華彩咨詢—集團(tuán)運(yùn)作模式設(shè)計(jì)模型（具體解釋清詳見我相關(guān)拙作,，此次限于篇幅不能深入展開）

所以那篇博客中所揭示的上海國(guó)際管控模式設(shè)計(jì)其實(shí)大有問題---一切脈就跑偏了----是個(gè)沒有運(yùn)作模式指導(dǎo)的空殼管控,，是個(gè)僵尸管控，而不是活的,，高效,，學(xué)習(xí)，進(jìn)化的管控,。

目前,，上海國(guó)際被賦予上海金融資金流動(dòng)和清殼平臺(tái)的戰(zhàn)略性重任。

上海國(guó)際此次被賦予金融資產(chǎn)流動(dòng)與清殼平臺(tái)的的重任無外乎需把握幾個(gè)要點(diǎn);

1,， 把本該由上海市政府及國(guó)資委推行的混合所有制重任賦予一個(gè)企業(yè),，使得混合所有制組織化，商業(yè)化,，市場(chǎng)化被推進(jìn),，而避免政府操作的種種弊端。換言之上海國(guó)際（以及同屬類似任務(wù)的國(guó)盛）不是通常的國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái),，而是一個(gè)母平臺(tái),。當(dāng)然也是未來的問責(zé)追責(zé)平臺(tái)。

2,， 通過資產(chǎn)流動(dòng),，規(guī)避一控一參等規(guī)定，在上海國(guó)際旗下打造幾個(gè)金控平臺(tái),，一些專業(yè)化金融機(jī)構(gòu)和推動(dòng)營(yíng)造服務(wù)于上海國(guó)際中心的一個(gè)金融生態(tài)鏈,。

3， 服務(wù)于上海四個(gè)中心,，自貿(mào)區(qū)以及即將展開的長(zhǎng)三角深度一體化,，與若干部委及央企打造金融合作平臺(tái)。

4,， 打造一個(gè)服務(wù)于上海的金融投行群,，由上海國(guó)際做平臺(tái)，做核心制度和流動(dòng)服務(wù)體系設(shè)計(jì),，由若干服務(wù)中介公司來促進(jìn)具體的流動(dòng),，促進(jìn)價(jià)值發(fā)現(xiàn)，交易方式發(fā)現(xiàn),，資產(chǎn)價(jià)值提升與組合,。

圍繞以上目的的一個(gè)流動(dòng)及清殼運(yùn)作模式如此新鮮和重要,，沒有前例可以遵循，沒有公認(rèn)思路,，模式,，方法論，只能先確定一個(gè)大框架,，哪怕細(xì)節(jié)還不那么清晰,，但大框架一定要有，原則性一定要有,，由此來指導(dǎo)上海國(guó)際管控體系的設(shè)計(jì)。

換言之,，其管控模式的設(shè)計(jì)不是一個(gè)常態(tài)性組織的管控設(shè)計(jì)---常態(tài)性組織往往有成形的運(yùn)作模式,，而上海國(guó)際作為一個(gè)超大型企業(yè)，其管控模式不是簡(jiǎn)單的做個(gè)母子公司關(guān)系處理,，而是必須先設(shè)計(jì)出一個(gè)金融資產(chǎn)流動(dòng)與清殼平臺(tái)到底是怎么回事,，這些特殊的職能到底該怎樣進(jìn)行的一個(gè)框架---運(yùn)作模式，把流動(dòng)管理的模式,，流動(dòng)平臺(tái),，流動(dòng)運(yùn)作，流動(dòng)支撐等問題輪廓性,，頂層設(shè)計(jì)式的呈現(xiàn)出來,，等這個(gè)運(yùn)作模式有了，我們才能設(shè)計(jì)其管控,。

