上世紀(jì)50年代,，施樂發(fā)明了復(fù)印機(jī)，在隨后的幾十年間,，通過技術(shù)壁壘和專利保護(hù),，施樂幾乎成為復(fù)印機(jī)行業(yè)的代名詞,。在施樂占據(jù)市場(chǎng)統(tǒng)治地位的時(shí)候，市場(chǎng)內(nèi)外的虎視眈眈者不乏其數(shù),，都打算從復(fù)印機(jī)市場(chǎng)分一瓢羹,。然而，歷數(shù)包括IBM,、柯達(dá)在內(nèi)的爭(zhēng)奪者均以失敗告終,，只有佳能突出重圍，以弱勝?gòu)?qiáng),、以小搏大,，一舉顛覆了施樂龍頭老大的地位。
     時(shí)至今日,，佳能扳倒施樂已成為戰(zhàn)略創(chuàng)新研究領(lǐng)域的經(jīng)典案例,。從這個(gè)案例中，我們可以思考兩個(gè)問題：其一,，小企業(yè),、新企業(yè)如何向市場(chǎng)領(lǐng)先者發(fā)起挑戰(zhàn)并取勝？其二,，市場(chǎng)領(lǐng)先者又該如何未雨綢繆,，在內(nèi)部開拓新的成長(zhǎng)方向？
     在談及創(chuàng)新時(shí),，大家往往把它想作靈光一現(xiàn)的偶發(fā)事件,，然而對(duì)組織來說，需要的是在系統(tǒng)的方法論指導(dǎo)下一步步達(dá)成創(chuàng)新,。今天的文章,，析易國(guó)際商業(yè)模式研究院將從5個(gè)不同的視角，與大家分享如何用系統(tǒng)去思考戰(zhàn)略創(chuàng)新,？
     創(chuàng)新的對(duì)象：把非顧客變成顧客
     傳統(tǒng)的商業(yè)思維認(rèn)為,，企業(yè)需要挖掘出目標(biāo)人群的獨(dú)特需求，提供滿足目標(biāo)人群的產(chǎn)品和服務(wù),，由此實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,。而為了在需求日趨同質(zhì)化的客戶中甄別出自己的客戶群，企業(yè)通常會(huì)根據(jù)年齡,、性別,、收入、地理位置,、職業(yè)等因素對(duì)客戶進(jìn)行劃分,，從而找到自己的細(xì)分市場(chǎng)。這種理念主要是基于一種假設(shè)，即公司只能專注在目標(biāo)客戶的特定需求上,，才能更好地理解他們的需求并提供最好的服務(wù),。專注于特定的用戶群及其特定需求上固然沒有錯(cuò)，但這樣做會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)弊端：1.同行之間的戰(zhàn)略趨同：各個(gè)廠家所強(qiáng)調(diào)的性能多為相似的或可模仿的,，導(dǎo)致創(chuàng)新的折舊率加快,，創(chuàng)新所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值日漸縮小。2.忽視了非顧客：這點(diǎn)更為重要,，因?yàn)榉怯脩舻臄?shù)量往往遠(yuǎn)大于目標(biāo)客戶,。如果能夠甄別并吸引非用戶，尋找各類非用戶的需求共性,，然后通過共性的最大化將他們變成自己的顧客,，這帶來的效益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于僅為已有的客戶提供服務(wù)。
     事實(shí)上,，對(duì)主流客戶的市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)常是不可信的,。一方面，客戶不知道他所不知道的,。在汽車出現(xiàn)之前，調(diào)查那些馬車的乘坐者：你想要什么樣的車,？”大多數(shù)人的回答會(huì)是：最快的馬車,。”另一方面,，主流客戶對(duì)產(chǎn)品的使用會(huì)形成習(xí)慣,，長(zhǎng)此以往，會(huì)把不習(xí)慣變成習(xí)慣,。比如,，廚房用具廠商如果想要?jiǎng)?chuàng)新，就不應(yīng)調(diào)查作為主流客戶的女性,，因?yàn)榕�性在廚房作業(yè)已經(jīng)形成了習(xí)慣,。要?jiǎng)?chuàng)新，就要調(diào)查廚房外的男性,，從旁觀者的角度來看,，廚房的問題才容易暴露出來。
     當(dāng)我們從判斷誰是我們的用戶到分析誰不是我們的用戶時(shí),，市場(chǎng)的空間就被撐開了,。佳能在思考如何從復(fù)印機(jī)市場(chǎng)中占據(jù)份額的時(shí)候，首先對(duì)施樂產(chǎn)品進(jìn)行了研究：不光走訪施樂的用戶,，了解他們對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品不滿意的地方,；同時(shí)也走訪沒有買過施樂復(fù)印機(jī)的企業(yè)，尋找沒有買的原因,。對(duì)佳能來說,，找出施樂產(chǎn)品的不盡如人意之處,，便意味著機(jī)會(huì)。
