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小議民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)
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我們這里所講的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，主要包括兩個群體,。其一,，是那些在內(nèi)銷市場上進入二次創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)；其二,，則是那些原來做外貿(mào),，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的企業(yè)，它們也屬于二次創(chuàng)業(yè),。
不管原來是做內(nèi)銷還是做外貿(mào),，總的來看，民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型都越來越急迫,。十二五規(guī)劃已經(jīng)為我們指明了方向,。
其實，不僅僅是十二五規(guī)劃在強調(diào)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,，2006年以來的十一五規(guī)劃,，中國就已經(jīng)開始強調(diào)要推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，強化自主創(chuàng)新能力：
首先,，新一輪中國的經(jīng)濟增長主要是源于消費結(jié)構(gòu)升級,，也就是中國的消費結(jié)構(gòu)由衣、食向住,、行階段升級,，所以在這種趨勢的帶動下，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在十一五期間將發(fā)生巨大的變化,。中國企業(yè)要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),，使我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步的優(yōu)化，要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式,。
其次,，就是我們的自主創(chuàng)新能力，這就涉及我們的品牌，在十一五期間,，我們一定要加強自主創(chuàng)新,，國家還有相當(dāng)?shù)恼邅硗苿幼灾鲃?chuàng)新能力。經(jīng)濟增長會由過去過多的投入增長轉(zhuǎn)到由技術(shù)進步成為經(jīng)濟進步增長的主要動力,。
這正如溫總理在《政府工作報告》中所提到的那樣：“要推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整,，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式……堅持把推進自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)……推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。”
國家多年來制定的國家戰(zhàn)略就是“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級”,，在國家宏觀戰(zhàn)略之下的微觀經(jīng)濟體——企業(yè),，應(yīng)該如何進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級呢？
中國企業(yè)的這一輪產(chǎn)業(yè)升級,，并不是說就不要中低端制造業(yè)了,，而是要對中低端制造業(yè)進行改造，改造的方向就是持續(xù)提升企業(yè)的贏利能力和附加價值,。
而要達到持續(xù)提升贏利能力和附加價值,，最核心的戰(zhàn)略就是要對企業(yè)的商業(yè)模式進行創(chuàng)新和重塑。
有調(diào)查資料顯示,，當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗,，23%是因為戰(zhàn)略的失誤，28%是因為執(zhí)行的問題,，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式,。可見,，商業(yè)模式對于企業(yè)有多么重要,。
