萬達集團是全國知名企業(yè),，已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%，估計今年也接近這個數(shù)據(jù),，在30%到35%之間,。作為一個超過千億規(guī)模的企業(yè),，還能夠保持這么快的速度,，在世界上也是不多見的,。今年萬達可能會達到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模,，大概2000億左右的收入,，大概140—150億左右的凈利潤,。我們的5年目標是2015年達到2000億收入，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn),，我估計2015年資產(chǎn)將達到5000億,，收入3000億，200億以上的凈利潤,。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度,，即使打一個對折，2015年之后發(fā)展速度降到15%,，估計到2020年大概也能達到1萬億資產(chǎn),，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進入世界前100名,。

　　萬達執(zhí)行能力強,，在世界商業(yè)史上都很罕見。比如說我們開發(fā)的所有城市綜合體,，從開工到開業(yè)都在2年之內(nèi)實現(xiàn),，而且都是滿場開業(yè)，不管是500個商家還是600個商家,，都是一起開業(yè),，這點是非常難得的,。到現(xiàn)在為止，萬達開業(yè)幾百個項目（包括住宅,、寫字樓）,，都沒有耽誤一天。我們有一套程序,，是多年累積的結(jié)果,，也不是領(lǐng)導人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力,，還有商業(yè)資源,。

　　一、創(chuàng)新制度建設

　　誰都知道企業(yè)必須要有制度,，但需要什么樣的制度呢,？我們?nèi)f達注重兩方面：

　　1、要搞能用的制度

　　萬達非常重視企業(yè)制度,，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強勞動管理的若干規(guī)定”。20多年來我們搞了很多制度,，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次,，因為企業(yè)在發(fā)展，有一些要去掉,，有一些要添加,，每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁,，到副總裁,，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右,，每年9月份開始,。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字,，強調(diào)字數(shù)不能增加,，還要把事說清楚，全說有用的話,，制度一定要做有用,，要有操作性。

　　如萬達的規(guī)劃設計制度,，我們把萬達廣場,、萬達酒店和現(xiàn)在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店,、B級店,、C級店,，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內(nèi)部的設計強制條款和非強制條款,。很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮,，覺得好，什么原因呢,？這是多少年摸索出來,，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6米,，為什么要4.8米呢,？就是為了若干年以后，能夠安排機械停車位,，現(xiàn)在這種設備非常成熟,，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位,。再比方說A級店,、B級店外裝、內(nèi)裝,、景觀,、招商分別有什么要求，規(guī)范非常詳細,。

　　2,、不給員工犯錯機會

　　萬達每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了,，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右,，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個酒店就有60個酒店在建,，投資非常大,。建設行業(yè)在全世界范圍內(nèi)都是最大的一個行業(yè)，出事比較多,，涉及到招投標,、安排施工隊伍、材料采購等等,。那么怎么辦呢,？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年,、8年前,，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫,，設備有設備品牌庫,，工程有工程品牌庫,，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進去，入了品牌庫才能投標,。而且我們所有招投標全部網(wǎng)上進行,。我們也不提倡招標部門和商家見面，當然也有見面,，考察新的商家可以考察,，考察完了必須報告。品牌庫規(guī)定每年跟進一次,，一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對我們行賄,，或者發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不好，維修不及時可以踢出去,。

　　我們有一個輪崗制度,，財務、成本人員三年輪崗,。當然也有到其他城市不愿意去,，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化,，現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動誰誰不去,，大家都知道不去不行，這是強制制度,。因為你再嚴，中國社會大環(huán)境就是如此,，肯定有各種各樣的關(guān)系,。

　　再一個是工程，我們在多少年前就建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,，不隨意招標,。我們現(xiàn)在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一,、二,、三、四,、八局,，建立長期合作關(guān)系，除此之外任何企業(yè)不合作,，從2002年到現(xiàn)在,，一直堅持十多年。

　　現(xiàn)在萬達廣場比較火,，萬達廣場就是城市中心,，我們有這個底氣,，相當部分的店都是一鋪難求，特別是開業(yè)3年調(diào)整商家,，很多都想進來,，怎么辦呢？我們也是一樣,，建立商家品牌度,，目前5千多商家品牌進來了，而且把商家分ABCD四個級別,，根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗看,，每年一打分，ABCD四個級別,，A級店只能使用A,、B兩個級別，B級店才可以選ABC,，只有第三層店才能選最后級別商家,，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗,。當然,，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到,，靠有用的制度設計來堵塞,，不給員工犯錯機會。

