那些對于企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式,、行業(yè)前景半天談不出個(gè)道道的草根商人們,，一旦面對市場，卻表現(xiàn)出野戰(zhàn)的本能——為了生存“夠貪婪,，夠冷酷”,。

　　——你能說這些人身上那種未曾“付印”的商業(yè)智慧,，不是今天中國商業(yè)世界中最鮮活、最接地氣的價(jià)值財(cái)富,？

　　那些難以“印刷”的商業(yè)智慧

　　朋友的朋友,，29歲，年少輕狂,，初中肄業(yè),，做機(jī)票生意起家，一輛長安車,，兩年跑至報(bào)廢,。機(jī)票生意做到月純利潤7萬元之后，果斷轉(zhuǎn)型,，做工地上的活動板房,，三年內(nèi)殺入重慶市場前三。他不懂太多的商業(yè)大道理,，總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)是,，一門生意有40%的毛利，就往死里整,！

　　——中國有4300多萬家民營企業(yè),，站在今天媒體聚光燈下的，僅是其中很小一部分,。那些能夠“印刷”出來的商業(yè)智慧其本身帶有局限性,，因?yàn)閷τ谡嬲谑袌鲋忻罎L打的“非主流”商人而言，支撐他們打贏一場場戰(zhàn)斗的深層邏輯,，其實(shí)是活下去的本能,，而非教科書上的刻板方法,。

　　今天的中國商業(yè)世界，其本身就是一個(gè)另存于世界商業(yè)文明體系之外的特殊“野外”,。

　　如《下一個(gè)倒下的是不是華為》所述,，幾千年來，農(nóng)業(yè)是這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)主脈,；商人作為一種職業(yè),，幾乎沒什么地位，成功如呂不韋,、胡雪巖之流也不過是政治的依附者,。

　　真正意義上的商業(yè)革命,，也不過是這三十多年的事,。

　　亂世出英雄。在動蕩變革年代誰能成為優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖,？往往是那些似乎患有精神方面疾病的“商業(yè)野戰(zhàn)家”們,。在華為最艱難的時(shí)期，任正非患過抑郁癥和焦慮癥,，當(dāng)他在20多年前對著有限的十幾名員工喊出世界級夢想的口號時(shí),，這難道不像是一場妄想？

　　與任患有同樣妄想癥的,，還有當(dāng)年的柳傳志,，他心中的癔癥是挑戰(zhàn)IBM[微博]；再舉一個(gè)極端的例子,，那位幻想炸開喜馬拉雅山引雅魯藏布江水到黃河的牟其中,，你可以否認(rèn)他的商業(yè)判斷，卻否認(rèn)不了他身上那種激情狂想對于推動商業(yè)文明的價(jià)值,。

　　據(jù)說,，即便是在今天的高墻之內(nèi)，牟也依舊保持著超過同齡老人的旺盛精力,。

　　越來越多的現(xiàn)象使人相信,，像劉強(qiáng)東和周鴻祎[微博]那種犟牛似的戰(zhàn)斗精神更是一家創(chuàng)業(yè)公司的活力來源。即便有一整套的道德規(guī)范和輿論評價(jià)來制衡這種偏執(zhí),，但看看今天民營企業(yè)所面臨的特殊競爭環(huán)境,，再動聽的道理，都比不過一句“活下去,，抄家伙,，跟老子宰人去�,！�

　　回到此篇序文的開端,，那些對于企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、行業(yè)前景半天談不出一個(gè)道道的草根商人們,，一旦面對市場,，卻表現(xiàn)出野戰(zhàn)的本能——為了生存“夠貪婪，夠冷酷”,。

　　你能說這些人身上那種未曾“付印”的商業(yè)智慧,，不是今天中國商業(yè)世界中最鮮活最接地氣的價(jià)值財(cái)富？

　　野戰(zhàn)家素描

　　欲哭無淚的超級部隊(duì)

　　幾年前,，一位國家領(lǐng)導(dǎo)人問華為董事長孫亞芳,，你能不能用一兩句話描述華為成功后的感受？孫亞芳脫口而出：欲哭無淚,！

　　華為脫胎于民企,，一誕生就烙下舊體制養(yǎng)子的烙印。今天它有15萬名員工,，大部分是知識分子,，眾所周知知識分子是最難管理的，那么,，44歲才開始創(chuàng)業(yè)的任正非,，是如何將這十多萬名知識分子管理得服服貼貼，在市場上又兇悍得如野狼一般,？

　　在早期,，新來華為的員工一報(bào)到，就會在總務(wù)室領(lǐng)到一條毛巾和一張床墊,，作為午休或晚上加班之用,。“床墊文化”將老一代華為人的危機(jī)感和奮斗精神體現(xiàn)得淋漓盡致,。

　　有了解華為內(nèi)幕的人還提供了這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：任正非每年乘坐飛機(jī)的次數(shù)在100次以上,，高管孫亞芳、徐直軍,、郭平等都在150次以上,。而華為的董事們大約有三分之二以上患有各種與精神壓力相關(guān)的疾病。

　　經(jīng)常的情形是,，任正非到某地出差,，不通知當(dāng)?shù)胤止窘訖C(jī)，下飛機(jī)后乘出租車直奔酒店或開會地點(diǎn),。乘出租車是他的習(xí)慣,，偶爾讓人看見反而成為新聞。

　　華為一位副董事長說：“華為這樣的做法,，并不代表著領(lǐng)導(dǎo)層的道德覺悟有多高,，這不是我們的出發(fā)點(diǎn),。重要的是，它體現(xiàn)著華為的價(jià)值觀：客戶重要,？還是領(lǐng)導(dǎo)重要,？這才是大是大非，關(guān)系到公司的勝敗存亡,�,！�

　　任正非更是多次發(fā)出警告：“我們上下彌漫著一種風(fēng)氣，崇尚領(lǐng)導(dǎo)比崇尚客戶更厲害,，管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力太大了,，從上到下，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)已超過關(guān)注客戶,；向上級匯報(bào)的膠片如此多姿多彩,，領(lǐng)導(dǎo)一出差，安排如此精細(xì),、如此費(fèi)心,，他們還有多少心思用在客戶身上,？”

　　任正非干脆更直截了當(dāng)?shù)叵轮噶睿骸澳銈円X袋對著客戶,，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)。不要為了迎接領(lǐng)導(dǎo),，像瘋子一樣,，從上到下地忙著做膠片……不要以為領(lǐng)導(dǎo)喜歡你就升官了，這樣下去我們的戰(zhàn)斗力要削弱的,�,！�

　　在2010年的一次會議上，任正非進(jìn)一步指出：在華為,，堅(jiān)決提拔那些眼睛盯著客戶,，屁股對著老板的員工；堅(jiān)決淘汰那些眼睛盯著老板,，屁股對著客戶的干部,。前者是公司價(jià)值的創(chuàng)造者，后者是謀取個(gè)人私利的奴才,。各級干部要有境界,，下屬屁股對著你，自己可能不舒服,，但必須善待他們,。

　　——可以說，任正非是中國商業(yè)野戰(zhàn)家中的代表人物,，華為是中國民營企業(yè)絕地生存的經(jīng)典樣板：貿(mào)易起家,，深諳“長期做乙方”的制勝之道,。乙方者，“服務(wù)至上”是其靈魂,。從乙方起步的貿(mào)易型企業(yè),，在血液中就積淀著一種基因：甲方至上，客戶至上,。所以,，當(dāng)其轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品的初期，即使是差的產(chǎn)品,，但與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)相結(jié)合時(shí),，也能夠贏得客戶（甲方）的理解與支持；而當(dāng)一流的產(chǎn)品與一流的服務(wù)相結(jié)合時(shí),，就更能得到客戶的尊重與認(rèn)同,。

　　華為的25年，歷經(jīng)市場風(fēng)險(xiǎn),，從最初的十幾條槍到今天的15萬人,，正是秉持著“永遠(yuǎn)的乙方”這一信條走過來的。檢索1994年以前的華為全部文獻(xiàn)和任正非的講話,，看到更多的是“狼狽精神”,、“呼喚英雄”、“不要臉才能進(jìn)步”（不要臉,，指的是放下架子,，去挨客戶的指責(zé)，亦指具有自我批判精神）等帶有濃重的原始積累時(shí)期特色的詞匯,。

　　可以說,，自華為成立之日起，任正非就變成了一個(gè)“怕死”的人,，華為就成為了一個(gè)“怕死”的公司,，“活下來”成為華為最低也是最高的戰(zhàn)略目標(biāo)，“實(shí)用主義”成為本能性的唯一選擇,。

　　

