當(dāng)前，農(nóng)業(yè)區(qū)域品牌多，但真正取得實(shí)效，實(shí)現(xiàn)暢銷者少,。

佳沛獼猴桃來自域外，也是個(gè)例外。

數(shù)據(jù)顯示,，近三年，佳沛在中國平均年增長率超過15%,，2017財(cái)年,，銷售額高達(dá)22億元,，占全球總銷售額的20%，佳沛首席執(zhí)行官表示未來3-4年,，佳沛在中國的銷售額將實(shí)現(xiàn)翻番,，持續(xù)領(lǐng)跑中國市場。

為什么同為區(qū)域品牌,，佳沛能規(guī)避掉我國農(nóng)業(yè)區(qū)域品牌雷聲大,、雨點(diǎn)小，有創(chuàng)建,、無運(yùn)營的問題,，一直持續(xù)健康發(fā)展呢？

在糧策品牌研究院程青云看來,，佳沛暢銷的核心動力來源于其獨(dú)特的主體化運(yùn)營模式,，其自組織性起，因品牌性而立,，最終因市場消費(fèi)性而止,，農(nóng)民、政府,、協(xié)會,、科研、企業(yè)多要素完成了聚集性閉合化循環(huán)運(yùn)營,。

如果說國內(nèi)區(qū)域品牌各參與要素看起來像一堆散落在地的珍珠,，佳沛因?yàn)檎业搅藢⒄渲榇�起來的主體線，所以就成為了價(jià)值連城的項(xiàng)鏈,，光輝奪目,，輝耀全球。

佳沛運(yùn)營史  一部新西蘭獼猴桃果農(nóng)自覺的品牌市場史

佳沛獼猴桃最早的種植歷史可以追溯到1920年,，品種由一位名叫萊特海華德的人培育而成,，1934年前后，獼猴桃也就是奇異果開始在新西蘭大面積種植,，1952年,，新西蘭獼猴桃開始走出本土，向外埠出口,。

從1952年到1987年前后,，受出口刺激，新西蘭獼猴桃進(jìn)入了大發(fā)展時(shí)期,，種植面積高達(dá)10580 公頃,，種植果農(nóng)高達(dá)2700名左右，雖然一些果農(nóng)種植面積低于5公頃，但普遍有自己的品牌,，整個(gè)新西蘭獼猴桃產(chǎn)業(yè)處于極速擴(kuò)張也急速混亂的狀態(tài)中,。

而一切的變化起始于1988年，由于新西蘭獼猴桃出口數(shù)量巨大,，影響他國利益,，美國對新西蘭獼猴桃開始實(shí)行反傾銷，隨之日本也傷口撒鹽,，拒絕進(jìn)口新西蘭獼猴桃,，新西蘭獼猴桃產(chǎn)業(yè)瞬間斷崖式下跌，損失慘重,。

痛定思痛,，變革圖存，自此,，新西蘭進(jìn)入了由個(gè)體發(fā)展向整合發(fā)展的轉(zhuǎn)變,，抱團(tuán)出擊，打造區(qū)域品牌的戰(zhàn)略發(fā)展階段,。

與國內(nèi)區(qū)域品牌打造不同的是,，新西蘭獼猴桃區(qū)域品牌從始到終都是一個(gè)主體化非常明確的工程。

從組織形式上,，新西蘭獼猴桃不像國內(nèi),，區(qū)域品牌是由政府、協(xié)會高位推動,，企業(yè),、農(nóng)民低位支持，以授權(quán)為新核心的組織結(jié)合形式,，而是由果農(nóng)自愿組建“營銷局”,，自覺組建公司，然后由政府支持的發(fā)展模式,。因?yàn)槠放票旧砭褪怯刹俦P者自己打造的,，所以最大化激發(fā)了區(qū)域品牌的主體積極性，能始終葆有推動的激情,。

從市場運(yùn)營上,，新西蘭獼猴桃也不是一開始就推出“佳沛”品牌,，走高舉高打的發(fā)展路徑,，而是基于市場發(fā)展階段，先通過運(yùn)營主體實(shí)現(xiàn)區(qū)域資源的整合,，完成品種選育,、種植、采收,、包裝,、儲藏,、物流、配售,、廣告的統(tǒng)一,，在此基礎(chǔ)上，后推出了識別更為集中的“佳沛”品牌,，從而確保了組織與市場等產(chǎn)業(yè)資源的聚合性,，最大化確保了區(qū)域品牌對于市場沖擊的有力。