中國民營企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)階段，二次創(chuàng)業(yè)的重點在于商業(yè)模式重塑
縱觀中國企業(yè)30多年的發(fā)展,，中國企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了兩個階段,，即初級階段的機會導(dǎo)向，到發(fā)展階段的升級導(dǎo)向,。到了現(xiàn)在,，大部分強勢的企業(yè)已經(jīng)走到了十字路口，進入成熟階段,。比如：啤酒業(yè),、飲料業(yè)、家電業(yè),、手機業(yè),、電腦業(yè)、服裝業(yè)等行業(yè),。
在每個階段,，企業(yè)所要解決的問題和變革都是不一樣的，進入成熟階段，企業(yè)就會面對二次創(chuàng)業(yè)的問題,，我們從以下五個方面來進行分析：
第1,，機會導(dǎo)向的戰(zhàn)略模式不再適用于成熟階段，而必須進行戰(zhàn)略性的二次創(chuàng)業(yè)
初級階段,，戰(zhàn)略就是尋找市場機會,，尋找到市場空白點。
尋找機會其實是戰(zhàn)術(shù)動作,，但初級階段企業(yè)沒有必要制定規(guī)范的戰(zhàn)略,，企業(yè)的核心目標(biāo)是求得生存，戰(zhàn)術(shù)性動作就是戰(zhàn)略,。
90年代中國家電的突然爆發(fā),，飲料、電腦,、保健品,、服裝、牛奶的爆發(fā)等等,，可以說，當(dāng)今中國各行各業(yè)數(shù)得出來的大品牌（后發(fā)的行業(yè)除外）,，幾乎都是在90年代奠定其江湖地位的,，它們又都是采取機會導(dǎo)向的戰(zhàn)術(shù)性戰(zhàn)略完成原始積累的。
發(fā)展階段,，企業(yè)是在機會導(dǎo)向之下,，通過擴張和發(fā)展，把機會無限擴大,。此時,，企業(yè)所有工作都圍繞如何使企業(yè)快速擴張壯大來展開。
初級階段和發(fā)展階段,，雖然企業(yè)和幾十甚至成百上千家企業(yè)競爭,，但是，這些參與競爭的企業(yè)本身實力并不強,，大家是“矮子和矮子比高”,，大家都差不多，壓力自然也不夠大,；另外,，由于市場仍然處在爆發(fā)性的增長階段，所以大部分企業(yè)只需要去爭搶市場自然增長的份額,，不用去爭搶對手的份額,，企業(yè)也能夠快速增長。
到了成熟階段，成熟市場的競爭規(guī)則已經(jīng)改變,，市場機會在逐漸減少,，那種爆炸式的行業(yè)增長已經(jīng)比較少見，對手越來越強大,，企業(yè)依靠簡單的尋找機會或市場升級手段,，已經(jīng)不能適應(yīng)成熟市場的競爭。
企業(yè)進入了正面決戰(zhàn)階段,，要在決戰(zhàn)中取得好的座次,，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè)“ 我是誰,？”,、“ 我現(xiàn)在在哪？”,、“ 我要到何處去,？”這三個問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點,，與對手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn),。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭,，已不再是一招一式的競爭,，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭,。
我們來看娃哈哈的發(fā)展軌跡,，去體會企業(yè)戰(zhàn)略的三個階段。最早期,，娃哈哈從“兒童營養(yǎng)液”起家,，轉(zhuǎn)而開始做“兒童果奶”，一炮走紅,，這兩招都是漂亮的尋找機會的招術(shù),；其后，娃哈哈憑借“適度超前,、跟進第一”的策略,，自己不創(chuàng)新，而依靠強大的分銷網(wǎng)絡(luò),，跟進對手的創(chuàng)新,，從純凈水、八寶粥到龍井茶,，到最近的激活,，不斷地進行產(chǎn)品更新?lián)Q代,，規(guī)模迅速擴大，成為飲料生產(chǎn)總量超過中國可口可樂的最大的中國飲料企業(yè),；再后來,，娃哈哈制定“ 全飲料公司”的戰(zhàn)略，與達能合資,，建立聯(lián)銷體,，在中國市場上展開了與兩樂、統(tǒng)一和康師傅的全面決戰(zhàn),。
