銷售，是公司最基本的生存職能，而銷售部是公司部門中最一線的職能部門,。銷售的好壞直接關(guān)系到公司業(yè)績的盈虧,，以及公司的整體運營狀況。因此,，銷售部的工作職責(zé)該如何安排是公司關(guān)心的事情,。以衛(wèi)浴公司的銷售部為例，筆者對銷售部的工作職責(zé)提出一些構(gòu)想,。

       筆者認為,，其實銷售部的工作職責(zé)無非就是“開源”、“固沙”,。

       我們常說“開源節(jié)流”,，其中的“開源”就是開發(fā)新的利潤來源，為公司增加更多收益,。對于銷售部而言,，開拓新的衛(wèi)浴渠道網(wǎng)點，是作為銷售人員應(yīng)該有的業(yè)務(wù)能力,，也是其績效考核的主要指標(biāo)之一,。

       渠道的開拓，是公司實現(xiàn)銷售網(wǎng)點覆蓋,、搶占衛(wèi)浴市場份額,，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的有效途徑。現(xiàn)在隨著城鎮(zhèn)化進程的加速,，很多衛(wèi)浴品牌已經(jīng)將觸角伸向三四線的新城鎮(zhèn),。衛(wèi)浴市場的蛋糕看似很大，卻也經(jīng)不起那么多品牌來分割,，誰能最快速的滲透,，就能掌握新城鎮(zhèn)市場爭占的主動權(quán)，為公司的業(yè)績提升增加更有利的因子,。

       雖然開拓渠道是公司成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的有效途徑,，但銷售人員所開拓的渠道是否真的有效呢？

目前在衛(wèi)浴行業(yè)中,，門店開得很快,，同時卻也倒得很迅速,，這是衛(wèi)浴行業(yè)普遍存在的惡性循環(huán)現(xiàn)象。這就需要我們的銷售人員推行銷售的“固沙”工程,。

       眾所周知,，早期在西部大開發(fā)過程中，西北的植被被嚴(yán)重破壞,，沙塵化日趨嚴(yán)重,，而后只能重新回頭實施“固沙”工程，才不至于西北環(huán)境全面惡化,，從而影響其他地區(qū),。

       衛(wèi)浴企業(yè)的在開發(fā)渠道就與西部大開發(fā)相似，而門店的“開”“關(guān)”就是就是植被破壞導(dǎo)致的惡性影響,。所以就得“固沙”,，就得進行市場維護，才不會讓整個衛(wèi)浴市場混亂,，乃至崩潰,。

       營銷大師菲利浦·科特勒在整合營銷中提到一個法則：開發(fā)一個新客戶的成本等于維護一個老客戶的2倍，而維護一個老客戶的價值卻等于開發(fā)一個新客戶價值的5倍,。由此可見,，維護比開發(fā)更為重要。這里的維護,，筆者認為在衛(wèi)浴行業(yè)中主要得從兩個方面進行維護,，一個是經(jīng)銷商，另一個是消費者,。

       衛(wèi)浴經(jīng)銷商的維護,，更多的是考慮如何幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)門店的盈利。經(jīng)銷商就如同流沙,，沒把他們照顧好,，就會移動、惡化,，出現(xiàn)門店開了倒,，倒了又開的惡性循環(huán)，或者是轉(zhuǎn)做其他衛(wèi)浴品牌,，縮小我們品牌的市場份額。

       銷售人員作為公司與經(jīng)銷商之間的橋梁,，服務(wù)好經(jīng)銷商,，是其應(yīng)盡的責(zé)任，經(jīng)銷商是公司的利潤來源之一,，不可不重視,。銷售人員需要充分發(fā)揮自身的主觀能動性,，想盡方法幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)衛(wèi)浴門店的盈利，指導(dǎo)經(jīng)銷商進行下線網(wǎng)點開發(fā)與維護,，讓經(jīng)銷商對公司,、對品牌的信任感有所加強，讓公司的銷售管道順流暢通,。