另外,，從利益鏈上,，因?yàn)樾挛魈m獼猴桃從組織到運(yùn)營皆由農(nóng)民為主體推動完成，所以在利潤分配上,，按勞分配,，區(qū)域品牌市場運(yùn)營的好壞直接關(guān)系農(nóng)民的收益、公司的利益,，“與己相關(guān)皆賣命”,，最大化保障了產(chǎn)業(yè)市場運(yùn)營的穩(wěn)定性。

正是這種產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定性,，市場資源的整合性和組織形式的一體性,，讓新西蘭獼猴桃區(qū)域品牌的主體化模式就像一柄尖刀，規(guī)避了區(qū)域品牌公地?zé)o人管,，一控就死,，一放就亂的問題，成為了新西蘭的一張水果名片,，雄霸全球,。

新西蘭獼猴桃主體化模式的1+4工程

具體來說，1為從自發(fā)到自覺的市場化農(nóng)民,，4則是組織,、企業(yè)、品牌,、股份的配套化,。

從自發(fā)到自覺的市場化農(nóng)民是新西蘭獼猴桃持續(xù)發(fā)展的核心主體，也是基石,。如上所述,，其最初決定捆綁到一起創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化區(qū)域品牌是市場倒逼所致，但隨著新西蘭獼猴桃再次跨洋出海,，形成規(guī)模效益,，打造區(qū)域品牌就逐漸成了新西蘭果農(nóng)的自覺選擇。

這種自覺選擇最大的表現(xiàn)就是“新西蘭奇異果營銷局”的成立。其的職能相當(dāng)于我國的協(xié)會組織,，不同的是,，新西蘭奇異果營銷局不是政府、民間的銜接單位,，也不是政府官員任職,，而是由果農(nóng)組成的營銷組織，主要功能是在政府支持下,，保證當(dāng)?shù)孬J猴桃區(qū)域品牌,、產(chǎn)業(yè)有序發(fā)展。

從1988到1997年,，新西蘭奇異果營銷局顯著的功績有二：

第一,、在新西蘭奇異果營銷局組織監(jiān)督下，不僅最初有強(qiáng)烈意愿做區(qū)域品牌的2000果農(nóng)注銷了自己的品牌,，而且少數(shù)不愿意注銷的果農(nóng),，因?yàn)楸粻I銷局限制單獨(dú)出口銷售，從而保證了區(qū)域品牌的單純和市場集中效應(yīng),。

第二,、在營銷局的努力下，當(dāng)?shù)卣�府對獼猴桃區(qū)域品牌進(jìn)行了立法,，新西蘭政府規(guī)定,，果農(nóng)不可擅自向國際市場銷售新西蘭奇異果，任何果農(nóng)以個(gè)人的名義出口銷售被視為違法,。

內(nèi)有政府立法,，外有營銷局核查監(jiān)督，自此,，新西蘭區(qū)域品牌獼猴桃真正成為了一顆品質(zhì),、標(biāo)準(zhǔn)雙重統(tǒng)一的果子。

市場瞬息萬變,，要讓區(qū)域品牌長效發(fā)展,，也必須隨時(shí)而變。正是為了應(yīng)對國際市場的變化,，1997年,，新西蘭奇異果營銷局順應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律，改組成“ZESPRI新西蘭奇異果國際有限公司”,，統(tǒng)一負(fù)責(zé)新西蘭獼猴桃在全球的銷售,。

如果說企業(yè)化保證了新西蘭獼猴桃市場競爭的銳利度，那么同期推出的“佳沛”品牌就保證了新西蘭獼猴桃認(rèn)知識別的統(tǒng)一性,。其一直以健康生活為導(dǎo)向,，通過不間斷的品牌化推廣措施，實(shí)現(xiàn)市場需求引導(dǎo),，數(shù)據(jù)顯示,，目前新西蘭佳沛奇異果每年出產(chǎn)量達(dá)7000萬箱，99%出口,，銷售市場遍及全球70多個(gè)國家和地區(qū),，占全球奇異果市場總銷量的33%，高居世界第一,。