     最后,，佳能發(fā)現(xiàn),，施樂的大型復(fù)印機(jī)造價(jià)昂貴，一家公司多半只能擁有一臺(tái),，使用上相當(dāng)不便利,。于是，佳能根據(jù)這些不足之處所反映出來的需求缺口,，給出了自己的解決方案：設(shè)計(jì)一個(gè)小型復(fù)印機(jī),，造價(jià)降低十倍、二十倍,；簡(jiǎn)單易用,，每個(gè)辦公室甚至個(gè)人都可以擁有一臺(tái)。
     當(dāng)IBM,、柯達(dá)試圖向施樂發(fā)起挑戰(zhàn)時(shí)（IBM和柯達(dá)分別于1970年和1975年推出復(fù)印機(jī)）,，都采用了相同或相似的戰(zhàn)略定位來爭(zhēng)奪相同或相似的細(xì)分市場(chǎng)，這種克隆戰(zhàn)略因其趨同性必然失敗,。反觀佳能,，則將目光從大企業(yè)用戶身上移開，選擇中小型企業(yè)和個(gè)人用戶作為目標(biāo)市場(chǎng),，強(qiáng)調(diào)不同于施樂的質(zhì)量和價(jià)格利益,，不斷滲透復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者,。
     縱觀商界,，這類從非顧客身上找到“藍(lán)海”的案例比比皆是,。2006年11月,，任天堂發(fā)布Wii，憑借與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截然不同的游戲理念,，創(chuàng)下視頻游戲機(jī)銷售速度最快的記錄,，一舉打破與索尼、微軟平分秋色的格局,。
     對(duì)于視頻游戲公司來說,，鐵桿的消費(fèi)者就是渴望在游戲里尋求夢(mèng)幻體驗(yàn)的年輕人。為此,，游戲機(jī)制造公司無不竭力提供更快的CPU和圖形處理器,，以支持那些有身臨其境之感的復(fù)雜游戲。任天堂的做法則顛覆了“傳統(tǒng)思路”（也就是從特定的目標(biāo)人群上挖取最大利潤(rùn)），轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)各個(gè)用戶群體之間的共同需求,。它特別鎖定那些非游戲玩家,，比如老年人、婦女,、家庭用戶以及其它為鐵桿游戲迷所不屑的用戶,，尋找他們對(duì)視頻游戲的共同需求。由此,，任天堂打破了游戲機(jī)革新和芯片之間的特有聯(lián)系,，讓W(xué)ii成為一種家庭的、集體的,、社會(huì)性的娛樂項(xiàng)目,，而不再只是游戲發(fā)燒友的專利。
     在美國(guó)民航領(lǐng)域遍地哀鴻的背景下,，美國(guó)西南航空公司得以連年盈利,，同樣是因?yàn)樵凇胺穷櫩汀鄙砩习l(fā)現(xiàn)了“藍(lán)海”：只開設(shè)短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線,，時(shí)間短,，班次密集，價(jià)格便宜,，吸引了每天需要穿行于美國(guó)各大城市的上班族棄用了自駕或火車的通勤方式,，成為民航服務(wù)的消費(fèi)者。
     與傳統(tǒng)戰(zhàn)略不同,，戰(zhàn)略創(chuàng)新者更擅長(zhǎng)于滿足目標(biāo)客戶需求的同時(shí),，更關(guān)注“非顧客”（他們可能是出于價(jià)格或缺乏相應(yīng)的專業(yè)技能等原因,，而無法使用其產(chǎn)品或服務(wù)）,，從而為企業(yè)開辟全新的擴(kuò)展空間
     創(chuàng)新的方向：著眼當(dāng)下還是著眼未來？
     如果讓你為老年人設(shè)計(jì)一款手機(jī),，你會(huì)如何設(shè)計(jì),？根據(jù)老年人的特點(diǎn)，你可能會(huì)考慮：屏幕做大,；聲音放大,；每個(gè)按鍵接通不同的通話者；語音輸入,，最好還能識(shí)別方言……如果你這樣想,，一出手就全錯(cuò)了。
     回頭看諾基亞,，在蘋果的iPhone橫空出世之前,，該公司只是每年根據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)會(huì)推出幾十款手機(jī)。不能說諾基亞沒有創(chuàng)新，但為什么這些創(chuàng)新沒有帶來對(duì)等的回報(bào),？