　　二,、計劃作為核心

　　萬達業(yè)務板塊非常多元,，有商業(yè)廣場、酒店,、文化區(qū),、旅游區(qū)等，如何把這么復雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來,？我們主要是抓綱,，就是抓計劃制度。

　　1,、抓住四大計劃

　　萬達每一年有四個計劃：工作計劃,、投資計劃、資金計劃,、開業(yè)計劃,。工作計劃是集團機關(guān)各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人,、設計多少產(chǎn)品,、考察哪些企業(yè)等，要排得非常細,，要排到每一周,。投資計劃是要有發(fā)展計劃，買多少地,，大概付出多少成本,，大概產(chǎn)生多少利潤，包括繳納多少稅收,，都要合進去,，不要給下面有偷稅漏稅的機會。這也是為了防范風險,，我們每一年年終總結(jié)都要講哪個公司交多少稅,，要搞評比。因為民營企業(yè)風險來自兩方面,，一是偷稅漏稅,，再是其他經(jīng)濟層面的事情。資金計劃主要是做現(xiàn)金流分析,。不是簡單地一年預算收入1000億,、成本800億，還要細到每一個公司,，比如電影城,，百貨、商業(yè)廣場,，細化到每一個下面具體公司的現(xiàn)金流分析表,。總部現(xiàn)金流分析到周,，具體公司要做到日。每年7月初,，半年的時候開一次調(diào)整會,，在幅度之內(nèi)調(diào)整。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要�,，F(xiàn)金流是企業(yè)的生命線,，我經(jīng)常講這句話，講了20多年,，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負債更重要,。過去世界500強第七大公司叫安然公司，財務造假幾億美元，導致這個年收入2000多億美元的公司,，兩個月后就宣布破產(chǎn),，什么原因？杠桿太高,，現(xiàn)金流量不足,。所以，現(xiàn)金流保持穩(wěn)定,，公司倒不了,，現(xiàn)金流量不好，分析不足,，只有20%,、30%的負債率也照樣破產(chǎn)。開業(yè)計劃一定要細化到哪年,、哪月,、哪日，今年年底做計劃就排到2016年,，排3年,。這樣才能分析現(xiàn)金流量。有開業(yè)計劃大家能做準備,，人力資源就知道大概每一年招多少人,，財務知道需要多少資金。

　　抓住四大計劃,，主要就是做到有備而戰(zhàn),，絕對不能跟著感覺走。因為企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模大,，民營企業(yè)這種憂患意識更強,。特別是像我們做不動產(chǎn)，資金需求量大,，是投資型企業(yè),，不像零售企業(yè)，所以更關(guān)心這些,。這四大計劃,，從每年的9月初開始做，要經(jīng)過上下博弈的過程,，只有博弈過的計劃才靠譜,，沒有經(jīng)過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成,。執(zhí)行后每一年的6月再做適當調(diào)整,，萬達如此運行,，其實就是工業(yè)計劃模式，非常嚴密,。

　　2,、計劃模塊化軟件

　　萬達工程這么多，怎樣來管理,？我們把計劃做成模塊化管理軟件,，比如萬達廣場從開工到開業(yè)，我們分成380多個工程節(jié)點,，三級管理,，一級節(jié)點集團層面來管理，二級節(jié)點是分管副總裁管理,，三級節(jié)點項目公司和項目公司的執(zhí)行層面關(guān)注,。開工第一周干什么，第二周干什么,，計劃到周,。模塊化管理軟件上線后，有關(guān)的人都可以看到,，你不用管別人,，只管按照節(jié)點要求干好自己的。這樣做的好處,，等于把萬達二十幾年,、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現(xiàn)在工作程序上,。人腦袋是會遺漏的,，是誰落了節(jié)點，網(wǎng)上會看得非常清楚,。而且最大好處是對新人,，新人來了以后就能直接干。萬達有句名言：不會干看電腦,，上面你該干什么都非常清楚,。

　　模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作,，生怕誤了節(jié)點,，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周,，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到,，變成紅燈,，黃燈不扣分,，紅燈扣分。按照一、二,、三級節(jié)點扣多少分就是扣多少錢,。如果出現(xiàn)一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失,，變成綠燈,；但是一年之內(nèi)有三個黃燈出現(xiàn)，就等同于一個紅燈,。這樣,，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤,，耽誤了全系統(tǒng)都能看到,，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序,，所以萬達一年半就能開業(yè)一個項目,，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序,，計劃模塊化軟件的結(jié)果,。