娃哈哈的發(fā)展道路,，就是典型的“機會——升級——戰(zhàn)略”的“三步走發(fā)展路徑”，其他很多中國企業(yè)也與娃哈哈一樣,，走的是類似的發(fā)展路線,。
第2，成熟市場階段,，二次創(chuàng)業(yè)是最佳道路
在成熟市場階段,，企業(yè)可供選擇的發(fā)展路徑往往有兩條，第一條,，就是與競爭對手展開面對面的競爭,，即與競爭對手展開此起彼伏、你多我少的競爭,，這種競爭是一種零和博弈,。
到了成熟階段，市場的增長潛力已經(jīng)被挖掘得差不多了,，再去與市場增長同步走，就不能再有增長的機會,。企業(yè)必須回過頭來,，去搶奪對手嘴里的肉，才能幫助自己增長,。
但是,，當(dāng)回過頭來時，你會發(fā)現(xiàn),，昔日“一般高”的兄弟們,，今天都長高了，而且數(shù)量已經(jīng)迅速的減少,，以前可能是幾百家,，現(xiàn)在有可能只是幾十家，甚至只有幾家,，比如,，家電行業(yè)現(xiàn)在就剩下了幾家,。
到了成熟市場，市場結(jié)構(gòu)已基本固定,，整個格局已定,，幾個強勢品牌已牢牢站好位，且市場總份額很大,，強勢品牌實力強大,，幾乎無隙可擊，此時市場的競爭,，已進入到大象級的搏斗,，拼的是實力，拼的是資本,，拼的是系統(tǒng)能力,。
而且，這幾家企業(yè),，是經(jīng)過戰(zhàn)火洗禮過的,，身經(jīng)百戰(zhàn)，個個身懷絕技,。以前,，企業(yè)之間的競爭，是業(yè)余選手之間下棋,；現(xiàn)在不同了,，每個對手都是專業(yè)選手，而且個個是高手,。
“與高手下棋”,，成了成熟市場的一個重要特征。
對手對你的整體狀況和市場布局,，都了如指掌,；你的一招一式，對手了然于胸,；你這一步出來,，對手就知道你下一步棋是什么。當(dāng)然,，你對對手的了解,，亦同樣如此。
“與高手下棋”,，就意味著風(fēng)險的增加,，很可能的結(jié)局是，花費了更大的財力,、物力,，得到的收獲卻微乎其微,，投入大、產(chǎn)出小,，這可能就是成熟期行業(yè)中的企業(yè)采取正面競爭道路的可能結(jié)果,。
這種競爭道路是零和的，不是最佳選擇,。
處于成熟期的中國企業(yè)所能選擇的第二條路,，就是主動去發(fā)現(xiàn)行業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈是否還有薄弱環(huán)節(jié)，消費需求結(jié)構(gòu)是否發(fā)生可資利用的結(jié)構(gòu)性改變,，然后根據(jù)這種改變進行商業(yè)模式的重塑,。
企業(yè)發(fā)展到了一個階段，要尋求再一次的突破,，要進行第二次創(chuàng)業(yè),，要尋求新的增長點。但這樣的點已經(jīng)越來越難找,，首先,，市場總體機會減少；其次,，企業(yè)規(guī)模變大,，小的市場機會已經(jīng)讓企業(yè)看不上眼；第三,，企業(yè)要進入新的領(lǐng)域,，遇到的對手更加強大，其阻力也將史無前例地猛烈,。
也就是說,，企業(yè)通過15到20年的發(fā)展，已經(jīng)走到了第一個生命周期的頂峰,，到達頂峰,，就是走在了十字路口。再創(chuàng)第二個頂峰,，難上加難,；往下走或維持現(xiàn)狀,，都是標(biāo)志著企業(yè)走向滅亡,。
這個時候的企業(yè)，只有“華山一條道”走到黑,，那就是再創(chuàng)第二個頂峰,，促使企業(yè)踏上再創(chuàng)業(yè)的坦途。這就是中國一部分進入成熟期的行業(yè),，面臨的首要問題,。
可以這樣講,，中國很多行業(yè)的企業(yè)，特別是民營企業(yè),，都已經(jīng)進入二次創(chuàng)業(yè)的階段,。而二次創(chuàng)業(yè)階段，最應(yīng)該要解決的問題,，就是企業(yè)商業(yè)模式的重塑問題,。
第3，成熟市場階段,，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致,，是二次創(chuàng)業(yè)的重點之一
在首次創(chuàng)業(yè)時，企業(yè)要解決的是生存和發(fā)展的問題,，巨大的生存壓力和強烈的發(fā)展壓力,，迫使企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)時發(fā)現(xiàn)一個機會就撲向一個機會的“機會導(dǎo)向”習(xí)慣，老板指哪打哪,；這個時候,，企業(yè)主和企業(yè)員工之間，為了生存和發(fā)展,，會將自己的價值取向,、價值分配和人與人之間的關(guān)系置于生存問題的背后。