非常態(tài)組織的管控設(shè)計(jì)怎么能用常態(tài)組織的手法呢,？？

非常態(tài)組織的管控怎么能夠把新的運(yùn)作模式界定清楚就貿(mào)然去設(shè)計(jì)其管控呢,？,？沒有對(duì)象，沒有頂層設(shè)計(jì)（在此情景下應(yīng)該是戰(zhàn)略和運(yùn)作模式）引領(lǐng)的管控,，就是沙中之塔,，無論提法有多么互聯(lián)網(wǎng)化，新思潮化,，都是空洞的理念堆砌,。

三，耦合諧振型管控是個(gè)哲學(xué)境界,，不是個(gè)操作方案,，不能把蜜月當(dāng)日子過，不能把深情擁抱當(dāng)成一生常態(tài)

我在很早之前就指出不同形態(tài)的集團(tuán),，其管控的導(dǎo)向是不同的,，從專業(yè)化公司,，產(chǎn)業(yè)鏈公司，相關(guān)多元化,，無關(guān)多元化,，產(chǎn)融結(jié)合，金控及資產(chǎn)管理等幾類集團(tuán)看的出來,，他們的管控本來就有一個(gè)從窄而深的事項(xiàng)與過程控制型走向?qū)挾鴾\的框架導(dǎo)引下的協(xié)同型,。

同時(shí)，每個(gè)企業(yè)一旦具備管控雛形,，該雛形就會(huì)自發(fā)進(jìn)化來適應(yīng)變化,，但效率不高。一旦集團(tuán)自覺的設(shè)計(jì)了管控體系,，就會(huì)開始自覺的有機(jī)進(jìn)化,，并逐步提升其管控成熟度。成熟度可以從很具體的深度管控走向管控持續(xù)優(yōu)化,，再走向耦合諧振控制,。每類企業(yè)管控成熟度階段是相對(duì)的，不能拿來跨類比較,，可能金控-資產(chǎn)管理類集團(tuán)的低成熟度管控比專業(yè)化或相關(guān)多元化集團(tuán)的高成熟度管控階段還要更分權(quán)也不一定,。

但這并不意味著任何集團(tuán)都會(huì)在某個(gè)時(shí)刻突然拋棄控制型的傳統(tǒng)管控，干脆而果斷的去擁抱開放的耦合態(tài)自組織管控,，這種理解太幼稚了,。

1， 耦合諧振作為一個(gè)提法,，在企業(yè)文化意義上,，引導(dǎo)子公司凝聚力上是有效的，但不能因此丟了背后看不見的手,，丟了其實(shí)還是要進(jìn)行的個(gè)性化的控制----一種對(duì)子公司進(jìn)行約束導(dǎo)引的架構(gòu)及其運(yùn)作,。任何國(guó)家的控股集團(tuán)的運(yùn)作都是遵從面上是極度人性民主的溫情脈脈的一面，而骨子里面卻有著一個(gè)背后的控制結(jié)構(gòu),，來保障母公司本級(jí)利益最大化,，不矯情的說，任何集團(tuán)所謂的價(jià)值最大化一定是基于母公司本級(jí)利益最大化的,。即外行王道,，內(nèi)存霸術(shù)，同樣中國(guó)傳統(tǒng)的陽儒陰法式二元政治就是對(duì)這個(gè)問題最好的詮釋,。只有虛妄的集團(tuán)利益最大化,，人人為我，我為人人式烏托邦理想國(guó)式耦合諧振式管控，就想共產(chǎn)主義一樣,，是一種哲學(xué)境界,，不是一個(gè)現(xiàn)實(shí)操作方案，拿著互聯(lián)網(wǎng)思潮和新型商業(yè)民主思維去推動(dòng)文化變革是一碼事,，但把這個(gè)當(dāng)成一個(gè)現(xiàn)實(shí)的操作方案就得看膽門大不大了,。