　　車庫精神

　　比爾·蓋茨,、喬布斯、拉里·佩奇,、謝爾蓋·布林,、扎克伯格……今天商業(yè)界中的新人氣王們，身上有一個(gè)共同的特點(diǎn)：他們的商業(yè)最初多半始于陰暗的地下室,、破舊的車庫,，或者邋遢的大學(xué)宿舍。面對稍縱即逝的創(chuàng)意與機(jī)遇,，他們從不遲疑,，邀上幾個(gè)創(chuàng)業(yè)好友,，便挺槍躍馬，戰(zhàn)個(gè)痛快,。

　　有人把這稱為“車庫精神”,。而正是一些看上去不起眼的“信條”，造就了無數(shù)的野戰(zhàn)高手,，讓硅谷和整個(gè)美國商業(yè)界傳奇輩出,。車庫精神不僅適用于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，甚至企業(yè)越是發(fā)展壯大,，越需要這種精神,。

　　1.相信你可以改變世界。

　　2.迅速工作,，隨時(shí)工作,，隨時(shí)待命。

　　3.了解何時(shí)該獨(dú)思自主,，而何時(shí)該群體合作,。

　　4.與同仁分享你的主意與工具，信任他們,。

　　5.不玩政治,，杜絕官僚作風(fēng)（這在車庫里本就很可笑）。

　　6.由客戶來決定你的工作是否做得很好,。

　　7.激進(jìn)的創(chuàng)見不一定是餿主意,。

　　8.保持饑餓，保持愚蠢,。

　　9.每天要有貢獻(xiàn)。

　　10.相信團(tuán)隊(duì)合作可以萬事皆成,。

　　11.發(fā)明創(chuàng)新,。

　　商業(yè)是場遭遇戰(zhàn)

　　除開華為任正非，今天中國其他的商業(yè)野戰(zhàn)家們的集體群像是怎樣的,？

　　首先,，經(jīng)過三十余年的艱辛磨礪與野蠻生長，他們已然不是“游擊隊(duì)”級別的個(gè)體戶了,，而是有了一定的規(guī)模體系,，擁有正兒八經(jīng)的公司，不用七八個(gè)人,、三五條槍成天“打游擊”,。 他們甚至可以組織兵團(tuán)作戰(zhàn)，影響商業(yè)格局,。

　　第二,，雖說經(jīng)營著大大小小的企業(yè),，但跟企業(yè)中的“權(quán)貴階層”相比，他們的身份很“野”：姥姥不疼,、舅舅不愛,，在行業(yè)準(zhǔn)入及政策支持中處于弱勢方。他們面對的,，往往是廣袤的運(yùn)動戰(zhàn)戰(zhàn)場以及赤裸裸的肉搏戰(zhàn),。

　　第三，跟人們眼中“主流”,、“高端”,、“規(guī)范”的企業(yè)比，他們的路子很“野”：現(xiàn)在很多民營企業(yè)家都愛學(xué)習(xí),，經(jīng)濟(jì)學(xué),、會計(jì)學(xué)、金融學(xué),、管理學(xué),、營銷學(xué)……也念了一大堆，還紛紛聘請管理咨詢顧問,、職業(yè)經(jīng)理人等等,。但在很多情況下，為了生存,，最直接的還是中國式的“野路子”,。 中國商人身上具有天然的野戰(zhàn)家潛質(zhì)：“寧可睡地板，也要當(dāng)老板”,、“光腳的不怕穿鞋的”,、“黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓”……

　　商業(yè)的邏輯是“發(fā)現(xiàn)目標(biāo)—臥倒—瞄準(zhǔn)—射擊”,？對不起,，你OUT了。在野戰(zhàn)家的眼中,，商業(yè)絕不是這樣的,。因?yàn)楫?dāng)你做好一切的準(zhǔn)備和動作，即將扣動扳機(jī)時(shí),，要么目標(biāo)已經(jīng)消失,，要么你自己已被對手擊斃。

　　對他們而言,，商業(yè)就是一場遭遇戰(zhàn),。彼此較量的經(jīng)常不是大小，而是快慢,；相互比拼的不是塊頭,，而是靈活,。在看到機(jī)會的第一分鐘就能投入戰(zhàn)斗的企業(yè)，就掌握了主動,；能用最簡潔有效的方法解決問題的公司,，就成為了贏家。

　　商業(yè)是場遭遇戰(zhàn),，你不能因?yàn)檫^去的成就而躊躇滿志,，也不必因?yàn)檫^去沒有成就而過于自卑。在遭遇戰(zhàn)中,，一切都無跡可循：你不清楚誰是你的對手,，更不知道他在哪里、兵力多寡,、何時(shí)交戰(zhàn)……排兵布陣更是無從談起,。

　　要在這樣的環(huán)境下活下去，就必須激發(fā)出創(chuàng)業(yè)者的野戰(zhàn)精神：隨機(jī)應(yīng)變,、冒險(xiǎn)進(jìn)取,、無拘無束、顛覆傳統(tǒng),、破壞現(xiàn)有的游戲規(guī)則,、搶奪保守的既得利益者、在廣闊的市場中分疆裂土,、與強(qiáng)大的對手迂回作戰(zhàn)……正是這種野戰(zhàn)精神,，成就了美國的微軟[微博]、蘋果,、Amazon,、Google、Facebook,、Twitter,，也成就了中國的騰訊、阿里巴巴[微博],、百度[微博]、盛大,、攜程,、新浪。

　　野戰(zhàn)六法則

　　法則1：思維不受限制

　　《亮劍》里的李云龍很會帶隊(duì)伍,，是個(gè)遭遇戰(zhàn)高手,。他的隊(duì)伍有戰(zhàn)斗力，像狼一樣,。有人說,，他把原來的“發(fā)面團(tuán)”,，帶成了“野狼團(tuán)”。李云龍的思路總是天馬行空,，腦子里沒那么多壇壇罐罐,、條條框框。他時(shí)不時(shí)打破常規(guī),，逆向思維,，不受任何束縛，出其不意,。

　　他常常掛在嘴邊的話則是：“我就不把這次突圍當(dāng)成突圍,。當(dāng)成什么？當(dāng)成進(jìn)攻,，向敵人進(jìn)攻”,；“沒有助攻，全他娘的主攻……助攻改主攻,，我一不給添人,，二不給添槍。一字之變,，要給我變出殺氣來,，要打出個(gè)精神頭來�,！�

　　

　　法則2：先干再說,，干了再想

　　行勝于言，別讓所謂的“深思熟慮”葬送了稍縱即逝的機(jī)會,。事實(shí)上,，離開了行動和實(shí)踐，也根本不會有什么深思熟慮,。很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者,，都崇尚“先行動，再調(diào)整”,。換句話說,，先開槍，再瞄準(zhǔn),。在野戰(zhàn)家們看來,，不開槍，就不會知道槍械能否順利射出子彈,，以及風(fēng)速,、射程對彈道的影響。

　　美國最優(yōu)秀的數(shù)碼公司DIGITAL是這樣做的：“當(dāng)碰到大問題時(shí)，我們就把10個(gè)資深人員抓到一間辦公室里,，然后關(guān)上一周,。當(dāng)他們得出答案后，我們馬上就執(zhí)行,�,！贝送猓@家公司非常重視實(shí)驗(yàn),，但不是讓250個(gè)工程師和市場人員孤立地在新產(chǎn)品上干上15個(gè)月,，而是以5到25人為一組，用幾周時(shí)間帶著一些并不昂貴的樣品在顧客中驗(yàn)證關(guān)于產(chǎn)品的想法,。

　　而中國的魅族,、小米手機(jī)[微博]也是這樣做的。有人如此評價(jià)這兩家公司：“對他們而言,，永遠(yuǎn)沒有最終版本,。每周出一個(gè)補(bǔ)丁，每月放一個(gè)測試版,，這樣的更新速度,，有多少手機(jī)廠家跟得上？”

　　

　　法則3：敢于自主創(chuàng)新

　　很多號稱“引進(jìn)國際最先進(jìn)科技成果”的公司,，往往都是外強(qiáng)中干,。最先進(jìn)的科技往往是個(gè)虛幻的概念。只有能解決實(shí)際問題的技術(shù),，才是最實(shí)用的技術(shù),，而這種技術(shù)往往由那些最先遇到這些問題的人掌握。

　　在野戰(zhàn)中,，沒有太多的現(xiàn)成的技術(shù),、戰(zhàn)略、模式可供選擇,。此時(shí),，企業(yè)應(yīng)該牢記，一旦進(jìn)入陣地,，沒有人比你更權(quán)威,，一切都可以因地制宜進(jìn)行創(chuàng)新。而以執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新聞名于世的3M公司,，“氛圍不像是大企業(yè),，而像個(gè)自由實(shí)驗(yàn)室、小房間連起來的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),，上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。

