成共識(shí)的,。上面強(qiáng)行地灌輸一個(gè)秩序，下面自有意志被剝奪,，被迫耦合,，其實(shí)下面不可能完全剝奪自有意志，因?yàn)樗�有自己操作決定權(quán),，所以他仍然最差能夠達(dá)到劣耦合或低耦合,，這是我們能夠達(dá)成的一個(gè)認(rèn)知。
第三,，戰(zhàn)略就是在企業(yè)當(dāng)中建立的一致性的看法,。戰(zhàn)略說穿了，就是在企業(yè)里面建立一些一致性的提法,，一致性的看法,，持續(xù)穩(wěn)定地政策了以后，使得這個(gè)企業(yè)很多投資,，很多積累,，能夠同向化,、持續(xù)化，這是戰(zhàn)略在實(shí)際運(yùn)作過程當(dāng)中最大的價(jià)值,。人人都知道建立一個(gè)戰(zhàn)略以后,，所有的公司局部吃虧，長期會(huì)占便宜,，這是我們對(duì)戰(zhàn)略最佳的描述,。任何企業(yè)在建立戰(zhàn)略以后，短期里面會(huì)失去靈活性,，長期會(huì)因?yàn)檫M(jìn)行了很多定向積累,，持續(xù)建設(shè)，長時(shí)間,、長周期地思考以后,，反而能獲取一個(gè)時(shí)間函數(shù)效應(yīng)，這是我們對(duì)戰(zhàn)略的一個(gè)認(rèn)知,。
第四,，分清單體公司戰(zhàn)略和集團(tuán)公司戰(zhàn)略。明確單體公司戰(zhàn)略和集團(tuán)公司戰(zhàn)略的分水嶺在哪里,。不能純粹用體量大小,，產(chǎn)業(yè)多寡來區(qū)隔單體和集團(tuán)。單體公司再牛再復(fù)雜,，它仍然是有限的資源,，投入在具有同質(zhì)性、互補(bǔ)性,、同一性的產(chǎn)品,、服務(wù)或產(chǎn)業(yè)板塊上，事業(yè)部上,。它畢竟是同一家里面,，用同一種文化，用同一種制度,，用同一種資源配置方式,，算復(fù)雜帳。它也是加減乘除運(yùn)算,，只不過公式比較長而已,。集團(tuán)公司再小，它也是西格瑪,、開立方,、非線性，它短沒錯(cuò),，這種變形金剛效應(yīng),，事實(shí)上是同一個(gè)集團(tuán)里面,，具有N種思路，N種資源配置方式,，N種主體,，或者是N種利益調(diào)度方式，我們?cè)谥\求算其中的,，算他們之間的一個(gè)綜合值最大的,，我們不僅在找這個(gè)綜合值最大的剖面，而且我們想找到一個(gè),，想把這些東西轉(zhuǎn)換到另外一個(gè)通路里面去,，尋找他們的一個(gè)拓?fù)渫�路，他們各自有一個(gè)圖形,，但是把他們投射到一個(gè)拓?fù)渫�路��,，他們�(nèi)匀皇且粋�(gè)最大化的,。
第五,，明確做集團(tuán)戰(zhàn)略的意義。如果我們給客戶做了一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略,，客戶看著我們提出的發(fā)展模式,、資本運(yùn)作等戰(zhàn)略五要素，找不出巨大的理由和意義,，這個(gè)戰(zhàn)略就有問題,。在做整體戰(zhàn)略的過程中，總部戰(zhàn)略擺明是用來強(qiáng)化總部的,，總部戰(zhàn)略不等同于總部優(yōu)化,，是從權(quán)力、結(jié)構(gòu),、編制,、運(yùn)行方式、經(jīng)費(fèi)的給予,、權(quán)力的大小,、介入的深度等方面重新界定總部應(yīng)該干什么，而不是歷史上的總部在做什么,，按照這樣的邏輯,，子公司戰(zhàn)略也就不言而喻了。
第六,，戰(zhàn)略思考需要有一定的高度,。戰(zhàn)略本身不是一個(gè)客觀存在，而是一種客觀加主觀的東西,，簡單得說,，對(duì)戰(zhàn)略本身是信仰,，所產(chǎn)生的執(zhí)行力和落地能力，和質(zhì)疑的戰(zhàn)略所產(chǎn)生的落地能力,，那不在一個(gè)層面上,。因此一定要把握戰(zhàn)略的主觀特征，而不僅僅是客觀特征,，就像宗申的戰(zhàn)略,，被老板高度認(rèn)可后，項(xiàng)目就會(huì)順利得多,。只有在戰(zhàn)略思考上有高的格局,，得出的解決方法才能準(zhǔn)。這與我們一直追求的在改變客戶物理架構(gòu)的同時(shí)要改變客戶的心理架構(gòu)是密不可分的,。