2， 所謂完全開放的,，民主的,，母公司熱情做好一切政策設(shè)計(jì)與環(huán)境打造，讓各個(gè)子公司各顯神通式發(fā)展,，母公司不約束,，只鼓勵(lì)，是個(gè)幼稚到家的員工思維,，書生思維�,，F(xiàn)實(shí)中，母公司一定會(huì)采用思想統(tǒng)一,，戰(zhàn)略與投資約束，發(fā)展與創(chuàng)新引導(dǎo),，點(diǎn)狀行為準(zhǔn)確激勵(lì),，母公司外部控制力與影響力的發(fā)揮來使得各個(gè)子公司不僅受到服務(wù)，還需受到約束與導(dǎo)引,，否則根本沒法產(chǎn)生集團(tuán)價(jià)值的最大化,。各個(gè)子公司價(jià)值最大化絕不是集團(tuán)價(jià)值最大化，母公司一定要有一個(gè)約束導(dǎo)引體系,，約束導(dǎo)引體系的構(gòu)成因企業(yè)類型,，因其戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)模式，因其具體的管控成熟度而不同,，其內(nèi)在會(huì)有巨大不同,，但本質(zhì)是：大面上與社會(huì)同步的管控理念和運(yùn)作，少數(shù)部分采用較新的思維和操作,，是個(gè)二八開的樣子�,，F(xiàn)實(shí)中的集團(tuán)公司，尤其是大集團(tuán)很難豪邁進(jìn)行大幅度,，全創(chuàng)新變革,。

3， 理解一個(gè)集團(tuán)的管控,，不僅要站在員工與子公司思維立場(chǎng)上,，對(duì)民主，個(gè)體尊重，試錯(cuò)的鼓勵(lì),，個(gè)體與局部創(chuàng)新進(jìn)行引導(dǎo),，通過充分激活個(gè)體來釋放巨大的被傳統(tǒng)方法消耗掉的激情與優(yōu)勢(shì)。更需站在在資本家立場(chǎng)上來思考,，規(guī)律和本質(zhì)到月球上都不會(huì)變化,，管控作為一個(gè)企業(yè)背后，真正服務(wù)于出資人的資本,，權(quán)利,，價(jià)值，欲望的唯一抓手,，必然肩負(fù)著通過一個(gè)核心制度,，核心規(guī)則，核心動(dòng)力,，核心模型來實(shí)現(xiàn)這一切的使命,。所以，不要被互聯(lián)網(wǎng)驚訝成劉姥姥,，它沒有力量使得管控消失（甚至人類假使移居火星都不可以,，管控其實(shí)是人類社會(huì)中，少數(shù)精英和資本方對(duì)社會(huì)資源,，資本,，資產(chǎn)的駕馭，只要資本在,，資本的逐利屬性在,，管控就在），相反,，給予管理層及執(zhí)行層更多權(quán)利,，容許微觀更多的試錯(cuò)和自主運(yùn)作，更需要一個(gè)外柔內(nèi)剛的,，以更柔性形態(tài)表達(dá)的管控,。歷史以來，中國(guó)所謂的陽儒陰法,。外國(guó)所謂的資本的剩余權(quán)力的爭(zhēng)奪,，其實(shí)說的就是這個(gè)事。管有弱化特征,，是一個(gè)意志來駕馭多個(gè)分屬意志的資本與權(quán)力運(yùn)作,，但這其實(shí)是世界的本質(zhì)。我們可以美化,，修繕,，柔化它,，但是谷歌不管控嗎、推特不管控嗎,，騰訊,，阿里不管控嗎？不要去簡(jiǎn)單附和說隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來,，管控將過時(shí),，將不被需要。這類說辭其實(shí)是幼稚和膚淺的人云亦云,。西方講了這么長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)習(xí)型組織,，柔性組織，網(wǎng)絡(luò)式組織,，甚至自稱進(jìn)行無序化管理的VISA機(jī)構(gòu),，其實(shí)都是在其看似柔性的背后，仍然有著龐大的規(guī)則,，制度,，模型對(duì)運(yùn)行的全程影響與干預(yù)，如果說哪里沒有管控,，哪里沒有制約,，我們只能說，你還需要打造一雙慧眼,，來發(fā)現(xiàn)帶著隱形手套的鐵臂,。盡管說出這個(gè)事實(shí)很令人難堪，但現(xiàn)實(shí)未必總是與我們內(nèi)心最柔軟的部分心心相映,。