　　

　　法則4：不怕成為行業(yè)公敵

　　我們對于競爭環(huán)境,，有個(gè)很大的誤解——不僅是社會公眾,，政府也經(jīng)常把有序競爭掛在嘴上�,？墒�,，對有序競爭的強(qiáng)調(diào)，會壓制創(chuàng)新的力量,。企業(yè)念念不忘有序競爭,，意味著后來者永無翻身之日，只能俯首稱臣,。

　　創(chuàng)新本身就帶有破壞性,，會打亂原有的市場秩序和經(jīng)濟(jì)秩序。良好寬松的競爭環(huán)境,，意味著允許,、鼓勵(lì)破壞性力量的出現(xiàn)和不斷發(fā)展。因此,，真正的野戰(zhàn)高手,，一定會想辦法打破已有格局和游戲規(guī)則，破壞市場現(xiàn)有優(yōu)勢企業(yè)的商業(yè)模式,。只要對用戶有好處,，讓別的企業(yè)賺不到錢也無可厚非。周鴻祎的360免費(fèi)殺毒就是破壞式創(chuàng)新,，徹底顛覆傳統(tǒng)賣殺毒軟件的市場,。即使成了“行業(yè)公敵”，也在所不惜,。

　　

　　法則5：用好現(xiàn)有人才

　　野戰(zhàn)高手的另一大特點(diǎn),，就是要用非常有限的資源打贏戰(zhàn)爭。一流的企業(yè),，也必須有“用二流的人才,，做一流的產(chǎn)品”的能力。為了人盡其用,，必須要杜絕公司政治,，避免一絲一毫的內(nèi)耗。只有在平時(shí)與士兵們肝膽相照,，到了戰(zhàn)場上,，他們才會與指揮官一起共同進(jìn)退。

　　

　　法則6：以正合,，以奇勝

　　對于野戰(zhàn)家而言,，有時(shí)候直覺比理性更能解決問題——

　　在一所世界頂尖的大學(xué)里,，一位教授走進(jìn)實(shí)驗(yàn)室，手中拿著一個(gè)中間是橢圓形且有著平底的花瓶,。他交給自己的博士們一個(gè)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)——計(jì)算一下這個(gè)內(nèi)壁形狀不規(guī)則花瓶的大概容積,。

　　這群博士自然不是吃素的，他們借助高等數(shù)學(xué)中的微積分進(jìn)行復(fù)雜計(jì)算,，就可以得出教授所要的答案,。可一個(gè)只有大學(xué)本科文憑的年輕實(shí)驗(yàn)員,，直接端著花瓶來到水龍頭前,，把水裝得不能再多一滴，然后又一滴不剩地倒入旁邊的量筒中,。數(shù)據(jù)很快出來了,，前后花費(fèi)了不足1分鐘。

　　在商業(yè)競爭中,，博士們是正規(guī)軍,，他們循規(guī)蹈矩的戰(zhàn)法可以稱為是陣地戰(zhàn)。而實(shí)驗(yàn)員就是野戰(zhàn)軍,，他的靈活機(jī)動,、出其不意，屬于典型的野戰(zhàn)邏輯,。

　　

　　野戰(zhàn)日記

　　20世紀(jì)三十年代初,，中原大戰(zhàn)后的蔣介石騰出手來要清剿蘇區(qū)。那時(shí),，蘇區(qū)所有紅軍加起來不超過20萬人,，而蔣介石的中央軍加上地方軍閥的軍隊(duì)總數(shù)超過200萬。

　　就是在這種不利局勢下,，毛澤東等人利用紅軍熟悉地形,、群眾基礎(chǔ)好等優(yōu)勢，制定了運(yùn)動殲敵的野戰(zhàn)戰(zhàn)略,，連續(xù)取得了前四次反圍剿的勝利,。到了第五次反圍剿，蘇區(qū)中央接受了共產(chǎn)國際的領(lǐng)導(dǎo)安排,，由“洋專家”擔(dān)任軍事總指揮,，情況急轉(zhuǎn)直下，紅軍被迫長征,。

　　當(dāng)今的民營商業(yè)野戰(zhàn)家們,，跟當(dāng)時(shí)的蘇區(qū)紅軍所面臨的局面有異曲同工之妙。前些年,，由于外部環(huán)境有利,，加上各位民企野戰(zhàn)老板的草莽開拓精神,，都各自打下了一片大大小小的“蘇區(qū)”根據(jù)地。而現(xiàn)如今,，“中央軍”騰出手來了,，“國進(jìn)民退”；一線市場戰(zhàn)況慘烈,，大小企業(yè)都對“挺進(jìn)三線”摩拳擦掌；實(shí)力強(qiáng)勁,、技術(shù)高端的企業(yè),，早已占據(jù)好許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的制高點(diǎn)。

　　——我們的草根野戰(zhàn)家們,，如何應(yīng)對,？

　　

　　一、柿子要撿軟的捏

　　　針對行業(yè)的藩籬,、有限市場空間內(nèi)競爭越來越擁擠不堪,，以及令人窒息的生死競爭，野戰(zhàn)家們有著靈活敏銳,、屈伸自如的戰(zhàn)場切入方式,。

　　

　　余立峰原先在一家科研事業(yè)單位做研發(fā)，下海后成立了瑞普軟件公司,。他先是跟人合作,，做了三年的系統(tǒng)集成，憑著過硬的技術(shù),，積累了幾個(gè)大客戶,，也賺到了一些錢。但2010年以后,，客戶們的需求增長減慢,、利潤也江河日下。于是,，余老板想要充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長——管理軟件研發(fā),。

　　這個(gè)市場怎么做？大多數(shù)行業(yè)的企業(yè)ERP系統(tǒng)市場,，早幾年就已經(jīng)被大小公司跑馬圈地,，瓜分殆盡。競爭之激烈,，甚至連一些得到政府扶持的上市企業(yè),，都開始出現(xiàn)大面積的虧損。毫無資歷的瑞普,，拿什么跟別人爭,？然而,，余立峰卻看到了市場的縫隙：政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的管理軟件市場,，還有較大的未開發(fā)空間,。

　　問題又來了。現(xiàn)在政府軟件采購流程“規(guī)范化”,，都需要經(jīng)過招投標(biāo),，如果在相關(guān)單位里沒有過硬的關(guān)系，不管你技術(shù)再好,、價(jià)格再低,，摻和進(jìn)去很可能只是自討沒趣。余總選擇了一個(gè)巧妙的戰(zhàn)場切入點(diǎn)：小額的政府冷門招標(biāo),。瑞普只盯住幾萬元,、十多萬元的項(xiàng)目，避開熱門項(xiàng)目——悄悄地進(jìn)村,，打槍的不要,。

　　為了拿下這些項(xiàng)目，余立峰的策略方針是,，以成本價(jià)投標(biāo),。其間玄機(jī)如下：首先，作為有競爭實(shí)力的同行,，面對這種油水不大的項(xiàng)目,，不會動用過多的資源，包括人脈資源,。而這些項(xiàng)目,，一般都是由基層機(jī)關(guān)單位自主操作，但有來頭的公司,，人脈資源往往都在上層,。為了這么一點(diǎn)“小事”， 犯不著去動用“關(guān)系”,。再說,，沒油水，到時(shí)即使把項(xiàng)目拿下了,，又拿什么去“回報(bào)”人家呢,？

　　其次，雖說政府招標(biāo)的水很深,，但表面規(guī)矩還是要講的,。同樣質(zhì)量功能的東西，中標(biāo)價(jià)總不能比別家高太多,。余立峰一開始主要靠個(gè)人親自上陣主導(dǎo)研發(fā),，成本上就比大公司低得多,，在基層機(jī)關(guān)沒有特別的人打招呼，基本能夠公平競爭的情況下,，可以確保中標(biāo),。

　　頭兩年，瑞普很是中了一些標(biāo),。比如,，殘聯(lián)的管理系統(tǒng)、拆遷安置系統(tǒng),、學(xué)校的學(xué)生管理系統(tǒng)等,。盡管都不是肥肉，但可以拿來練兵,，積累人脈，獲得入場券,。