       再者就是消費者的維護問題,，對于消費者的維護更多的是靠售后服務(wù)來實現(xiàn)的。尤其是衛(wèi)浴產(chǎn)品這類耐用品,，對售后服務(wù)的要求更加嚴(yán)格,。消費者的使用感受直接影響到消費者對企業(yè)的評價，也會影響到衛(wèi)浴品牌的后續(xù)消費能力,。

       不止經(jīng)銷商似沙,，消費者也是沙，會被如風(fēng)的差評吹走,。銷售人員還有一個工作職責(zé)就是維護消費者對品牌的口碑,，避免出現(xiàn)消費者的對品牌的惡性評價。一個消費者的差評,，足以讓品牌失去250個潛在客戶,，諸如“科勒潔具售后門事件”“帝王馬桶質(zhì)量門事件”等，如果處理不當(dāng)?shù)脑�,，就會為企業(yè)帶來難以估計的損失,。而銷售人員身處市場的第一線，與消費者的距離最近,，對于消費者的投訴意見必須第一時間給予協(xié)調(diào)解決,，避免出現(xiàn)口碑事故。

       對于銷售人員的工作職責(zé),，主要也就是開發(fā)與維護,，而他們的績效考核指標(biāo)自然也是需要與這兩點相關(guān)聯(lián)才能起到有效的監(jiān)督、激勵作用,。

       關(guān)于衛(wèi)浴行業(yè)銷售部人員的績效考核的基本指標(biāo),，筆者覺得應(yīng)該包含五金網(wǎng)點數(shù)、專營店數(shù)量,、專賣店數(shù)量,、經(jīng)銷回款金額、經(jīng)銷商的評價,、消費者的評價這幾個要素,。而我們可以設(shè)定一個績效量化公式來更直觀的對銷售人員加以考核。

       如果以PV代表績效總值（Performance Value）,、NU代表網(wǎng)點數(shù)（Network Number）,、DR代表經(jīng)銷商回款金額（Dealer Returns）,、DE代表經(jīng)銷商的評價（Dealer Evaluation）、CE代表消費者的評價（Consumer Evaluation）,，則筆者假設(shè)的績效考核量化模型為PV=（NU+DR）x（DE+CE）或者是PV=（NU+DR）-（DE+CE）,。

       其中網(wǎng)點數(shù)包括五金網(wǎng)點、專營店,、專賣店,；經(jīng)銷商的評價中，其門店的關(guān)閉或轉(zhuǎn)做其他品牌也算是對銷售人員工作的差評,。

       例如：某一衛(wèi)浴品牌的銷售人員受命負責(zé)山東地區(qū)的銷售,，而在山東地區(qū)的一個月內(nèi)，他順利地為公司開發(fā)了1個專賣店,、1個專營店,，而他所轄地區(qū)的經(jīng)銷商也在這個月給公司回款了100萬，達到了公司的要求,，不過卻只開了5個五金網(wǎng)點,，與公司的要求還差5個，那這個銷售人員的業(yè)績則可以如此裁定,。

       如果該衛(wèi)浴公司將五金網(wǎng)點數(shù),、專賣店數(shù)量、專營店數(shù)量,、回款金額的工作績效比例分別設(shè)置為30%,、25%、25%,、20%,，則上述的銷售人員業(yè)績則只完成70%的工作。當(dāng)然,，如果有額外的業(yè)績績效獎勵也可以疊加,。

        同時，如果在這個月內(nèi),，在該銷售人員所轄片區(qū)內(nèi)出現(xiàn)消費者投訴,、有一家經(jīng)銷商突然間轉(zhuǎn)做其他品牌了，那就是該銷售人員的失職,，理應(yīng)接受懲罰以作警戒,。在其業(yè)績基礎(chǔ)上，扣除一定比例的績效,，這可以從側(cè)面督促銷售人員對衛(wèi)浴品牌進行自覺性的維護,，為品牌在市場上的美譽度加分。在品牌影響力提升的同時,，也會促進衛(wèi)浴產(chǎn)品的銷售業(yè)績提升,。（文/呂敦紅）

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