在共同目標(biāo)下,，終端為王,，總代才能為霸,；零售強勢,，批發(fā)才能強勢,；一線賺錢,，總代才能賺更多更長遠的錢!

　　區(qū)域總代理,，書面上稱為總經(jīng)銷商,，雖然兩者在概念上有區(qū)別,，但在鞋行業(yè),，習(xí)慣上對他們稱呼一樣。從90年代末的白手起家到如今的激烈競爭，區(qū)域總代們遭遇瓶頸了,，需要轉(zhuǎn)型了,。

　　市場競爭中要做狼，不做羊,，目前一些總代已經(jīng)嘗試改變現(xiàn)狀,，但做法通常是以下兩點：

　　盲目提高批發(fā)價

　　一部分總代們急功近利，目光短淺,。希望依靠提高批發(fā)價,，減少終端投入來獲取更多利潤。殊不知,，在品牌價值沒有提高的情況下盲目提高單價,，不僅加盟商不接受，消費者更是不買賬,，這樣做的后果,，無異于慢性自殺。

　　開起自營專賣店

　　這部分總代開自營店的初衷不是為了打品牌,，樹形象,，而是為了處理貨品，消化庫存,，他們不指望這些專賣店能夠創(chuàng)造多大收益,，用他們的話來說，就是能夠保得住自營店的日常費用,，達到收支平衡就可以了,，不賺零售的錢，只賺批發(fā)的錢,。以此來維持昔日的總代利潤,。

　　不否認以上兩點能夠適度改善總代們的現(xiàn)狀，但也談不上可持續(xù)的良策,。筆者依據(jù)多年市場經(jīng)驗，追加四個途徑,，為總代理們提供一些參考,。

　　1、做硬件,，也要做服務(wù)

　　鞋革品牌操作門店,，不管是直營店，還是加盟店或聯(lián)營店,，品牌運營商,、中間商、終端商三位一體在營銷組合方面的整合投入，有了1+1+1>3的資源釋放,，其間植入管控與反饋機制,，優(yōu)勢就會聚焦終端，讓門店要贏在硬件的起點,，勝在管理上的趕超,。如果用雙開間的門店去與對手的單開間門店比拼，用拐角店去與街邊的雙開間比拼,，用大店與小店比拼,，難度可想而知，要知道顧客也會看實力,，門店想要在鞋革產(chǎn)品上積累財富,，首先要硬件好，門店屬稀缺資源,，要勇敢地搶占制高點,，這個過程，也可以快速地以點帶面,，也可以培養(yǎng)積累,，轉(zhuǎn)化弱勢地位。其次就是門店要用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去影響顧客,，不斷地做顧客的服務(wù),，讓人氣跟著你走，你也會先富起來,。

　　2,、培養(yǎng)“拼命三郎式”管理團隊

　　前段時間，正是總代們忙著處理老庫存的時間段,，把單店活動做成日銷400雙鞋的一位朋友說：“貴州的同事太辛苦了!”別看這么簡單的一句話,，貴州團隊的苦，也是一種樂,，他們的結(jié)果表明過程中的苦是值得的,。詳細了解后得知，他們的這次活動,，經(jīng)過了周密的策劃到分工的細化安排,，并導(dǎo)入了激勵機制，連續(xù)幾天日均近10萬元的營業(yè)額終于使他們創(chuàng)造了記錄,，這就是拼命三郎式的高效作業(yè)團隊所為,。

　　3、率先模仿就是創(chuàng)新

　　模仿的辯證意義一開始是“亦此亦彼”,，扮演的角色是追隨者,，而后在模仿中追趕、超越，后發(fā)制人,，然后轉(zhuǎn)型為市場上的挑戰(zhàn)者,，這時就是“非此即彼”。據(jù)說,，娃哈哈的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略是以模仿,、追蹤為主的。宗慶后一再強調(diào)“只要領(lǐng)先半步就行”,，從這個角度而言,，率先模仿，本身就是一種創(chuàng)新,，因此中國的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的康莊大道上模仿的同時,，也要“非此即彼”，樹立自己的個性,，在模仿上比別人捷足先登,，并力求超越對手，最后創(chuàng)新突圍,。

　　4,、算好一筆賬

　　總代要對店鋪開發(fā)和維護進行成本預(yù)算，給自己設(shè)定好底線,，但這并不是全部,，在“在底線上跳舞”才是關(guān)鍵。要設(shè)置目標(biāo),，量化到日,、周、旬,、月,、季、年度中,，給員工激勵,，促使目標(biāo)的實現(xiàn)與達成。這個月沒有完成的任務(wù),，除了按反醒原則和按流程規(guī)辦外,，必須在下個月通過措施借助資源來彌補，與時間賽跑,，與優(yōu)秀員工競崗,，與對手比拼,，這樣就不會產(chǎn)生糊涂的帳,，也不會走沒有方向的路。在上述基礎(chǔ)上，錢要用在刀刃上,，聚焦搞響幾個市場,，解決“錢難賺，投資難”的問題,，形成自己“實打?qū)?SPAN lang=EN-US>”的生存之道,。