4， 管控是個(gè)博物學(xué),，沒有站著母公司資本如何對(duì)下屬公司其他股東資本杠桿式多層次放大角度理解集團(tuán)的話,，把管控單純想當(dāng)然的理解為軍事化控制，把母子公司之間的民主式,，價(jià)值式協(xié)作看成未來是蒼白的,。互聯(lián)網(wǎng)式互動(dòng),，協(xié)作式運(yùn)營(yíng),，戰(zhàn)略共振式協(xié)同是以業(yè)務(wù)為核心的外顯運(yùn)營(yíng)，而資本與權(quán)力的價(jià)值最大化式頂層設(shè)計(jì)的管控是以價(jià)值為核心的內(nèi)在框架,，把這二者的關(guān)系顛倒了,，思考與結(jié)論就會(huì)輕飄飄。套用被用濫了的阿里巴巴,，我們?nèi)匀粫?huì)看到,，以核心出資人價(jià)值最大化的權(quán)力控制與利益虹吸為內(nèi)在骨架，而外部的高度可歌可泣的組織智商化，民主化運(yùn)營(yíng)等外顯運(yùn)作,，即是實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值的路徑,，也是一個(gè)企業(yè)越來越社區(qū)化，生態(tài)化的必然,，但一定要看到兩個(gè)企業(yè)-----一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人看到的溫情脈脈的，生機(jī)勃勃的,，活躍的，協(xié)同的企業(yè),，另一個(gè)是背后的，把所有剩余價(jià)值,，剩余控制權(quán)集成在一起的資本家看到的企業(yè)運(yùn)作真相透視圖,。理想的共產(chǎn)主義式大同世界,，不會(huì)在無利益主體無權(quán)利主體無硬約束的協(xié)同合作的呼喊和憧憬中到來,；而私利私產(chǎn)的利益最大化反而會(huì)帶來企業(yè)層面因逐利而產(chǎn)生高度共振式協(xié)作-----但沒忘了,，沒有管控的內(nèi)在骨架,，外部那種高度美好的協(xié)同就成了泛民主了,。甚至喊出管控必須被拋棄的華為的任正非先生,，其實(shí)還在強(qiáng)化華為的管控--從IBM式管控到平臺(tái)統(tǒng)籌下的業(yè)務(wù)當(dāng)?shù)鼗�式管�?---企業(yè)家有時(shí)候的表述,，必須看他的語境,，他的真正意思絕不是管控必死之類的,，而是試圖用某種文革式，矯枉式提法來沖擊大集團(tuán)病,。看看他一貫的做法,，提法就知道了,。

5,， 任何時(shí)代,，企業(yè)需要和社會(huì)思潮保持一致,，都需要與時(shí)俱進(jìn)的進(jìn)化，但原則基本不變,，即塊頭越大越需穩(wěn)中求進(jìn),，大部分存量加一部分增量,，大部分保持不掉隊(duì)加小部分保持超前，大部分做常規(guī)業(yè)務(wù)加小部分做創(chuàng)新業(yè)務(wù),，是個(gè)二八原理的樣子,。但我們必須記住幾點(diǎn)大集團(tuán)往往是后發(fā)的，是晚變革的,，是享受先發(fā)者的探索成果的,。這和大集團(tuán)變革慣性大,，掉頭難，文化轉(zhuǎn)型難,，從總部倡導(dǎo)到子公司實(shí)施過程長(zhǎng)有絕對(duì)的的關(guān)系。也和大集團(tuán)資源多,，結(jié)構(gòu)大,，一旦別人探明了路可以立即拔腳跟上有關(guān)系,�,？纯打v訊，阿里巴巴等企業(yè)多次在別人做出業(yè)務(wù)創(chuàng)新后再跟進(jìn)反超我們就知道了,。激進(jìn)的創(chuàng)新往往是小企業(yè)的專利,，是以小博大的必然,，卻是大多數(shù)集團(tuán)的畏途,，為變革而變革絕不是大集團(tuán)的主路徑,。

