2010年初,，京東商城著手組建平臺(tái)部門,，2010年11月份,，淘寶商城（后更名為天貓）啟動(dòng)獨(dú)立域名,，正式成為平臺(tái)類B2C,，當(dāng)當(dāng),、亞馬遜（中國）,、1號(hào)店,、蘇寧易購等電商也相繼啟動(dòng)平臺(tái)戰(zhàn)略,，自營與平臺(tái)并存的模式成為電商行業(yè)一道新的風(fēng)景線,。只是，對(duì)兩種模式并存的局面企業(yè)的估計(jì)有些不足,，尤其是在內(nèi)部資源的合理分配上,。

自營與平臺(tái)并存的最大問題在于針對(duì)品牌管理的資源分配，尤其是中小品牌,；一般來講,，平臺(tái)的進(jìn)入條件相對(duì)較寬松，尤其是在平臺(tái)建立初始,，招商是頭等大事,，對(duì)企業(yè)資質(zhì)、能力的審核比較寬松,，無法進(jìn)入自營類目的供應(yīng)商會(huì)尋求各種渠道進(jìn)入平臺(tái),，在缺乏品牌管理規(guī)則和供應(yīng)商統(tǒng)一管理的情況下，品牌,、供應(yīng)商重合的問題就會(huì)出現(xiàn)在平臺(tái)和自營部門之間,，而電商企業(yè)為了快速的擴(kuò)充產(chǎn)品線和品類對(duì)這一問題未給予足夠的重視，接下來的問題就是同一品牌的商品在商城上有N多種價(jià)格,，甚至同一家供應(yīng)商與企業(yè)的合作方式也不止一種,，給很多消費(fèi)者帶來了困惑；加之很多平臺(tái)類商家自行負(fù)責(zé)發(fā)票,、物流,、售后等服務(wù)，與電商企業(yè)原有的運(yùn)營模式有很大差異,，造成平臺(tái)類商品投訴率居高不下,，對(duì)電商企業(yè)原有供應(yīng)鏈資源占用也給企業(yè)帶來新的壓力，整體服務(wù)水平在下降,，企業(yè)內(nèi)部在頁面位置,、促銷資源等方面的投入成了自營部門和平臺(tái)部門爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，因?yàn)閷?duì)方品牌重復(fù)引進(jìn)造成自身銷售額下降的紛爭(zhēng)不斷,，迫使電商企業(yè)不得不對(duì)自營和平臺(tái)的模式做出規(guī)范,；