　　有了入場券,，就可以折騰了。一方面,，他通過專業(yè)的服務(wù),，跟一線的管理干部搞好了關(guān)系，了解了相關(guān)的整套決策流程體系,，拿到了全省系統(tǒng)的“聯(lián)絡(luò)圖”,。另一方面，瑞普不斷招兵買馬,，將原先用成本價(jià)開發(fā)的產(chǎn)品,，轉(zhuǎn)化為成型產(chǎn)品、半成型產(chǎn)品,，招聘銷售人員,，到全省去推廣銷售，這就初步具備了成本,、價(jià)格優(yōu)勢,。至少在公司主打的那幾個(gè)小領(lǐng)域，其他同行很難與之競爭,。

　　隨著銷售額蒸蒸日上,，人脈逐漸深厚，瑞普終于可以嘗試承接一些較大額的系統(tǒng)項(xiàng)目,。

　　

　　紅軍被迫長征,，先是為保護(hù)中央機(jī)關(guān)安全渡江，經(jīng)歷了慘烈無比的湘江之戰(zhàn),，損失慘重,。渡過湘江之后,，仍然遭受圍追堵截，形勢嚴(yán)峻,。那時(shí)不管往哪里走,，都有敵人等著你，哪怕是地方軍閥,，紅軍要“入侵”其地盤,，他就跟你拼命。毛澤東果斷決策：先進(jìn)貴州,，打黔軍,！

　　跟蔣的中央軍，還有地方上的湘軍,、粵軍,、桂軍等相比，黔軍被稱為“雙槍兵”,，一手煙槍,，一手步槍，戰(zhàn)斗力是最弱的,，打他最占便宜,。果然，黎平順利拿下,，隊(duì)伍得到了休整補(bǔ)給,。不多久，正是在貴州的遵義,，紅軍得到了寶貴的喘息機(jī)會,，才有可能召開決定中國歷史命運(yùn)的遵義會議。后來,，土城戰(zhàn)役失利,，紅軍四渡赤水來回穿插，關(guān)鍵時(shí)刻,，也是殺個(gè)回馬槍,，重占遵義，把當(dāng)?shù)剀婇y王家烈給打跑了,。

　　在“十面埋伏”的不利情況下,，精準(zhǔn)找到薄弱點(diǎn)突破，是野戰(zhàn)的一大真諦,。

　　二,、活下去才是硬道理

　　針對巨頭企業(yè)們高舉高打的品牌優(yōu)勢，可望而不可及的品質(zhì)管控體系，難以上手的系統(tǒng)化,、精細(xì)化商業(yè)運(yùn)作,，野戰(zhàn)家們自有其保命利器。那就是,，草根老板對草根消費(fèi)者消費(fèi)心態(tài)的透徹理解,，草根經(jīng)營者與草根經(jīng)營者在商務(wù)對接上的心有靈犀。

　　

　　申音的《商業(yè)的常識》這本書中,，講過一個(gè)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)故事：W先生是海歸碩士,，所做的項(xiàng)目代表著互聯(lián)網(wǎng)的未來，遺憾的是,，他接連做了好幾個(gè)連投資人都覺得很酷的網(wǎng)站,，卻始終沒有掙到大錢。原因不外是要么被抄近道的同行圍追堵截,；要么資金接續(xù)不上,，被人吃掉；還有的直接被主管部門叫停,。而另一位L先生,，畢業(yè)于華南某所不太知名的大學(xué)，只做珠三角的農(nóng)民工消費(fèi)得起的手機(jī)網(wǎng)游,，卻掙得盆滿缽滿。

　　現(xiàn)在的商界野戰(zhàn)家們,，面臨著強(qiáng)勢對手的“圍剿”,，也不得不過草地。只要你有豐富的“野外生存”經(jīng)驗(yàn),，就不難去發(fā)掘他們——

　　倪鵬是個(gè)80后,，學(xué)的廣告專業(yè)，通過幾年的打拼,，積累起了一些資本,。下一步怎么辦？他先是讓在深圳開小飯館的姐姐姐夫,，加盟了一個(gè)餐飲連鎖品牌——啃德雞,。據(jù)說啃德雞的秘方，能讓加盟者炸出跟肯德基[微博]不相上下的美味炸雞,。

　　受倪鵬指點(diǎn),，姐姐、姐夫在廣東省內(nèi)制造業(yè)集中,、聚居海量打工者的片區(qū)開店,。不出意料，生意初見成效,。接下來,，倪鵬火速趕往廣東,，開始自主研發(fā),。經(jīng)打探他得知,，所謂的炸雞秘方，無非就是嫩肉粉跟不同香精的配比,，當(dāng)然,，還有火候,。倪鵬刻苦鉆研，反復(fù)試驗(yàn),，“聞香氣都聞出鼻炎來了”，直到調(diào)試滿意,。

　　第三步，是找貨源,。在他的湖南老家,，正好有一批經(jīng)營速生雞養(yǎng)雞場的老鄉(xiāng)，養(yǎng)出來的雞跟供給肯德基,、麥當(dāng)勞[微博]的是一樣的。其成本僅為3塊5一斤,，但放在店里,，涂上面粉,，價(jià)格能翻好幾倍。然后，倪鵬充分發(fā)揮自己廣告專業(yè)的特長,，將在打工區(qū)盤下來的簡陋店面設(shè)計(jì)得很上檔次。于是他打出了自己的品牌：肥仔啃的雞,！

　　當(dāng)然，配套產(chǎn)品也要跟上,。比如飲料,，弄個(gè)大桶，灌上糖水,，里面充進(jìn)二氧化碳，就是可樂,。連同紙杯,，一杯成本總共兩毛五，能賣到一塊五,。打工仔打工妹們上完班，走下流水線,，買上幾塊炸雞，坐在敞亮的店堂里,，啃著雞，品著“可樂”……屌絲版的超級“洋快餐”就這樣誕生了,。

　　幾個(gè)月后,，肥仔啃的雞的品牌在當(dāng)?shù)卮蚬ふ叩娜ψ永镒龀鳇c(diǎn)名頭，有了些美譽(yù)度,，倪鵬又開始啟動加盟連鎖計(jì)劃,。只要交5000元的加盟費(fèi)，總部直接教你調(diào)料秘方的技術(shù),，秘方不保密,，還告訴你相關(guān)物料的進(jìn)貨渠道。加盟者愛到哪兒開店就到哪兒開店,，愛起什么名兒就起什么名兒,，完全獨(dú)立操作，不必依賴于“總部”,。

　　倪鵬深知,，啃的雞畢竟不是肯德基,，賺的是快錢，像這種項(xiàng)目,，流行一陣,，火一陣，就過去了,。你把什么秘方藏著掖著沒用,，賺到現(xiàn)金才是王道。直接地氣的野戰(zhàn)家們,，最知道基層的消費(fèi)者到底要什么,。他們更知道，盡管是被許多人瞧不上眼的“山寨”品牌,，但自己能做些什么,。

　　

　　在長征中，紅軍高層反復(fù)斟酌,，決定北上陜甘,，建立新的根據(jù)地。于是,，強(qiáng)渡大渡河,、飛奪瀘定橋，經(jīng)歷了一次又一次驚心動魄的生死決戰(zhàn),。只要再翻過一座夾金山,，也就是赫赫有名的大雪山，就可以跟先期在那里建立根據(jù)地的劉志丹勝利會師了,。

　　在先前疲于奔命的穿插奔襲中,，紅軍大多數(shù)戰(zhàn)士丟掉了輜重、包袱,，他們只能穿著單衣翻越大雪山,，無數(shù)人倒下。在精疲力竭地翻過雪山,，勝利在望時(shí),，他們發(fā)現(xiàn)胡宗南率30萬大軍， 搶先一步占領(lǐng)了通往甘南的必經(jīng)之地松潘鎮(zhèn),！要打，是不可能的,，那時(shí)中央紅軍只剩下幾千人,，而且體力透支殆盡。怎么辦,？留在原地,，是等死,。退回去，重翻雪山,，不可想象,。

　　過草地！松潘草地的沼澤泥濘,、一望無際,、人煙罕至、氣候反復(fù)無常,，國軍是不會去的,。既然暫時(shí)不能戰(zhàn)勝敵人，那就先戰(zhàn)勝自己,。沒吃沒喝,，紅軍由一批黨員干部組成了試吃小組，專吃草地里的各類野草,。7天,，200多公里。紅軍走出了草地,，挺進(jìn)陜北,，開拓了新的根據(jù)地。

　　

　　三,、指揮中心要移動起來

　　　作為開拓階段的企業(yè),，內(nèi)部管理的套路是個(gè)問題。游擊隊(duì)的風(fēng)格,，是靈活高效，但過于粗放,；正規(guī)軍的風(fēng)格,，是嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)密，卻又難免顯得僵化,，影響決策效率,。而我們的野戰(zhàn)家們,，取其長,，又避其短。

　　