6,， 大集團(tuán)的母公司價(jià)值最大化的動(dòng)力來源就在于，母公司不僅向子公司注入貨幣資本,，還注入管理及制度資本,，經(jīng)營(yíng)技術(shù)資本，人力資本,，軟實(shí)力資本等多種注入因素,，通過思想，模式,，創(chuàng)新,，最佳管理實(shí)踐，聯(lián)盟等諸多因素的平臺(tái)化,，制度化,，服務(wù)化來支撐子公司，獲得溢出性收益,，子公司自身的創(chuàng)新業(yè)一定給母公司帶來溢出性收益,，但集團(tuán)越大，越傾向于多種資本注入溢出為主,，所以一個(gè)擁有對(duì)子公司約束導(dǎo)引架構(gòu)的母公司的存在,，是管控不可回避的現(xiàn)實(shí)

四，有極強(qiáng)時(shí)間區(qū)間特色的戰(zhàn)略性任務(wù)的組織所對(duì)需的管控和長(zhǎng)期建設(shè)型組織的管控截然不同

上海國(guó)際此次被賦予的戰(zhàn)略性重任,，不光事關(guān)重大,，而且是有時(shí)間區(qū)間的一個(gè)階段性戰(zhàn)略任務(wù)，最晚到十三五末,，最早到十三五中,，這個(gè)任務(wù)就要基本完成，屆時(shí)上海國(guó)際要被賦予其他重要任務(wù),，來更好的為四個(gè)中心,，自貿(mào)區(qū)和長(zhǎng)三角深度一體化服務(wù)。

那么,，既然是個(gè)有時(shí)間限制的階段性任務(wù),，必須采用類似奧卡姆剃刀式的尖銳，直搗黃龍式去設(shè)計(jì)一個(gè)時(shí)間緊迫,，必須用一個(gè)現(xiàn)實(shí)性很強(qiáng)的設(shè)計(jì),，使得短期內(nèi)特殊結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)去生發(fā)出特殊職能去完成流動(dòng)和清殼重任，而不是基于漫長(zhǎng)的,，向著理想境界（互聯(lián)網(wǎng)化組織,，高民主化組織，高激活自耦合組織）走去,。

要格外注意區(qū)別階段性任務(wù)導(dǎo)向組織和長(zhǎng)期使命引導(dǎo)型組織的管控體系設(shè)計(jì),，可以說用一個(gè)貌似商業(yè)民主化上正確，社會(huì)思潮和權(quán)力結(jié)構(gòu)正確的方法論,，但卻沒有時(shí)間緊迫感和操作現(xiàn)實(shí)感,，是那篇博客所述管控體系最大的硬傷,。

這種沒有時(shí)間約束的理想化的管控，需要漫長(zhǎng)的管控文化和組織智商培育,，需要組織完成革命性的運(yùn)作方式轉(zhuǎn)型,，可是就怕還沒到那一天,，黃花菜都涼了,。

商業(yè)是個(gè)很現(xiàn)實(shí)的東西,，我們必須行圓思方，在理解未來是怎樣的,，社會(huì)發(fā)生怎么的變化的前提下,，靈活而現(xiàn)實(shí)的完成當(dāng)下的戰(zhàn)略任務(wù)，并做好不斷進(jìn)行變革的準(zhǔn)備,。但切記必須是窗口期迅速突變與一段時(shí)間內(nèi)逐步漸變的結(jié)合,，而且突變后必須令到組織迅速能切換到該狀態(tài)中去，簡(jiǎn)言之就是小步快跑式追逐最大化現(xiàn)實(shí)利益與可進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之間的平衡,。

五,，重點(diǎn)不是母公司常態(tài)定位探討，而是新背景下總部建設(shè),，尤其是特殊職能如何搭建,，能力化，有效運(yùn)轉(zhuǎn)