而隨著企業(yè)逐步走過一次創(chuàng)業(yè)的階段,，進入二次創(chuàng)業(yè),，企業(yè)的實力壯大了，面對的問題也不再是生存問題了,。這時,，人與人之間的關(guān)系和利益分配問題走向前臺。這種老板與員工之間的關(guān)系和沖突的核心,，在于企業(yè)人心與企業(yè)管理文化之間的是否協(xié)調(diào),。這里所謂的企業(yè)人心，更多的則體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部利益參與者之間的利益分配問題,。這些都涉及到企業(yè)內(nèi)部的一致性,。
很多民營企業(yè)往往不是死于機會的稀釋，而是死于企業(yè)的內(nèi)耗及內(nèi)部贏利模式的分配不合理,。
第4,，成熟市場階段，企業(yè)外部伙伴的協(xié)調(diào)一致,，更是二次創(chuàng)業(yè)的重點
另一個方面,，二次創(chuàng)業(yè)要解決的問題是外部的協(xié)調(diào)一致性問題。即企業(yè)與外部環(huán)境,、與外部合作伙伴,、供應(yīng)商,、上下游伙伴的經(jīng)營模式與贏利模式問題。
在一次創(chuàng)業(yè)階段,，由于市場還處于高速成長當(dāng)中,，利潤也比較高，所以相關(guān)利益各方都能分到自己的一杯羹,，基本還能相安無事,。
到了市場的成熟階段，機會稀釋,，行業(yè)進入微利時代,，利益參與各方要再來瓜分這種微薄得不能再微薄的利潤，互相之間的扯皮和斗爭就會變得相當(dāng)尖銳,。
這些外部利益參與者,，參與到企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，都是希望能夠在其中扮演一定的角色并獲得一定的回報的,。如果企業(yè)沒有給自己定好位,，沒有在產(chǎn)業(yè)價值鏈中將合作伙伴定好位，并構(gòu)建出企業(yè)自己在產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的核心控制力,，那么,，外部合作伙伴就會“造反”，就會“不合作”,，最終的結(jié)果就是企業(yè)的失敗和失利,。
第5，二次創(chuàng)業(yè),，關(guān)鍵是改變舊機制,，創(chuàng)造新制度
“二次創(chuàng)業(yè)”，是企業(yè)生命周期內(nèi)的一次變革,，是促使企業(yè)從無序發(fā)展轉(zhuǎn)向有序發(fā)展,、從非正規(guī)化經(jīng)營轉(zhuǎn)向正規(guī)化經(jīng)營的一次全方位的企業(yè)變革，可能既涉及企業(yè)的“硬件”更新如生產(chǎn)線革新,、技術(shù)改進,，又涉及到企業(yè)的“軟件”升級如轉(zhuǎn)變思想觀念、改變企業(yè)機制和創(chuàng)造新的商業(yè)模式等等,。
在企業(yè)不同發(fā)展階段,，企業(yè)的危機和管理控制的制度，都是不同的,。
在一次創(chuàng)業(yè)期,，企業(yè)的危機是領(lǐng)導(dǎo)危機,，企業(yè)依靠的是老板的人格魅力和眼光,，依靠的是創(chuàng)業(yè)的激情,，本階段企業(yè)的核心競爭力就體現(xiàn)在老板的個人能力上；在企業(yè)內(nèi)部,，全部由老板一個人說了算,，老板是指揮者，員工是執(zhí)行者,，老板一個命令,，員工就去執(zhí)行。這時老板的個人因素是事關(guān)企業(yè)發(fā)展的核心要素,，相對于團體管理而言,，個人機制更易控制，所以一次創(chuàng)業(yè)階段的跨越難度相對小些,。
二次創(chuàng)業(yè)階段,，企業(yè)的危機是控制危機和業(yè)務(wù)危機。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,，企業(yè)內(nèi)部的各種問題逐漸暴露出來,，老板的人格魅力已經(jīng)沒有最初的號召力了，企業(yè)的向心力逐漸在減弱,，企業(yè)規(guī)模大了,，人員多了，渠道復(fù)雜了,，內(nèi)部管理松散了,，還完全依靠老板一張嘴來指揮，已經(jīng)不能驅(qū)動企業(yè)再良性往前走,。
另一方面,，企業(yè)團隊已經(jīng)基本成熟，將材林立,，能夠獨擋一面,。企業(yè)主導(dǎo)因素己由個人過渡到了團體。