     根據(jù)科技公司iSuppli的拆解,，一只售價(jià)600美元的iPhone4的制造成本大約188美金，來自韓國(guó),、美國(guó),、德國(guó)的芯片供應(yīng)商，拿走了其中40%的價(jià)值,；負(fù)責(zé)最后組裝的富士康,，只得到6.54美元，占這120美金的4%還不到,。
     如果對(duì)整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈做價(jià)值分解,，從最初的原材料供應(yīng)商到品牌，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：價(jià)值的分配在不同價(jià)值鏈之間是不對(duì)等的,。而且隨著行業(yè)趨勢(shì)的變化,，價(jià)值會(huì)在價(jià)值鏈之間轉(zhuǎn)移。
     以IBM為例,，早期計(jì)算機(jī)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中,，主要有操作系統(tǒng)、芯片,、組裝三個(gè)環(huán)節(jié),。過去外殼最賺錢，所以IBM放棄了自己的操作系統(tǒng)OS/2,，改做組裝,。隨著行業(yè)的演變，操作系統(tǒng)的價(jià)值越來越大,，硬件的價(jià)值越來越小,，于是IBM在1993年將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從硬件轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)——同年上任的CEO郭士納則是IBM有史以來第一個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)之外的領(lǐng)導(dǎo)。1995年,，郭士納以35億美元強(qiáng)行吞并Lotus（蓮花）公司,，造就了軟件史上最大的并購(gòu)案，帶領(lǐng)公司向軟件市場(chǎng)發(fā)動(dòng)總攻,，并一舉拿下企業(yè)網(wǎng)絡(luò)場(chǎng),。2002年，IBM收購(gòu)普華永道的咨詢部門,；2004年,，IBM將其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)ThinkPad出售給聯(lián)想。
     縱觀IBM的企業(yè)史可以看出,，這家公司的卓越和長(zhǎng)青,，與其對(duì)于行業(yè)價(jià)值分配的敏銳反應(yīng)密切相關(guān),。而價(jià)值轉(zhuǎn)移的共同規(guī)律在于，隨著硬件同質(zhì)化,，價(jià)值會(huì)從硬件轉(zhuǎn)向軟件,。
     手機(jī)的今天就是計(jì)算機(jī)的昨天。諾基亞的創(chuàng)新沒有得到回報(bào),，正是因?yàn)槠鋭?chuàng)新點(diǎn)的價(jià)值已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了別處,，它所下力氣的硬件，價(jià)值已經(jīng)很薄了,。同理,，在為老年人設(shè)計(jì)手機(jī)時(shí)，要判斷價(jià)值轉(zhuǎn)移到哪里去了,，才能選定值得下功夫的地方,。比方說，圍繞老年人的生活,，舉凡掛號(hào)預(yù)約,、繳水電煤等費(fèi)用、遠(yuǎn)程醫(yī)療,、社交等事務(wù)活動(dòng)都可以在手機(jī)上實(shí)現(xiàn),。在了解了行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的規(guī)律之后，設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí),，創(chuàng)新點(diǎn)就不一樣了,。
     所有創(chuàng)新，首先要判斷創(chuàng)新點(diǎn)有沒有價(jià)值,。要把創(chuàng)新投入價(jià)值鏈最有價(jià)值的環(huán)節(jié),，才能期待創(chuàng)新能帶來源源不斷的利潤(rùn)。而價(jià)值鏈最有價(jià)值的環(huán)節(jié),，不是以今天的視角來看,，而是要站在未來看現(xiàn)在。一個(gè)好的冰球運(yùn)動(dòng)員也許跑得夠快,，而一名優(yōu)秀的冰球運(yùn)動(dòng)員則會(huì)判斷冰球的下個(gè)位置,。有價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn)就在冰球的下一個(gè)位置,。

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