綜上可以看出,，此次上海國(guó)際集團(tuán)的所謂管控,，其實(shí)不是一個(gè)完整的管控---不涉及到常態(tài)集團(tuán)公司需要的一個(gè)管控必須對(duì)子公司的定位，戰(zhàn)略角色的重大調(diào)整,，也不涉及到母公司用一個(gè)整體方案對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行引導(dǎo)和價(jià)值整合,，更不涉及到對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)方式的戰(zhàn)略性指導(dǎo)。換言之通常的集團(tuán)管控是,，圍繞著戰(zhàn)略,，圍繞著運(yùn)作模式，母公司為此忙碌,，子公司也圍繞不同定位而更忙碌,，多個(gè)忙碌被整合出巨大價(jià)值。

而上海國(guó)際此次導(dǎo)入管控的其實(shí)個(gè)有所側(cè)重的個(gè)性化定義管控---以母公司為主導(dǎo)的資產(chǎn)流動(dòng)管理和清殼平臺(tái)打造的運(yùn)作,，在不影響子公司運(yùn)作的前提,，通過資本運(yùn)作向子公司注入價(jià)值或從個(gè)子公司中移出價(jià)值�,？偛拷ㄔO(shè)和運(yùn)作使得好壞是決定該戰(zhàn)略性任務(wù)執(zhí)行的好不好,，能不能在約定時(shí)間內(nèi)完成的關(guān)鍵。

所以把重點(diǎn)放在常態(tài)的母公司是幾個(gè)中心上，看起來好像沒錯(cuò),，其實(shí)只不過是把重要的,，棘手的任務(wù)文牘化而已----請(qǐng)問，一旦遇到較難解決的問題,，把這幾個(gè)問題的關(guān)鍵詞找出來，后面加上后綴---中心---就可以了嗎,？

所以此次上海國(guó)際管控體系設(shè)計(jì)的核心是總部建設(shè),，是一個(gè)如何綜合使用組織建設(shè)，能力建設(shè),，外包于中介服務(wù),，戰(zhàn)略聯(lián)盟打造，特殊組織手法等手段,，打造一個(gè)能夠真正把這些任務(wù)推動(dòng)起來,，牽頭組織起來的總部。

那篇博客這種貌似全面,，其實(shí)重點(diǎn)不突出,，穴位找不準(zhǔn)的指導(dǎo)思想更像是大學(xué)教授們前瞻的基礎(chǔ)研究，現(xiàn)實(shí)的咨詢方案必須更具備商業(yè)性,。

咨詢不是創(chuàng)新的實(shí)驗(yàn)工場(chǎng),，集團(tuán)越大越復(fù)雜，就越對(duì)系統(tǒng)性突變排斥,，不光是保守與激進(jìn)的問題,，而是一個(gè)如何巧妙的找著蝴蝶效應(yīng)的那只翅膀的問題----在不對(duì)大系統(tǒng)進(jìn)行破壞式手術(shù)的前提下，如果找著一個(gè)基本的著手點(diǎn),，二這個(gè)額點(diǎn)又往往能由小帶大嗎,，由局部而擴(kuò)散的帶動(dòng)該集團(tuán)變革的多米諾骨牌效益，這就要求咨詢方案要更準(zhǔn)確,，不能面面俱到式逐層掃描做咨詢,，地毯式搜索做咨詢，而更接近于剪刀手式外科手術(shù),，拿著一把銳利的手術(shù)刀,，對(duì)管理原理和整體解決方案進(jìn)行個(gè)性化裁剪，在問題領(lǐng)域和解決方案模塊上,，甚至要比企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)管理課題的判斷更準(zhǔn)確更狠,，否則要咨詢公司干什么呢？

尤其此次上海國(guó)際集團(tuán)的管控是個(gè)時(shí)間約束性極強(qiáng)的階段性管控方案,，尤其不能沒有約束,，沒有時(shí)間緊迫感的，按照正確的方案做事，而努力因回到把事情做正確上來,。

六,，上海國(guó)際此次背景下的管控應(yīng)該是雙維度管控：所屬產(chǎn)權(quán)的子公司管控+聯(lián)盟與協(xié)作企業(yè)構(gòu)成的生態(tài)鏈管控

