近年以來我們接觸到數(shù)家電工品牌高層的感嘆我們?cè)撊绾瓮黄�,，A企業(yè)就是其中的一個(gè)代表性例子,，工廠2000平方,，員工300余人,，其中銷售團(tuán)隊(duì)10人,，企業(yè)創(chuàng)辦于8年前,，A企業(yè)的老總感嘆自己在五千萬這個(gè)坎上已經(jīng)往返了3年,，按照A企業(yè)老總的說法這三年自己什么招數(shù)都用上了,，就是沒有大的突破,。相反比自己起步還要晚的企業(yè)反而超越了自己的規(guī)模與銷售額,。面對(duì)處于五千萬困境發(fā)出感嘆的電工企業(yè)我們總結(jié)歸納了具備以下特征：

　　1、品牌定位處于中低檔次,；

　　2,、經(jīng)過3年到甚至10年的經(jīng)營(yíng)；

　　3,、年銷售額5000萬左右徘徊,；

　　4、有自己小規(guī)模的銷售團(tuán)隊(duì),；

　　　 我們?cè)趯?duì)A企業(yè)進(jìn)行管理層溝通與實(shí)地調(diào)研中對(duì)此企業(yè)的未何不能超越五千萬并結(jié)合其他企業(yè)的狀況提出了幾大癥結(jié)所在,。CWWEN西沃電工營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)現(xiàn)對(duì)電工品牌處于五千萬困境中存在的癥結(jié)歸納有三：

　　一、管理模式的瓶頸

　　很多電工企業(yè)因行業(yè)的門檻比較低,，在幾年前房地產(chǎn)開發(fā)進(jìn)入快車道時(shí),，憑借幾條槍幾個(gè)人就在短時(shí)間里完成了原始資本積累，譬如在溫州電工界流行一句話：“沒有聽說誰做電工虧了”,。在企業(yè)的快速膨脹過程中,，很高的發(fā)展速度掩蓋了企業(yè)發(fā)展過程中的管理效率問題，一些早期是高效率的管理方法與習(xí)慣隨著企業(yè)的發(fā)展而沉淀累計(jì)保留下來,。當(dāng)?shù)轿迩�萬這個(gè)門檻時(shí)開始反作用企業(yè),。從電工行業(yè)的特點(diǎn)來看五千萬這個(gè)階段必須導(dǎo)入科學(xué)管理意識(shí)。從簡(jiǎn)單的進(jìn)銷存入手,，必須建立初步的規(guī)范體系,。能夠在內(nèi)部建立初步規(guī)范的管理系統(tǒng)，以制度去解決企業(yè)管理中基本料,、工,、費(fèi)管理。建立起一個(gè)基本穩(wěn)定的后院,。擺脫人治帶來的一些本不應(yīng)該發(fā)生的問題牽制了企業(yè)的精力（我們這里可以說是老總的精力）,。曾經(jīng)有一家企業(yè)發(fā)老保用品都要老總親自上陣。這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況自然可以預(yù)見,。人的精力是有限的特別是企業(yè)的老總,，多顧一下此必然失顧一下彼,。在以往認(rèn)為是自己成功的法寶應(yīng)該考慮換掉了。然而模式的變革雖是給企業(yè)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的平臺(tái),，在這個(gè)過程中是痛苦的,，就向穿慣了背心的人突然要他穿西服一樣，光腳突然要穿皮鞋的道理一樣,。短期內(nèi)對(duì)新的變革抵觸的,、歪曲的、反對(duì)的自然會(huì)出來,，況且在這個(gè)過程中似乎看不到立竿見影的效益,。往往很多企業(yè)的老總在堅(jiān)持一段時(shí)間后自然在不知不覺中讓自己的企業(yè)又回到了原來的狀態(tài)中。A企業(yè)的老總就有幾次反復(fù)的經(jīng)歷,。好象變革一出臺(tái),，企業(yè)就狼煙四起怨聲載道，折回來又風(fēng)平浪靜,。也有企業(yè)老總以經(jīng)理人這張牌來推行變革,，但是失敗居多。因?yàn)閺谋举|(zhì)上來看企業(yè)的老總自己就在回避改革的問題,。所以處于這一階段的電工企業(yè)的管理模式的變革是掌握在企業(yè)的老總手中,，也就是命運(yùn)是掌握在自己的手中。企業(yè)的老總是船長(zhǎng)您能看到這個(gè)船的風(fēng)險(xiǎn)在哪里,，這個(gè)船在原地不動(dòng),，還是在后退。今天我們一些電工企業(yè)還能生存在如同評(píng)價(jià)1991的聯(lián)想驚人的效益,驚人的混亂這種環(huán)境中,，可能在未來的明天隨著電工行業(yè)推行精細(xì)化管理的外資品牌的進(jìn)入,，我們的一些企業(yè)將會(huì)在溫水中退出行業(yè)的歷史舞臺(tái)�,！　�

　　二,、品牌發(fā)展的局限性

　　上世紀(jì)90年代電工行業(yè)基本處于產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)階段，很多的企業(yè)只要將產(chǎn)品生產(chǎn)出來了就不難銷售,，營(yíng)銷4P的組合基本上是粗糙的初級(jí)階段,，在這一階段成長(zhǎng)起來的企業(yè)沒有經(jīng)歷過系統(tǒng)的變革必然出現(xiàn)發(fā)展的瓶頸。具體的制約有產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)水平,、營(yíng)銷渠道的建設(shè),、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理均屬于粗放型。特別最大的障礙是營(yíng)銷渠道的老化,、家族朋友的特殊化這是最致命的。筆者曾經(jīng)眼見一個(gè)全是老總的皇親國(guó)戚的市場(chǎng)從鼎盛到?jīng)]落的可惜過程,。因?yàn)橐�去解決這些利益纏繞紛爭(zhēng)的問題實(shí)在需要太大的勇氣與決心,。特別是對(duì)企業(yè)老總的決心是一重大考驗(yàn),。于是在這種環(huán)境中，一些企業(yè)的老總自感積重難返,。便也自由其發(fā)展,。企業(yè)的便在不適合市場(chǎng)變化的模式中逐步失去份額或裹足不前。在這種情況下一些企業(yè)的老總開始嘗試另辟捷徑啟動(dòng)新的品牌戰(zhàn)略,。但是在管理主體沒有產(chǎn)生大的變革的情況下,，只又開始了新的輪回�,！　�

　　三,、企業(yè)人才的匱乏

　　通過電工行業(yè)完成原始資本積累的創(chuàng)業(yè)老總們，當(dāng)年憑借幾個(gè)人幾條槍打下的江山,，自然在企業(yè)里少不了小姨子小舅子為代表為企業(yè)發(fā)展付出汗馬功勞的家族成員,。中國(guó)人是講感情的，自然在富貴之后不能將他們杯酒釋兵權(quán),。相反在企業(yè)里要身居要職,，或要害的位置。這也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族管理的共性,。我們也主張舉賢不避親,，但是家族成員中是賢才但是能處理好與外來的人才的和諧相處的不多。因?yàn)閺耐鈦砣瞬诺囊暯莵砜�,，家族成員的頭頂上總有一頂特殊的帽子戴在頭上,，在參與決策的過程中自然不可避免的增加他們的權(quán)數(shù)。于是在此氛圍中的外來人才自然感覺處處小心,，長(zhǎng)此以往必將影響企業(yè)管理的民主氛圍,。造成好的人才留不住，一般來講職業(yè)化程度越高的人才無法適應(yīng),。這樣企業(yè)就無法吸引或留住人才,。這樣企業(yè)必然走向近親繁殖-家族化的惡性循環(huán)。外來人才無法突破這一堅(jiān)冰,。也正是近年來很多的民營(yíng)企業(yè)找不到好的人才,，而職業(yè)經(jīng)理人找不到好的發(fā)展空間而互相抱怨。解決的主動(dòng)權(quán)利在于企業(yè)的老總,，因?yàn)橄鄬?duì)來講外來的人才是弱勢(shì)位置,，只有企業(yè)的老總強(qiáng)烈意識(shí)到變革的迫切性，才能為職業(yè)化程度高的人才創(chuàng)造一個(gè)良好的平臺(tái),。

　　世界的歷史告訴我們所有自上而下的維新變革大多能成功,，而自下而上的改革大多以失敗而告終，如德國(guó)的鐵血宰相俾斯麥、日本的明治維新,，中國(guó)的百日維新,、王安石變法。歷史如此,，企業(yè)亦如此,。電工品牌五千萬的困局的突破在于企業(yè)的老總能借助外部的力量以強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)的決心去順勢(shì)而為。