在平臺(tái)建立伊始，這些問題都是公司策略使然，平臺(tái)運(yùn)營成本相對(duì)較低,，盈利預(yù)期也要好于自營模式,，規(guī)模遞增效應(yīng)會(huì)不斷顯現(xiàn)，對(duì)于新建部門電商企業(yè)必然會(huì)在資源配置上給予一定的傾斜,，保證其能夠順利且快速的成長起來,；可隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，內(nèi)部資源管理混亂就成為自營和平臺(tái)發(fā)展的瓶頸,，迫切需要對(duì)品牌和供應(yīng)商做出合理劃分,，就各家電商的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)模式來看，想要一步到位的解決自營和平臺(tái)之間沖突時(shí)機(jī)還不成熟,，更合理的一種方式應(yīng)該是在現(xiàn)階段對(duì)品牌,、供應(yīng)商進(jìn)駐設(shè)置更加嚴(yán)格的門檻，比如京東商城,，其2011年平臺(tái)的銷售額為25億左右,，2012年將達(dá)到120-150億，主要品牌和供應(yīng)商已經(jīng)入駐的差不多了,，其進(jìn)入門檻就要比2010年時(shí)高出很多,，無論是在注冊(cè)資本、公司年限,、年銷售額,、品牌影響力、資金條件還是供應(yīng)鏈的管理能力,，審核條件都嚴(yán)格了許多,。除此以外，還要逐步啟動(dòng)整合戰(zhàn)略,，一方面對(duì)品牌進(jìn)行清理,，實(shí)行引進(jìn)和退出的雙向機(jī)制，逐步淘汰資質(zhì)差,、管理能力弱的品牌供應(yīng)商,，通過建立旗艦店的方式吸引廠家或者獨(dú)家代理商開設(shè)旗艦店，逐步過渡到“天貓”的模式,，這一過程可能還需要1-2年的時(shí)間,，因?yàn)楦骷译娚唐脚_(tái)擴(kuò)張的腳步還沒有慢下來；另一方面就是對(duì)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化,，特別是自有資源比較豐富的電商企業(yè),，像京東、亞馬遜等都有自己的物流體系,，平臺(tái)商家普遍使用的都是第三方的供應(yīng)鏈資源，與電商自有的運(yùn)營體系服務(wù)質(zhì)量差異較大，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系就要將平臺(tái)逐步整合到電商運(yùn)營體系中,，引導(dǎo)平臺(tái)商家使用自有的物流,、倉儲(chǔ)、支付體系,，這樣不僅平臺(tái)成為了一種資源,，企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營資源也成為了一種服務(wù)型商品，是電商企業(yè)新的盈利點(diǎn),，京東商城在建立平臺(tái)的過程中,，將平臺(tái)商家劃分為FBP(使用京東倉儲(chǔ)物流)、LBP（使用京東配送,，京東開具發(fā)票）,、SOPL(商家開具發(fā)票、自行負(fù)責(zé)配送),、SOP(商家開具發(fā)票,，使用京東物流)等多種類型，分別向商家收取相關(guān)費(fèi)用,，將自營模式中由自己承擔(dān)的運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商,；自營和平臺(tái)之間的沖突會(huì)隨著平臺(tái)運(yùn)營模式的成熟而逐漸減弱，在平臺(tái)運(yùn)行穩(wěn)定后,，電商企業(yè)會(huì)形成較為穩(wěn)定的品牌結(jié)構(gòu),，即同一品牌在整個(gè)網(wǎng)站架構(gòu)內(nèi)只有兩到三家供應(yīng)商，價(jià)格基本一致,，內(nèi)部運(yùn)營資源會(huì)在時(shí)間上合理配置給各個(gè)商家,，整個(gè)服務(wù)體系或者服務(wù)質(zhì)量也趨同，平臺(tái)作為給消費(fèi)者提供更多選擇性的作用就會(huì)真正實(shí)現(xiàn),。

另外,，如果企業(yè)將平臺(tái)作為未來發(fā)展的方向或者要區(qū)別于自營模式，解決平臺(tái)和自營沖突最簡(jiǎn)單的方式就是將平臺(tái)剝離,，平臺(tái)作為獨(dú)立的公司運(yùn)作,，建立自己的網(wǎng)站，對(duì)原有資源的使用實(shí)行付費(fèi)制,，這樣在消費(fèi)者看來二者就是不同的,，自營和平臺(tái)成為互相競(jìng)爭(zhēng)或者平行的兩種業(yè)態(tài)，實(shí)行不同的購物,、服務(wù)政策,，品牌、供應(yīng)商重合的問題就演變成了競(jìng)爭(zhēng),；當(dāng)然,，對(duì)于這樣的方式也不是說任由平臺(tái)自行發(fā)展,，也要平衡自營和平臺(tái)的利益關(guān)系，重點(diǎn)突出二者的差異化,，特別是在購物體驗(yàn)上要讓消費(fèi)者真實(shí)的感受到二者的不同之處,，比如時(shí)效性、便捷性,、可選擇性等,。1號(hào)店將商城業(yè)務(wù)剝離出來，除了有投融資問題的促動(dòng),，緩和平臺(tái)和自營部門沖突的成分也占了不少,。平臺(tái)剝離后，受到企業(yè)內(nèi)部資源限制降低,，但是運(yùn)營成本會(huì)隨之增加,，在人力、技術(shù)方面的傾斜還是必須的,。

從根本上講,，自營和平臺(tái)之間的沖突與電商的發(fā)展戰(zhàn)略和階段息息相關(guān)，平臺(tái)是作為新的運(yùn)營業(yè)態(tài)還是作為自營類目的補(bǔ)充直接關(guān)系到處理二者關(guān)系時(shí)資源的傾向性,，各家電商企業(yè)的戰(zhàn)略不盡相同,，平臺(tái)和自營發(fā)展的路徑會(huì)隨著整個(gè)行業(yè)的成熟而逐漸清晰，電商企業(yè)必須明確平臺(tái)與自營之間是替代還是互補(bǔ),，或者二者兼而有之,，進(jìn)而決定是清理、整合還是剝離,，避免這種“左右互博術(shù)”傷了自身元?dú)狻?span lang="EN-US">