上海國(guó)際作為一個(gè)超大型組織，此次做一個(gè)有明顯階段性,，重點(diǎn)格外突出,，任務(wù)前所未有，重點(diǎn)在母公司本級(jí)作為的特殊個(gè)性化管控模式,，特別需要進(jìn)行開創(chuàng)性設(shè)計(jì)---要做好雙維度管控：所屬產(chǎn)權(quán)的子公司管控+聯(lián)盟與協(xié)作企業(yè)構(gòu)成的生態(tài)鏈管控,。

這個(gè)新管控模式到底為什么服務(wù)的呢？就是為資產(chǎn)流動(dòng)和清殼服務(wù)的,，那么,，構(gòu)成流動(dòng)和清殼的核心能力來自哪里呢？

答案很真切---一方面是上海國(guó)際集團(tuán)總部怎么利用集團(tuán)內(nèi)部一切組織乃至行政要素,，打造一個(gè)積極的,，可以服務(wù)于整盤資產(chǎn)價(jià)值挖掘的運(yùn)營(yíng)體系及其管控模式。同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)這還不夠,，這種資產(chǎn)流動(dòng)和價(jià)值發(fā)現(xiàn)決不能通過區(qū)區(qū)這點(diǎn)職能就可以完成,，所以，在此基本基礎(chǔ)上,，必須打造一個(gè)把各種中介,，關(guān)聯(lián)與協(xié)作企業(yè)，聯(lián)盟,，其他金融機(jī)構(gòu)與平臺(tái)等等多種外部因素打造成一個(gè)生態(tài)鏈,，用一個(gè)廣泛的合作方式把各種外部機(jī)構(gòu)鏈接在一起，并作為生態(tài)鏈鏈主來促進(jìn)外部機(jī)構(gòu)的協(xié)作,，當(dāng)然這個(gè)協(xié)作不能光是憑著美好的理念,，認(rèn)識(shí)，陽光而民主的心態(tài)即可,，還要通過商業(yè)模式,，合約，利益分享,，責(zé)任,，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等方式，把這個(gè)生態(tài)鏈也管控起來,。

這種管控完全不同于企業(yè)內(nèi)的管控,，具體內(nèi)容如果有興趣請(qǐng)?jiān)斠娢业淖咀鳌冻��?jí)集團(tuán)管控》，此處限于篇幅,，遺憾的不能深談了,。

超級(jí)集團(tuán)管控的六個(gè)由內(nèi)而外,，逐步擴(kuò)展的的管控體系

七，上海國(guó)際集團(tuán)新模式管控的最急迫的問題不是激活子公司運(yùn)營(yíng)活力,，而是如何形成一個(gè)流動(dòng)管理體系---對(duì)流動(dòng)對(duì)象,，流動(dòng)方式， 流動(dòng)對(duì)象,，流動(dòng)管理的高效敏捷型管理平臺(tái)

那么上海國(guó)際集團(tuán)的新管控模式最急迫的問題是什么呢,？

不是激活子公司活力，這個(gè)答案是個(gè)政治上正確的安全說法,，沒有什么實(shí)際意義,，此次上海國(guó)際進(jìn)行管控的重點(diǎn)是三五年內(nèi)完成金融資產(chǎn)流動(dòng)及清殼任務(wù)，母公司在其中擔(dān)任七成以上的組織和促進(jìn)工作，子公司一方面是資產(chǎn)流動(dòng)的被動(dòng)配合者,，一方面是自主拿出方案后的向上營(yíng)銷者,，還有一方面是自主打造自身的小生態(tài)鏈,，子公司的這些作為不是通過一個(gè)什么活力促進(jìn)機(jī)制完成的，更多的是一個(gè)流動(dòng)研究,，流動(dòng)戰(zhàn)略,，流動(dòng)方案,，流動(dòng)轉(zhuǎn)項(xiàng)服務(wù)能力打造的結(jié)果。