　　這樣執(zhí)行后，今年上半年,，全集團只出現(xiàn)了兩個紅燈,，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點,，所以萬達不可能工程誤期,。出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個紅燈是很大的事,，大家一起擺平,，搶回來。如果你出現(xiàn)三個紅燈,，按照制度就換人,。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè)，到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成,，絕不允許有這種事,。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，每個系統(tǒng)都這樣做,。

　　三,、依靠科技管理

　　萬達在國內(nèi)超過100個城市有投資，現(xiàn)在海外投資也有兩個國家,，按照現(xiàn)在的發(fā)展速度,，2020年之前就會發(fā)展到10個國家以上,，20%投資在海外，怎么管理,？靠人管理肯定不行,，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技,、靠信息化來完成,。抓三個方面：

　　1、全面信息化管理

　　就是萬達集團所有的項目,、資本,、資金、發(fā)展,、招商等工作,，全都上線運行。比如我們商業(yè)管理公司,，管理商業(yè)廣場大概有上萬個探頭,，這么多車輛人員進出，怎么管理,？光制度化不行,，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng)，把消防,、人員等管理集中在一個房間里,，全部在電腦上自動化、信息化,，內(nèi)部叫一鍵式管理,。如某個區(qū)域的溫度偏高，智能化后會自動發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動降溫,，不需要你看著,。所有這些人、車,、能耗等所有的管理信息完全是自動的,，自動調(diào)整，而且所有信息自動上傳到總部,，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人,，賣了多少錢，進了多少車,。再如施工現(xiàn)場的全自動管控,，工程干到什么程度蒙不了。

　　2,、科技提升管理水平

　　比如成本控制問題是世界性的難題,，我們也不可能完全做到把所有項目設計圖紙全部理順,，根據(jù)圖紙招標完再干，工期來不及,。怎么管理？我們研發(fā)出成本控制管理軟件,，從設計開始管控,，從設計角度控制成本，很多人說設計不用管,，請老外設計,，看著很漂亮，拿過來干就傻了,，成本比你原來預想超過20%,。成本控制最重要是設計階段的控制、后期招投標的控制,。萬達成本控制管理辦法都是模塊化,，一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店,，分設若干標準,，都細化下來，把所有店設計完了以后,，放到信息系統(tǒng)里,，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平,，可以確保從設計階段就成本不超支,。

　　3、取得各種專利

　　多年前我們就成立自己的信息中心,，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個信息軟件,，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產(chǎn)權(quán),，萬達被評為全球信息化百強企業(yè),。我們靠信息化管理企業(yè)，完全都是靠自主研發(fā),，過去用別人總是跟不上我們的需求,，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西,，我們才下決心自己研發(fā),。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展,，提升我們自己的管理水平,，還都是知識產(chǎn)權(quán),，可以克隆到其他店、其他國家,。

　　四,、嚴格實施獎懲

　　制度定了這么多，科技水平也很高,，但是在執(zhí)行層面上,，如果獎懲不明也不行。

　　1,、領(lǐng)導以身作則

　　我們多年實踐證明,，海內(nèi)外所有企業(yè)的管理實踐也證明，一個單位特別是企業(yè)如何,，取決于風氣正不正,，特別是領(lǐng)導班子的一把手。我是公司創(chuàng)始人員,，而且是公司絕對控股的大股東,，可以說是公司領(lǐng)袖，我也依然堅持,，我要求員工做到,，我自己首先做到。我每天7點多到公司,，是最勤奮的企業(yè)家,。招投標我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚,，而且對我自己的親屬也嚴格要求,，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾,。所以到現(xiàn)在為止,，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業(yè)家,，這樣做是很不容易的,。在公司用人的方面，就是看能力,，員工在萬達工作好就是最好的關(guān)系,，領(lǐng)導以身作則。

　　2,、所有考核量化

　　我要求大家做到所有東西量化,，不要憑主觀感覺。經(jīng)營公司完全可以量化，還有非經(jīng)營的部門,，像人力資源中心怎么量化考核呢,？每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管,、多少一把手,，必須招聘，要求有儲備制度,，必須儲備多少人,。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位,，完全量化指標，都很嚴格,。像企業(yè)文化中心也是一樣,，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺,，所以萬達很清楚,。