　　在一般人的印象中,，野戰(zhàn)式的民營企業(yè)家,，要么只會事必躬親，要么只愿甩手掌柜,。其實(shí)，現(xiàn)在的很多野戰(zhàn)老板,，也是MBA過的，又有過多年的務(wù)實(shí)經(jīng)驗(yàn),，摸索出了一套富有各自個(gè)性的管理模式,。

　　千葉服飾原本是浙江最早的服裝品牌商之一,。盡管由于種種原因,，其錯(cuò)過了最佳的爆發(fā)式擴(kuò)張時(shí)機(jī)，規(guī)模不算大,，但十幾年來，一直穩(wěn)定經(jīng)營,。

　　如何管理平穩(wěn)經(jīng)營的小型企業(yè),，老板方華很有心得。他獨(dú)創(chuàng)了一套叫“自覺化”管理的理念：各部門,、各崗位,，分工固然要明確，但條文不宜太細(xì),。條文定得越細(xì),，員工就越會去“摳”,，咬文嚼字鉆空子,；增強(qiáng)監(jiān)管，又會抬高管理成本,，小企業(yè)吃不消,。

　　當(dāng)企業(yè)一筆訂單啟動時(shí)，方華主張各環(huán)節(jié)員工,，自覺地以結(jié)果為導(dǎo)向,，做好上下游及平行部門間的銜接,。公司不大，每個(gè)人的表現(xiàn)老總都看得到,。當(dāng)然，這說起來容易,，實(shí)際上往往老板稍一放手,，就免不了會出現(xiàn)一些紕漏。比如,，設(shè)計(jì)部交給生產(chǎn)部的圖紙,，某顆紐扣是2.2mm規(guī)格的，但沒特別標(biāo)明,，生產(chǎn)部想當(dāng)然地采用了常用的2.5mm的，試樣時(shí)也忘了試扣一下,，結(jié)果成品出來了,，發(fā)現(xiàn)扣不上，只好連夜返工,。

　　不過在方華看來,，由于女裝時(shí)裝是小批量試銷，偶爾出錯(cuò)的成本,，小于按照嚴(yán)密細(xì)節(jié)流程監(jiān)控的成本,。而且隨著團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，各部門的配合會逐步默契,，畢竟服裝不是什么高精尖的產(chǎn)品,。

　　在重要物資的采購環(huán)節(jié)，他也不搞什么詢價(jià)、評審流程,。就是干部調(diào)研,，老總拍板，這樣快,。采購部,、行政部的干部員工，負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)各供應(yīng)商采集信息,，然后篩選出兩三個(gè)重點(diǎn)對象,，見縫插針地安排時(shí)間，跟老板見面,。方華多年經(jīng)商,，只需幾個(gè)回合，便探清對方“為人怎樣”,、“靠不靠得住”,，然后再摸一摸對方底細(xì)，便可拍板定奪,。既省事,，又可靠，還少了公司內(nèi)的閑言碎語,。采集信息的管理人員,，也知道老板在行內(nèi)做了多年，對于市場行情了如指掌,，因此都用盡心思聯(lián)絡(luò)物美價(jià)廉的供應(yīng)商,，更不敢亂來。

　　以上所謂的自覺化管理,、授責(zé)不授權(quán)的經(jīng)濟(jì)把控,，關(guān)鍵就在于，作為野戰(zhàn)家,，指揮部的位置要靈活多變：既了解一線,，又掌控全局；既能運(yùn)籌帷幄,，又能決勝千里,。

　　

　　在長征初期，瀕臨絕境的湘江之戰(zhàn)中,，25歲的紅一軍團(tuán)司令員林彪勇挑重?fù)?dān),、力挽狂瀾。他率領(lǐng)自己的紅一軍團(tuán),，以及同時(shí)劃歸他統(tǒng)一指揮的紅三軍團(tuán),、紅四師，面對中央軍、湘軍,、桂軍十個(gè)師的瘋狂進(jìn)攻,，死守湘江渡口近十天。紅軍在付出了慘重傷亡的同時(shí),，總算確保了中央機(jī)關(guān)的安全渡江,，為以后的中國革命命運(yùn)贏得了轉(zhuǎn)機(jī)。

　　林彪之所以能在跟蔣軍在硬碰硬的陣地戰(zhàn)中不落下風(fēng),，在于他是個(gè)野戰(zhàn)專家,，而不是只會站在一線的游擊專家。林彪精密地設(shè)計(jì)了野戰(zhàn)軍在跟正規(guī)軍大兵團(tuán)打硬仗時(shí)的部隊(duì)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)術(shù)動作,。其中的三三制部隊(duì)組織架構(gòu),，至今仍是我解放軍部隊(duì)建制的基礎(chǔ)架構(gòu)。

　　另一方面,，靠前指揮、逆向下令,，又是林彪的招牌式指揮風(fēng)格,。所謂靠前指揮，有時(shí)堅(jiān)守某陣地的指揮官戰(zhàn)情緊急,，想回身找上級報(bào)告,，發(fā)現(xiàn)后面的指揮所里沒有林彪，一問,，他已經(jīng)跑到師長前面去了,；所謂逆向下令，有時(shí)某團(tuán)的命令還沒傳達(dá)到,，團(tuán)長已經(jīng)按林彪直接下達(dá)的另一個(gè)指令在行動了,。盡管指揮官的第一要?jiǎng)?wù)是統(tǒng)籌調(diào)度，但千鈞一發(fā)時(shí),，林彪也勇于跨過“組織程序”,，直接“插手”一線戰(zhàn)斗。

　　四,、兵者,，詭道也

　　　野戰(zhàn)家身份野、路子野,，心更野,！他們活躍在市場、業(yè)務(wù)的第一線,，“春江水暖鴨先知”,，能敏銳地覺察到行業(yè)市場格局的微妙變化，精準(zhǔn)地躋身于大佬之間的市場空隙。盡管他們沒有實(shí)力去做大開大合的技術(shù)創(chuàng)新,，也沒資源去引領(lǐng)市場,，卻可以利用短平快、對消費(fèi)者非常實(shí)用的微創(chuàng)新,，形成局部優(yōu)勢,，巧妙地切割大佬們已有的市場蛋糕。

　　

　　金春陽是個(gè)80后,，卡創(chuàng)科技公司老板,，主做淘寶手機(jī)充值業(yè)務(wù)。高峰時(shí),，其每天充值營業(yè)額能達(dá)到600多萬元,，在淘寶手機(jī)充值業(yè)務(wù)中排名第五。金春陽能做到今天這個(gè)成績,，非一日之功,。畢竟，做手機(jī)充值,，都要現(xiàn)金進(jìn)貨,，光流動資金就要好幾百萬元。

　　金春陽沒什么背景,，學(xué)校畢業(yè)后就輾轉(zhuǎn)打工,，創(chuàng)業(yè)前的最后一站，是一個(gè)叫連連科技的公司,。連連科技跟移動公司有戰(zhàn)略合作關(guān)系,，空中充值這一業(yè)務(wù)模式，就肇始于這家公司,。

　　在連連科技,，金春陽的職位不算高，只是個(gè)部門經(jīng)理,。不過在業(yè)務(wù)第一線,，他對市場動向很敏感。一次,，他向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一個(gè)新動向：網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了一種叫手機(jī)充值慢充的業(yè)務(wù),，12小時(shí)到賬，100元充值,，只需九十五,、六元。當(dāng)時(shí),，像連連這種移動省級總代級別的企業(yè),，拿貨至少也要98元以上,，價(jià)格怎會如此之低？

　　原來,，一些游戲公司在網(wǎng)上出售游戲充值點(diǎn)卡,，可以用移動卡支付。支付流程是一個(gè)支付公司代理的,，支付公司收到卡和密碼后,，跟游戲公司是按9折結(jié)算。同時(shí),，支付公司再將這些卡,、密以各種渠道向社會出售，賺取差價(jià),。社會上的渠道網(wǎng)絡(luò)再以95,、96折的價(jià)格向消費(fèi)者兜售。

　　知道了這個(gè)竅門,，金打算介入,。但公司老板們認(rèn)為，這種做法是不受移動認(rèn)可的,，“不正規(guī)”,，不愿意立項(xiàng)。于是,，金辭職自己單干。

　　他跟支付公司談好,，以94折拿貨,。然后找到一個(gè)技術(shù)高手，委托他開發(fā)一套系統(tǒng),，能跟網(wǎng)上空中充值系統(tǒng)實(shí)時(shí)對接,，把卡、密信息傳輸?shù)轿�,。然后,，金整合了多年來在圈�?nèi)結(jié)識的一切渠道，如自己在淘寶上的客戶,、連連的攤位客戶等等,，把收來的移動卡銷售出去。其中也包括自己供職的連連科技,。在連連的系統(tǒng)中,，插入一部分自己的卡，以比移動更低的價(jià)格,，跟連連結(jié)算,。關(guān)鍵是,，收來的卡都是已經(jīng)刮開涂層，必須第一時(shí)間銷售出去,，絕不能有庫存,。