這種組織化,、企業(yè)化、品牌化讓佳沛獼猴桃的主體化模式最大化實(shí)現(xiàn)了外向發(fā)展的規(guī)整度,，而股份化模式的設(shè)計(jì)則為佳沛獼猴桃的主體化模式注入了一股長久的內(nèi)生動力,。

所謂股份化，核心內(nèi)容是佳沛區(qū)域品牌的所有權(quán)歸營銷局,、佳沛公司或者說2700名果農(nóng)所有,。佳沛企業(yè)規(guī)定，每年獼猴桃成熟時(shí)節(jié),，佳沛公司會通過市場,、成本等多重因素估算果農(nóng)的全部收益，然后通過三次支付：

第一次支付：收果時(shí),，首先支付果農(nóng)30%,，也即生產(chǎn)成本費(fèi)，也就是說,，有了這30%的收購費(fèi)用,，可以確保果農(nóng)一年勞動不賠錢。

第二次支付：當(dāng)果品按計(jì)劃賣出時(shí),，就按照約定支付剩余70%利潤,；如沒有賣完，就按比例支付剩余利潤,。對于提供優(yōu)質(zhì)果品的農(nóng)戶,，公司都會有額外獎(jiǎng)勵(lì)，確保不讓老實(shí)人吃虧,。

當(dāng)然,，這還沒完，隨著一個(gè)財(cái)年結(jié)束,，佳沛公司都會根據(jù)市場收益,，以及農(nóng)戶原初所占土地折算股份的多少，進(jìn)行分紅,，這就是第三次支付,。

通過三次支付,，佳沛或者說新西蘭獼猴桃充分地與農(nóng)民形成了利益共同體，也為區(qū)域品牌的發(fā)展提供了長遠(yuǎn)的品質(zhì)或者說內(nèi)在質(zhì)量支持,。

     雖然從我國現(xiàn)狀出發(fā),，如果像佳沛獼猴桃一樣，以農(nóng)民為主體,，創(chuàng)建區(qū)域品牌,，受制于國情、農(nóng)民意愿等多種條件,，目前不太現(xiàn)實(shí),，但佳沛獼猴桃給我們的啟發(fā)是，無論是為了振興鄉(xiāng)村,，還是精準(zhǔn)扶貧,，要想讓區(qū)域品牌有實(shí)效，走長遠(yuǎn),，必須重視主體化運(yùn)營的模式,。只有形成一個(gè)能融合多種利益于一體的運(yùn)營主體，我國的區(qū)域品牌才能如佳沛獼猴桃一樣,，因?yàn)閾碛歇?dú)立性,，可以激發(fā)能動性，充分實(shí)現(xiàn)了利益性,，而最終完成閉環(huán)式循環(huán)發(fā)展,，否則，我國的區(qū)域品牌打造很可能就像風(fēng)一樣,，來也匆匆,，去也匆匆，最終只留下一地嘆息,。

作者簡介

程青云,，糧策品牌研究院院長、藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營銷策劃機(jī)構(gòu)合伙人,。5年新聞,、11年品牌營銷策劃職業(yè)履歷。曾服務(wù)中糧,、匯源,、內(nèi)蒙恒豐河套、山東東營墾利黃河口等百余家企業(yè),、政府機(jī)構(gòu),，有六十余萬字營銷、管理,、新聞?lì)愖髌吩凇缎率称贰�,、《食品營銷》,、《科學(xué)時(shí)報(bào)•網(wǎng)絡(luò)周刊》、《今日信息報(bào)•青年創(chuàng)業(yè)周刊》等各級專業(yè)報(bào),、刊公開發(fā)表,，參與創(chuàng)建《品牌生命體》、《區(qū)域品牌魚骨運(yùn)營理論》等多個(gè)營銷策劃作業(yè)工具,，著有湖南衛(wèi)視《爸爸去哪兒》欄目官方圖書,、兒童文學(xué)故事集《中國名人》（湖南少年兒童出版社2015年版）,�,；�動交流微信號：chengqingyun6688；公眾號：lanshiCH