　　3、嚴格執(zhí)行獎罰

　　規(guī)矩定了,，關(guān)鍵看敢不敢較真,，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了,，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有,，干了一年了，敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真,。在萬達沒有情面講,，都是按制度。所以,，在萬達有的總經(jīng)理比總裁,、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍,，慢慢就習以為常了,。再比如招標，一次電纜招標很大額度,，我們要求就是前三名單位,，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標，他找這個做工作,，那個做工作,，而且趁招標經(jīng)理出差的時候，說你不能跟總經(jīng)理說,，副總覺得過線了,，想來想去也沒報,，后來這個事暴露出來，二話沒說開除,。你帶頭違反這個制度,，副總裁也不行。萬達就是敢較真,，嚴格獎罰,。

　　4、內(nèi)部審計制度

　　萬達有審計部,，所有部門每年一審計,。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰,，提出管理建議你要干什么,；第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何,，非常明確,；第三是審計通報，基本上是開除,。

　　我們審計非常嚴格,，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關(guān),。黨的三中全會提出來,，私營經(jīng)濟財產(chǎn)同樣不可侵犯，我覺得這非常好,。這種內(nèi)部審計制度對內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾,，由于獎懲嚴格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強,。很多人說企業(yè)管理像軍隊一樣,，就是令行禁止。

　　精彩問答

　　問：萬科的王石先生去珠峰,，萬達在你領(lǐng)導下高速快速發(fā)展,，如果你離開萬達1到2年，你的企業(yè)也能像現(xiàn)在一樣高速發(fā)展嗎?

　　王健林：這個不好說,，我不敢肯定,。這5年來其實我已經(jīng)不兼任CEO，也不管具體事務,，具體財務,、定項、銷售我都不參加，我現(xiàn)在是做文化創(chuàng)新,，我們下面有一個文化旅游規(guī)劃院,，我是每周兩次跟他們參加一些創(chuàng)意方面的會議，我們做文化旅游方面完全全新的東西,，我不希望美國文化侵略我們,，所以在這方面牽扯的精力非常大。

　　我給我自己定的目標,，到2020年我們資產(chǎn)達到1萬億,，收入1千億美金，我可能就正式退了,。但是,，企業(yè)家對企業(yè)的作用，我覺得不管是在企業(yè)也好,，不在企業(yè)也好,，這個關(guān)系不是絕對的，企業(yè)家對企業(yè)產(chǎn)生的作用是沒有標準答案的,。

　　問：我在網(wǎng)上看到,，不知道是不是你說的,，叫膽子大,，走遍天下是萬達。你一路高歌猛進,，我想知道未來你最擔憂什么事情,？

　　王健林：這個話不準確，我根本就沒有說,。我講過創(chuàng)業(yè)當中碰到有些事情要敢于求人,，敢于下問，不要臉皮那么薄,，沒什么絕對丟臉的,，臉皮厚一點。我講的膽子大,，是指創(chuàng)新,。守規(guī)矩就是膽子小，為什么強調(diào)守規(guī)矩,，萬達在全國100個城市投資,，我們心里敞亮，因為我們堅守自己的底線,，不受賄,，守規(guī)矩，創(chuàng)新模式，我們?nèi)f達干得好,，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的,，靠這個核心競爭能力，所以這個就是守規(guī)矩,，反過來膽子要小,，保護自己最好的方法是靠自己。

　　第二,，以后最擔心的問題我現(xiàn)在說兩方面,，一個是就是將來考慮接班人，究竟誰來接班,。現(xiàn)在我有孩子,，他在自己創(chuàng)業(yè)，公司還有梯隊的30,、40歲一批總裁,、副總裁，大家都在看,，我給自己定2020年,，幾十萬員工，肯定要本著企業(yè)安全角度出發(fā),，現(xiàn)在都是雙制度,，但是也發(fā)現(xiàn)問題，競爭,、互相不服氣的也有,，將來選誰這個是比較麻煩的，可能這個是比較擔心的問題,。另外,，就是國際化風險，怎么把握好,。國際化背景,，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元,，其中有20%,、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結(jié)的事情,，我們給自己定位就是,，我們企業(yè)文化四個層面，老實做事,、精明做事,，那個時候市場混亂,，五六年前提出“國際萬達百年企業(yè)”，現(xiàn)在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè),。