這就意味著企業(yè)規(guī)模已從量變發(fā)展到質(zhì)變,，相應(yīng)的,，企業(yè)的管理也必須從量變到質(zhì)變。此時,，企業(yè)的管理機制開始重要起來,。企業(yè)必須進行管理機制的變革，把原來由老板一人驅(qū)動的模型,，逐漸調(diào)整到系統(tǒng)驅(qū)動,、老板指揮的模型。
從個人驅(qū)動向系統(tǒng)驅(qū)動，要在諸如思想,、制度,、動作方式、觀念等各個方面,，進行變革,。這是企業(yè)從創(chuàng)建以來，必須跨越的一道坎,，跨過這道坎,，企業(yè)就脫胎換骨贏得新生；跨不過這道坎,，企業(yè)就原地踏步,，等待死亡。
娃哈哈的管理就經(jīng)歷了三個階段,，第一個階段的時候是企業(yè)創(chuàng)立初期,，是總經(jīng)理負責(zé)制，一個人說了算,，這樣使得娃哈哈的反應(yīng)速度非�,？欤缘谝徊饺〉昧顺晒�,。
這個階段宗慶后事必躬親,、身先士卒，與員工一起起早貪黑地干,，其最大管理特色就是以親情塑造隊伍,、以威權(quán)建立權(quán)威，管理上比較粗放,，但企業(yè)凝聚力強,，鍛造了一支可以一掃天下的“子弟兵”隊伍。
企業(yè)規(guī)模大了以后,，一個人管不了了,，于是采取了分級授權(quán)制度，建立企業(yè)完整的制度體系,，并通過制度將過于集中的管理權(quán)和決策權(quán)逐級下放,，建立企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)團隊和管理團隊。
宗慶后在總結(jié)娃哈哈成功的6條經(jīng)驗一文中,，對高度集中的分級授權(quán)管理制度是這樣闡述的：
“盡管各地的分公司都是獨立的法人單位,，但實際上實施的卻是生產(chǎn)大車間的職能，其資金,、供應(yīng),、銷售,、人員全部由杭州總部統(tǒng)一控制，各分公司全部由杭州總部派人管理,。
同時實行分級授權(quán)管理,，將各項權(quán)、責(zé),、利逐級授權(quán)、分解落實到每個人,，并制定相應(yīng)的規(guī)章制度,、行為規(guī)范及操作程序，使整個公司的管理有條不紊,。此外,，公司還通過定期或不定期的考核、檢查,、審計,，確保了公司資金、產(chǎn)品質(zhì)量,、設(shè)備的安全,，保證了公司的健康發(fā)展。”
這是娃哈哈管理的第二個階段,，在進入跨國競爭和全面競爭時代之后,，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉(zhuǎn)型，這是娃哈哈第三次管理創(chuàng)新,。其解決方案是企業(yè)流程再造,。這里所謂的“企業(yè)流程再造”，相比于第二階段以通路為平臺的“組織流程再造”,，主要區(qū)別是娃哈哈開始從企業(yè)結(jié)構(gòu)的層面上升到企業(yè)信息整合的層面,。通過企業(yè)流程再造，可以通過信息化提高企業(yè)的整體運作水平,，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學(xué)化決策,。
為此，娃哈哈聘請外腦,，進行流程再造：實施應(yīng)用SAP軟件,、供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)（APO）、管理信息系統(tǒng)（ERP）,，建立企業(yè)新的科學(xué)的分級授權(quán)體制,。
對于業(yè)務(wù)危機，則是因為企業(yè)進入到成熟階段以后,，業(yè)務(wù)已基本穩(wěn)定,，市場也達到飽和，市場不再高速成長，企業(yè)利潤也處于穩(wěn)定的微利狀態(tài),。這個時候,，企業(yè)如果想要進一步發(fā)展，就需要新業(yè)務(wù)的刺激,，形成新的經(jīng)濟增長點,，幫助企業(yè)渡過可能的行業(yè)衰退期，進入下一個行業(yè)發(fā)展的高潮期,。
而這樣的新業(yè)務(wù)增長點的尋找,，最有效的方式就是從消費結(jié)構(gòu)需求的改變?nèi)胧郑瑥闹厮芷髽I(yè)的商業(yè)模式入手,。
綜合以上五點來看,，不管是新業(yè)務(wù)增長點的尋找、企業(yè)內(nèi)外部利益參與者的模式重塑,，亦或是企業(yè)機制和戰(zhàn)略變革的需要來講,，都與商業(yè)模式的架構(gòu)密切相關(guān)。我們從中可以得出一個結(jié)論,，民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè),，其重點與核心，其實主要是商業(yè)模式的重塑與變革,。
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