　　金春陽做到了，憑的就是他多年來在業(yè)務(wù)一線對整個(gè)行業(yè)圈子的透徹了解,。就這第一桶金,，賺了300萬元。

　　后來,，知道這個(gè)手段的人越來越多,，游戲公司也開始跟支付公司進(jìn)行95折結(jié)算，市場不好做了,。金春陽又轉(zhuǎn)戰(zhàn)淘寶充值業(yè)務(wù),。

　　他開發(fā)了一個(gè)能跟淘寶對接的充值平臺，不但可以充移動的,，還可以充聯(lián)通,、電信的，甚至Q幣這類的也能充,。當(dāng)時(shí),，還沒人在淘寶上充值,，甚至淘寶商城內(nèi)部人員也不看好這個(gè)項(xiàng)目,。但金春陽認(rèn)為淘寶充值必然是個(gè)趨勢，不久之后,，他就做到了每天100多萬元的充值額度,。

　　后來，他把連連的互聯(lián)網(wǎng)用戶都挖過來了,。盡管是單干,，但在網(wǎng)絡(luò)充值這一塊，金春陽跟連連相比的局部優(yōu)勢在于：連連的空中充值網(wǎng)絡(luò)只開通了10個(gè)省,，但他通過整合一線業(yè)務(wù)資源,，讓這項(xiàng)業(yè)務(wù)在全國遍地開花。

　　

　　紅軍占領(lǐng)遵義后,，蔣介石調(diào)動150個(gè)團(tuán),，從四面八方包圍而來。紅軍計(jì)劃快速北渡長江,，跟紅四方面軍會合,。但土城戰(zhàn)役失利，無法按計(jì)劃北渡,。于是,，毛決定西渡（一渡）赤水,，避開強(qiáng)敵，來到扎西地區(qū),。蔣介石認(rèn)定紅軍無非是想換個(gè)地方北渡,，又驅(qū)重兵趕往西面扎西地區(qū)防堵；毛一回頭,，東渡（二渡）赤水,，向東去，甩開了國軍主力,，還順手打掉了立足未穩(wěn)孤立無援的幾個(gè)弱敵,，補(bǔ)充了給養(yǎng)、武器,。

　　如是,，紅軍總共四渡赤水，引得國軍團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),。最后卻沒有北渡長江,，而是大舉南下，突破烏江天險(xiǎn),，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開蔣軍,，“大路朝天，各走半邊”……

　　野戰(zhàn)軍面對壓倒性優(yōu)勢的中央軍,，必須采用大規(guī)模的運(yùn)動作戰(zhàn),，巧妙地迂回穿插于敵人重兵集團(tuán)之間，尋找抓住有利戰(zhàn)機(jī),。在運(yùn)動戰(zhàn)中逐步壯大自己,，才能逐步積累日后打硬仗的資本。

　　

　　讀《毛選》的野戰(zhàn)家們

　　商場如戰(zhàn)場,。毛澤東思想是中國革命幾十年斗爭經(jīng)驗(yàn)的精華,，尤其是其“以弱勝強(qiáng)”的實(shí)踐哲學(xué)觀點(diǎn),，對中國企業(yè)在殘酷的商業(yè)競爭中迅速成長,，并最終能挑戰(zhàn)跨國公司，絕對有四兩撥千斤的功用,。正因如此,，諸多中國企業(yè)家都愛讀毛選。

　　史玉柱[微博]對毛澤東的崇拜,，圈內(nèi)幾乎無人不知,。因被“巨人大廈”拖垮，史玉柱曾背負(fù)“中國首負(fù)”惡名,。為籌錢還債,，痛定思痛的史玉柱選擇了用腦白金作為自己的翻身之戰(zhàn),。為保證借來的50萬元能得到最大限度增值，史玉柱專門跑到江蘇江陰,，與鄉(xiāng)下的老太太拉家常,，摸清楚了農(nóng)村老人對保健品市場的真實(shí)需求。于是,，靠一句“送禮只送腦白金”的超惡俗廣告,，史玉柱在兩年內(nèi)摘掉了“中國首負(fù)”帽子，重回億萬富翁陣營,。其中所用的策略,，就是毛氏兵法中“農(nóng)村包圍城市”的翻版。

　　當(dāng)兵時(shí)的任正非也是“毛澤東思想學(xué)習(xí)積極分子”,，他很喜歡讀《毛澤東選集》,，一有閑工夫，就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略,。1992年,，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備，當(dāng)時(shí)阿爾卡特,、朗訊,、北電等洋巨頭把持著國內(nèi)市場，任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地,，通訊設(shè)備價(jià)格也直線下降,。1996年，華為開始在全球依法炮制,，蠶食歐美電信商的市場,。任正非還仿效《鞍鋼憲法》搞出一部《華為基本法》。他在公司內(nèi)部開民主會,，搞“批評與自我批評”,，所有行跡具有強(qiáng)烈毛式痕跡。

　　同時(shí),，阿里巴巴的馬云也是毛澤東著作的忠實(shí)讀者,。2001年到2003年，在阿里巴巴發(fā)展歷程中最為艱難也最為關(guān)鍵的三年內(nèi),，馬云專門推行過三種“毛澤東式”的管理運(yùn)動,。馬云認(rèn)為，“毛氏運(yùn)動”對于企業(yè)管理變革而言是最為有效的,。以“延安整風(fēng)運(yùn)動”來統(tǒng)一價(jià)值觀,、統(tǒng)一理想，馬云說：“通過運(yùn)動,，把不跟我們有共同價(jià)值觀,，沒有共同使命感的人,，統(tǒng)統(tǒng)開除出我們公司�,！币浴翱谷哲娬髮W(xué)”來培訓(xùn)干部團(tuán)隊(duì)的管理能力,，以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧,。馬云甚至把學(xué)習(xí)的目光直接瞄向毛澤東軍隊(duì)的管理：阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)與毛澤東當(dāng)年組建的軍隊(duì)一樣,，設(shè)有至關(guān)重要的政委體系。

　　

　　五,、狹路相逢,，智者勝

　　　按游擊隊(duì)的路子，打不贏就跑,，但野戰(zhàn)軍有規(guī)模有輜重,，不能說跑就跑。當(dāng)野戰(zhàn)軍在戰(zhàn)場上跟集團(tuán)軍,、正規(guī)軍狹路相逢,，不得不正面交火時(shí)，怎么辦,？雖說狹路相逢勇者勝,，但敵我力量懸殊，靠什么勝,？野戰(zhàn)家有一套自己的看家本領(lǐng)——絕招制勝,。

　　

　　余海云曾在深圳一家廚具設(shè)備公司擔(dān)任市場總監(jiān)，她下海來到南昌時(shí),，家庭整體廚具這一領(lǐng)域剛剛興起,。在廚具設(shè)備這個(gè)魚龍混雜的市場中，許多游擊隊(duì)式的小作坊應(yīng)勢揭竿而起,。而在當(dāng)時(shí),，實(shí)力強(qiáng)大的海爾集團(tuán)也挾品牌、技術(shù)之威涉足其間,。

　　在當(dāng)?shù)孛恳粋€(gè)家具市場,，余海云的門店跟海爾的，要么正對面,，要么斜對面,，盡管兩家公司根本不在一個(gè)重量級上,。為了應(yīng)對海爾的正面強(qiáng)攻,，余海云設(shè)計(jì)了一整套的作戰(zhàn)體系。首先,，他聘用了熟練的設(shè)計(jì)人員,，用當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的3DMAX軟件,，在門店現(xiàn)場展示設(shè)計(jì)效果�,？蛻粝胍裁瓷{(diào)的,，一調(diào)整效果就出來了，追求的就是客戶體驗(yàn),。

　　海爾這樣的大店,，自然是愛買不買，不買拉倒,，價(jià)格什么的更是不好商量,。但客戶進(jìn)余海云的店，先由營業(yè)員接待,，她在一旁觀察：判斷這是什么類型的顧客,，什么樣的消費(fèi)心態(tài)。到了臨門一腳的關(guān)鍵時(shí)刻,，她會以經(jīng)理身份直接介入,，針對性地推薦符合該客戶心態(tài)的方案，再以“經(jīng)理的權(quán)力”給予價(jià)格優(yōu)惠,。整個(gè)流程下來,，環(huán)環(huán)相扣，成交自然是水到渠成,。