所謂在在上海國(guó)際集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)中,，在母子公司之間的分權(quán)上引入負(fù)面清單法更是沒有頭腦,，上海國(guó)際必須認(rèn)清當(dāng)前的緊迫性不在于什么對(duì)子公司進(jìn)行鼓勵(lì)和促進(jìn),，而在于如何打造一個(gè)流動(dòng)管理體系---對(duì)流動(dòng)對(duì)象，流動(dòng)方式,， 流動(dòng)對(duì)象，流動(dòng)管理的高效敏捷型管理平臺(tái),。

這個(gè)平臺(tái)的打造,，是此次管控的抓手，也是重點(diǎn),，但這個(gè)平臺(tái)不是一個(gè)概念性的,，而是一個(gè)開環(huán)運(yùn)作的的操作體系,。這個(gè)體系已經(jīng)超出了通常管控的范疇,，到了管控與運(yùn)營(yíng)的交匯地帶,。

但在緊迫的時(shí)間內(nèi),，要快速用結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)生成功能,，要用職能運(yùn)營(yíng)來把這個(gè)前所未有的管控實(shí)施起來并持續(xù)糾偏優(yōu)化，這才是此次上海國(guó)際設(shè)計(jì)管控的根本任務(wù)吧—支撐戰(zhàn)略性任務(wù)的實(shí)現(xiàn),，而不是因?yàn)槭莻�(gè)課題，就可以做的務(wù)虛和概念性一點(diǎn),。

綜上所述,，我們得出六個(gè)結(jié)論：

1,， 上海國(guó)際集團(tuán)此次做新管控模式,，必須先有集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式,，再由它來引領(lǐng)和決定管控模式設(shè)計(jì)。

2,， 理想國(guó)式的耦合諧振式管控呼喚是個(gè)哲學(xué)境界和思想高度,，不能作為現(xiàn)實(shí)方案,，母公司對(duì)子公司的約束導(dǎo)引架構(gòu)的缺失，一定會(huì)導(dǎo)致該種提法下的集團(tuán)基金經(jīng)理化,，那上海市政府和國(guó)資委要這么一個(gè)上海版“匯金公司”有什么意思,？

3， 面對(duì)這么一個(gè)特殊的戰(zhàn)略任務(wù),，上海國(guó)際集團(tuán)要有極強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性來在短期內(nèi)使得這個(gè)戰(zhàn)略職能跑起來。

4,， 一個(gè)能承擔(dān)當(dāng)下任務(wù)的總部建設(shè)是其上海國(guó)際此次任務(wù)能否高質(zhì)量完成此次賦予重任的關(guān)鍵,。

5,， 上海國(guó)際集團(tuán)既要管好內(nèi)部子公司的資產(chǎn)流動(dòng),，更要管好服務(wù)于這個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)的生態(tài)鏈。

6,， 流動(dòng)管理平臺(tái)是此次做好上海國(guó)際管控的關(guān)鍵,。

綜上幾個(gè)建議,，希望隊(duì)對(duì)上海國(guó)際集團(tuán)此次的階段性運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型和管控模式創(chuàng)新有所幫助,，衷心希望上海國(guó)際所承擔(dān)的這樣一個(gè)任務(wù)的開創(chuàng)性完成也好，管控模式的設(shè)計(jì)也好,，都取得良好的成效。

所以一種對(duì)上海國(guó)際的歷史情感和對(duì)上海改革的責(zé)任,，使得我對(duì)著一篇短文延伸開來,，進(jìn)行了較為深入的闡述,。不當(dāng)家不知材米貴,，沒有全局觀,，不知妥協(xié)和漸變的難,，希望內(nèi)部人,，懂行人，感同身受者多批評(píng),。

如果有渠道能告知上海國(guó)際此次咨詢相關(guān)人事,，更歡迎切磋商榷。

不成熟及片面之處在所難免,。請(qǐng)關(guān)心,，愛護(hù)上海國(guó)際的朋友們進(jìn)行指正,，也可以直接聯(lián)絡(luò)或當(dāng)面辯論,，我生平秉持一個(gè)原則,；能者為師。

但愿由此又能認(rèn)識(shí)幾個(gè)老師和朋友,，那將是我最大的欣慰,。