　　問：你怎么看下一步后續(xù)的市場的發(fā)展,？特別是三中全會以后你怎么解讀呢？

　　王健林：房地產(chǎn)現(xiàn)在我個人覺得10年左右應該問題不大,，但是我曾經(jīng)在4年前說我一句話,，我最擔心房地產(chǎn)出現(xiàn)系統(tǒng)性風險，房地產(chǎn)肯定有泡沫,，而且泡沫在累積,，就是看制度。這一次全會,，包括上一次研究房地產(chǎn)學習的時候,，提出房地產(chǎn)調(diào)控是非常好的，市場歸市場,，保障歸保障,，市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再擴大,，逐漸用新的財政收入,，這就是靠智慧了，中央應該是比我更清晰看到這一點,，房地產(chǎn)有泡沫,、風險，但是一下子捏破,，風險同樣大,。最好的辦法是房地產(chǎn)這幾年穩(wěn)定發(fā)展,，出一些措施適當發(fā)展,，使這個泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了,。

　　問：我覺得萬達這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的,，創(chuàng)新怎么樣保證，你作為董事長怎么保證創(chuàng)新人才,，在這么嚴格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎,？第二，1年前和馬云打賭,，今年您更有信心還是更沒有信心,？

　　王健林：我首先講，創(chuàng)新我們是完全信息化的,，創(chuàng)新我們會給比較高的預算成本,，比如文化項目創(chuàng)新,，所以我們是允許自由發(fā)揮的，而且我們文旅規(guī)劃院300多人,，超過一半是外籍人員,，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師,，拿過好幾次奧斯卡獎,。還有比如秀場，我們做一臺全世界最創(chuàng)新的舞臺節(jié)目,，作為一個產(chǎn)業(yè)在做,，明年第一個開演，這種創(chuàng)新是允許他自由發(fā)揮的,，但是在發(fā)揮當中,，真的往圖上落的時候，我們會嚴格來分析,，比方我們跟設計師一起分ABC三個版本,，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了，好看但是沒有實用功能,，最好減掉70%成本,，效果還差不多。所以在公司我鼓勵創(chuàng)新,。

　　第二,，關(guān)于和馬云打賭，本身就是玩笑,，我不知道有沒有講過,，當時節(jié)目安排馬云是第五段，上臺之前說前面四段太悶了,，你倆斗一斗,，我說好演一演，就隨便打個賭,，這個玩笑現(xiàn)在很多人把它當真了,，其實我覺得不必把它當真，真就是對現(xiàn)在網(wǎng)絡的商業(yè)模式大家有一定的分歧而已,，我認為所有的企業(yè)將來必須網(wǎng)絡化,，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網(wǎng)絡化可以替代所有的企業(yè),，只是這個方面有一定分歧,，賭不賭無所謂，我和他關(guān)系這么好,，不行就當我給他或者他給我(一億),，無所謂了,。

　　問：對于三中全會國有企業(yè)改革的方向和思路，能不能站在你的角度來談一談對后續(xù)如何推進國有企業(yè)的深化改革,，關(guān)鍵的切入點您是怎么看的,？

　　王健林：三中全會一結(jié)束，最近一周之內(nèi)就有三家央企的領(lǐng)導人找我跟我談,。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制,，就是來解決當前龐大的國有企業(yè)的機制和管理問題，比較好的辦法是股份化,。

　　我相信國有企業(yè)改革下一步的真正方向,，除了少數(shù)國企、軍工等等,，絕大部分走混合所有制的模式,，這也是經(jīng)過反復研究的，但是我覺得總體趨勢,，應該是民營企業(yè)越做越大,。大家還有一些不太清楚，以為這些年真的國進民退,，真實情況不是這樣,，2008到2012年這5年民營企業(yè)增長比例大大超過國有企業(yè)，2007年民營經(jīng)濟占比比重不到50%,，2012年大概占55%到57%了,，新增投資這一塊，2012年全國固定資產(chǎn)新增投資60%多是來自民營企業(yè)的,，這些年盡管國有企業(yè)扶持投資增加,，但是實際上民營企業(yè)的增加還是要快一點，所以我估計今后10年下來,，民營經(jīng)濟會進一步增加,。央企一把手好幾個人跟我談這個事，接下來我想在2014年會看到若干民營企業(yè)入股國營企業(yè)的事情發(fā)生,。