　　針對海爾,，余海云還有一招，利用野戰(zhàn)軍相對靈活的優(yōu)勢,，提供非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,。海爾是個(gè)大集團(tuán)，其產(chǎn)品再怎么針對客戶群體設(shè)計(jì),，組件都是相對標(biāo)準(zhǔn)化的,。比如一個(gè)柜子，長度要么一米五,，要么兩米,，沒有一米八的，但面對這類客戶的“特殊要求”,，余海云卻可以盡量滿足,。

　　另一方面，為了把自己跟低端的游擊隊(duì)區(qū)隔開來,，她的選材又比一般公司高一個(gè)檔次,。比如游擊隊(duì)們成本幾千元的櫥柜，余海云店中同種款式、不同材質(zhì)的產(chǎn)品成本大概要高出一兩千元,。但余海云的店更規(guī)范,，更有品質(zhì)保障。顧客買的是個(gè)放心,，價(jià)格上的些許昂貴也就在可接受范圍之內(nèi)了,。

　　比海爾更能滿足客戶個(gè)性化定制的要求，比游擊隊(duì)又有更強(qiáng)的接單能力,。一套組合拳下來,，余海云不僅抵擋住了林立四周的游擊隊(duì)的蠶食，連原本海爾志在必得的市場份額,，也被硬生生地切掉了一塊,。

　　

　　紅軍突破第一道封鎖線后，進(jìn)入湘粵交界的山區(qū),。國軍在桂東,、汝城、城口一線布下第二道封鎖線,，紅一軍團(tuán)處于艱險(xiǎn)的境地,。環(huán)顧四周，只有城口一個(gè)地方可以突圍,。于是,，林彪讓營長曾保堂連夜奔襲城口，務(wù)必在敵人增援趕到之前拿下,。曾保堂領(lǐng)命,，帶領(lǐng)一個(gè)營，一晝夜強(qiáng)行軍220華里,！而且,，沿途還有民團(tuán)的阻擊騷擾。曾保堂堅(jiān)決不打,，一沖而過,，然后穿上國軍軍服，趁守城的民團(tuán)不明就里,，一舉拿下城口,。

　　強(qiáng)渡大渡河、飛奪瀘定橋之時(shí),，紅四團(tuán)更是創(chuàng)造了晝夜兼行240華里山路的奔襲紀(jì)錄,。紅軍長征所面臨的境況，一直是四面楚歌,、險(xiǎn)象環(huán)生,。要在強(qiáng)敵環(huán)伺中求得生路,，沒幾下高人一籌的絕招不行。紅軍的看家絕招之一,，就是“跑不死”的快速奔襲。

　　

　　六,、四海之內(nèi)皆兄弟

　　　野戰(zhàn)軍實(shí)力再雄厚,，跟大兵團(tuán)、集團(tuán)化作戰(zhàn)的部隊(duì)相比,，也會相形見絀,。但一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一條好漢三個(gè)幫,，廣交友軍,，合縱連橫，抱團(tuán)取暖,，也是野戰(zhàn)軍能在廣闊天地中大有可為的基因,。

　　

　　侯杰經(jīng)營著一個(gè)生產(chǎn)汽車座套的小型廠家。這家公司的特色,，是不做通用座套,，認(rèn)定只做專車專用的幾個(gè)型號。2012年初,，侯總學(xué)人“大干快上”搞擴(kuò)張,，正規(guī)化組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立了一系列電子商務(wù)等銷售部門,，結(jié)果虧損嚴(yán)重,。冷靜下來，他深刻反思了自己好高騖遠(yuǎn)導(dǎo)致的失敗以及當(dāng)前的經(jīng)營形勢,，以圖扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局,。

　　首先是收縮戰(zhàn)線。不僅將以前的銷售人員裁撤,，而且大多數(shù)傳統(tǒng)渠道的客戶也逐步放棄,。新的渠道，侯杰采取抱團(tuán)合作的方案,，主要找一些已經(jīng)在做電子商務(wù),，實(shí)力不大但有潛力的經(jīng)銷商，對其進(jìn)行大力扶持,。這些經(jīng)銷商以前在網(wǎng)絡(luò)上銷售其他產(chǎn)品,，有了一定基礎(chǔ)，侯杰順勢鼓動他們專門銷售自己的產(chǎn)品,。

　　有一家銷售竹炭產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)商店,，剛開始業(yè)務(wù)還好，但后來竹炭產(chǎn)品利潤逐漸下滑。于是侯杰做了一件很“傻帽”的事：你把我公司原來的網(wǎng)店附帶做一下吧,。別擔(dān)心白做,，不管有沒有效益，我給你每月開2000元的基本工資,。因?yàn)閷Ψ接薪?jīng)驗(yàn),，銷量竟做上去了。侯杰又告知對方,，銷量利潤也不是很好,，要不你把這個(gè)店還給我吧。對方說,，反正你自己也沒人做,，還是我?guī)湍阕霭伞?

　　過了一陣，侯杰見銷量穩(wěn)定了,，就提出：以前我給你的價(jià)格,，幾乎是沒利潤的，是為了扶持你�,，F(xiàn)在原材料,、人工都在漲，每套供貨價(jià)要漲個(gè)20塊,。對方不愿意,，他就說，那沒關(guān)系,，你可以跟別人合作,，你自己決定。當(dāng)時(shí)正是旺季,，生意很好,，對方要找到能及時(shí)供貨的廠家也不容易。另一方面,，專車專用座套,，什么時(shí)機(jī)主推哪些款式，還需侯杰這個(gè)“專家”的眼光,。

　　于是,，合作繼續(xù)。雙方合作的關(guān)鍵是,，以前的生意不好做了,，尤其是通用座套，利潤越來越薄,，但侯杰生產(chǎn)的專用座套,，在細(xì)分市場上還可以保持相對較高的利潤率,。

　　侯杰籠絡(luò)到的電商經(jīng)銷商，其實(shí)只有五六個(gè),。但他始終跟這些經(jīng)銷商保持著密切接觸,，隨時(shí)注意他們的經(jīng)營動向。經(jīng)銷商身居銷售一線,，他們的意見也不容忽視：現(xiàn)在做哪款車的座套,，做什么款式的會暢銷，怎么分配才能讓大家都有錢賺,。但大廠商通常不會有這樣的針對性服務(wù),，使得野戰(zhàn)軍與野戰(zhàn)軍之間雖不是生死兄弟,，卻利益攸關(guān),。我出產(chǎn)品你出渠道，雙方自然合作無間,。

　　

　　1935年5月,，紅軍渡過金沙江進(jìn)入四川涼山彝族地區(qū)，遭到不明真相的彝族群眾和部族武裝的阻擋,。蔣介石也希望利用彝漢間多年的不信任,，阻撓紅軍前進(jìn)。由于紅軍嚴(yán)格執(zhí)行黨的民族紀(jì)律,，絕不向受苦受難的彝族同胞開槍,，小葉丹深受感動。

　　他在親自見到紅軍北上先遣隊(duì)司令員劉伯承后,，對紅軍更是深懷敬意,，提出要與劉伯承司令員按照彝族習(xí)俗歃血為盟。劉伯承欣然應(yīng)允,。5月22日,，在山青水秀的彝海邊，劉伯承與小葉丹舉行了著名的彝海結(jié)盟儀式,。紅軍授予他“中國夷民紅軍沽雞支隊(duì)”的旗幟,，他派向?qū)榧t軍帶路。劉伯承又送給小葉丹10支步槍,，小葉丹將自己的坐騎大黑騾子送給了劉伯承,。由于有小葉丹派人在各村寨聯(lián)絡(luò)照應(yīng) ，紅軍大隊(duì)順利通過彝民聚居區(qū),。當(dāng)晚劉伯承買光了全城的酒來答謝小葉丹,。

　　紅軍在小葉丹派出向?qū)У膸ьI(lǐng)下，順利走出涼山彝族地區(qū),，直達(dá)安順場,，為紅軍大部隊(duì)順利過境創(chuàng)造了條件,。

　　野戰(zhàn)軍們向何處去

　　當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境、格局正在發(fā)生著微妙而深刻的變化,。那么,，商業(yè)野戰(zhàn)家們的路在何方？

　　近30年,，溫州商人迅速崛起,，被稱為“天生的商業(yè)野戰(zhàn)軍”，然而,，商業(yè)野戰(zhàn)家并不是“中國改革開放的新事物”,。早從明朝初開始，中華大地就逐漸生發(fā)出了晉商,、徽商,、浙商、粵商等四大商幫,。他們的生意遍布全國,，甚至早已跨越國境，他們是中國最早的野戰(zhàn)商人,。鑒古而知今,，通過四大商幫的命運(yùn)軌跡及內(nèi)在邏輯，不難推演出當(dāng)下商界野戰(zhàn)家們的事業(yè)走勢,。

　　

　　融入正規(guī)軍

　　在清朝末期,，隨著徽商的沒落，浙江的湖商趁勢而起,�,；丈痰尼绕鹗且�?yàn)樨溬u國家壟斷物資——鹽；而湖商的崛起,，是因?yàn)樗麄円灾苯拥貧獾拿翡J,，發(fā)現(xiàn)了新的暴利商機(jī)——蠶絲，并且趕在政府發(fā)覺并插手之前捷足先登,。尤其是趁著當(dāng)時(shí)上海開埠,，直接與洋人交易，掌控了行業(yè)先機(jī),。

　　以那時(shí)的一方巨賈劉鏞為例,，僅他家的第四房姨太太，在上海就有700多幢房產(chǎn),，僅房租每月就收入4萬銀元以上,。這時(shí)，清政府再要插手就有難度了,。一來,，缺乏懂行的人才,；另外，劉鏞跟洋人關(guān)系很鐵,。而劉鏞自己也“很懂規(guī)矩”,，迅速跟官府里的人勾兌上，并仗著雄厚的財(cái)力,，幫他們解決了很多燃眉之急,。自己的很多生意，也由此戴上了“紅帽子”,，成了權(quán)貴圈子中的一員,。

　　當(dāng)今國內(nèi)的商界，也不乏這種“提前壟斷,，融入權(quán)貴”的機(jī)會,。一次，一位通訊代理老板曾坦言騰訊的前途問題：“微信是個(gè)好東西,，但也有可能害了騰訊,。因?yàn)�,，它損害了壟斷利益,，甚至面臨著政策風(fēng)險(xiǎn)�,！钡S多業(yè)內(nèi)人士卻認(rèn)為事實(shí)未必如此：盡管人人都在談?wù)擈v訊的“山寨”作風(fēng),，但一家企業(yè)越是發(fā)展壯大，就越容易融入“主流”與“正規(guī)”,。連馬化騰也多次坦陳自己的憂慮——大公司病,。

　　

　　自毀長城

　　明清兩代，中央政府實(shí)施海禁政策,，不許沿海商人出海經(jīng)商,。而福建、廣東潮州等地地少人多,，光靠小農(nóng)經(jīng)濟(jì),，無法生存。于是,，福建商人以及廣東的潮州商人駕著大小船只,，冒著海浪與殺頭的雙重風(fēng)險(xiǎn)在沿海周邊干得風(fēng)生水起。由于環(huán)境險(xiǎn)惡,，生意不好做,，同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)大,，對收益的期望值也就大,，因此這些海上野戰(zhàn)商人,，其實(shí)往往干的卻是些亦盜亦商的勾當(dāng)。

　　2004年起,，國內(nèi)一些嗅覺靈敏的商家如易購網(wǎng)和51返利網(wǎng)等,，引進(jìn)了一個(gè)美國的電商運(yùn)營模式——返利網(wǎng)。顧客在網(wǎng)站的會員商家處購物后,，商家將營業(yè)額的一定比例返還給網(wǎng)站,，然后，返利網(wǎng)站再有條件地返還一部分給購物的消費(fèi)者,。理論上,，只要時(shí)間夠長久，消費(fèi)者最終可以得到購物全額的返利,。

　　這種模式,，一開始也確實(shí)紅火過一陣子，然而,，隨著電子商務(wù)市場集約化程度越來越強(qiáng),，細(xì)分行業(yè)的前幾大電商基本控制住了市場，尤其是購物網(wǎng)民紅利的減少,，讓他們把營銷重心放在了維護(hù)老用戶上,。騰訊和網(wǎng)易等互聯(lián)網(wǎng)巨頭加入，一淘等比價(jià)網(wǎng)站和工具開始發(fā)力,，美麗說和蘑菇街等社會化電商逐漸崛起,，現(xiàn)金返利網(wǎng)站面臨的困難越來越大。也就是說,，外部環(huán)境讓返利網(wǎng)公司的生存越來越艱難,。

　　于是，一些返利網(wǎng)站開始走上了返利傳銷的歧途,，演變?yōu)榕娚掏庖碌姆欠ḿY和傳銷平臺,，最終自取滅亡。

　　

　　到更廣闊的野外去

　　其實(shí),，絕大多數(shù)野戰(zhàn)企業(yè)家,，既沒有提前壟斷、融入權(quán)貴階層的機(jī)會,，也沒有不計(jì)后果,，自甘墮落的狠勁。然而,，大地?zé)o垠,，只要牢牢掌握野戰(zhàn)的真諦，運(yùn)動起來,，變起來：隨政策導(dǎo)向而動,，因商場情勢而變,，總會找到屬于自己的生存空間。只不過萬變不離其宗,，行業(yè)根基與客戶需求,，是亙古不變的安身立命之本。

　　野外在哪里,？中國太大了,，有地氣、有需求,，且未被過度開發(fā)的領(lǐng)域,，都是野外。

　　四大商幫中,，浙商中的寧波商人,，是這方面的野戰(zhàn)專家。早先,，寧波人闖上海灘,，拿著三把刀（剃頭刀、裁縫刀,、廚刀）,，住在棚戶區(qū)討生活。因此,，對底層草根們的消費(fèi)心理,、消費(fèi)需求,，感觸頗深,。同時(shí)，對能讓他們生活下來的雇主,、客戶,，也滿懷感恩之情，“天下之主,，不如買主”,。由此，也奠定了寧波商人誠信,、務(wù)實(shí)的價(jià)值觀基礎(chǔ),。

　　正因?yàn)橛兄鴮习傩招枨蟮纳羁汤斫猓瑢幉ㄉ倘藙?chuàng)造了商界的好幾個(gè)第一,。清末民初的虞洽卿,，辦紡織廠、燈泡廠,、房地產(chǎn)公司等,，都是全國第一家,。尤其是他辦的輪渡公司，每天把老百姓送過黃浦江,，擊敗了老牌外企太古洋行,，而交通運(yùn)輸業(yè)在當(dāng)時(shí)，就相當(dāng)于今天的IT業(yè),、互聯(lián)網(wǎng)業(yè),。因?yàn)椋萸⑶涫巧绦袑W(xué)徒出身,，知道老百姓的需求,，接地氣。

　　如今的消費(fèi)領(lǐng)域,，同樣存在著諸多的野戰(zhàn)機(jī)會,。前文提到的山寨炸雞，是屬于餐飲業(yè)的,；一兩百元一雙的阿迪王運(yùn)動鞋,，年利潤1.1億元，雖無法跟世界名牌阿迪達(dá)斯,、耐克一較短長,，但比起許多連年虧損的國產(chǎn)鞋服品牌，也算過上了小康日子,；在通訊業(yè),，399元的尼彩智能手機(jī)每年狂銷百萬臺，在月入兩三千元的制造業(yè)打工群體中,，什么iPhone,、三星[微博]，都不是它的競爭對手,；如果你擅長的是壁壘森嚴(yán)的行業(yè),，卻又苦于沒有過硬的資源讓你進(jìn)入行業(yè)的核心圈子，那么,，行業(yè)邊緣的配套產(chǎn)品與服務(wù),，也是一個(gè)很大的空間……

　　其實(shí)，任何一種體制,，任何一種商業(yè)環(huán)境,，哪怕是高高在上的壟斷企業(yè)，都需要能實(shí)實(shí)在在做事,、夠?qū)I(yè),、能出結(jié)果的人。只要你在一個(gè)行業(yè)夠?qū)！蚓�,，就會有人來跟你合作,。BP機(jī)死了，通訊行業(yè)沒死,，在業(yè)界有根基的企業(yè)家,，自可以做手機(jī)、通信卡,。做餐飲的,、做服裝的、做旅店的,，莫不如此,。傳統(tǒng)行業(yè)前沿化、時(shí)尚消費(fèi)平民化,、成熟行業(yè)邊緣配套,，這三大野戰(zhàn)陣地，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被完全占領(lǐng),，在很長時(shí)間內(nèi)仍然大有可為,。

　　對于創(chuàng)業(yè)者而言，天下只有沒落的企業(yè),，沒有沒落的行業(yè),。關(guān)鍵是，要擁有一顆開疆拓土的心,，以及一身野戰(zhàn)的好本領(lǐng),。我們的商業(yè)世界里，需要更多野戰(zhàn)家,。