近日在百度內(nèi)部的反省中,，一記板子打在了KPI身上,。

在內(nèi)部郵件中,，李彥宏質(zhì)問“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什么我們不再為自己的產(chǎn)品感到驕傲了,？問題到底出在哪里？”

反省的結(jié)果是：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐,，我們的價值觀被擠壓變形了,，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴,，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn),！”

此前有索尼常務(wù)董事撰文稱“績效主義毀了索尼”；后又有王石的微博：“績效主義像企業(yè)的膿包”,，并引起國內(nèi)對績效管理的一陣質(zhì)疑和討論,；再后來小米干脆“拋棄KPI”，讓小米的運(yùn)營賺足了眼球,，也使KPI的形象在人們眼中差點反轉(zhuǎn)180度,。至今仍有很多企業(yè)一直傻盯著KPI發(fā)呆，不知該做何舉措,。

于是如今百度將一記板子就勢打在KPI身上,，似乎順理成章,。

    究竟該怎樣認(rèn)識KPI？

作為績效管理的核心與標(biāo)志,，KPI近些年開始頻頻闖禍,，不由得我們要去扒一扒它的底細(xì)，以便看清這廝是否可堪再用,。

KPI大家都知道全稱是關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator）,，它的作用，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為利于操作的工作目標(biāo),。具體地看,，有四點定義了它的性質(zhì)：1、它的內(nèi)容,，來自企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù),，反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略構(gòu)想；2,、作為一種戰(zhàn)略實施工具,，它是一個完整的指標(biāo)體系，指標(biāo)間的關(guān)系反映企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯和價值結(jié)構(gòu)關(guān)系,；3,、它主張把注意力集中在關(guān)鍵要素上，并力圖以明確,、簡潔的形式便于接受和把握,；4、既然是為了明確公司戰(zhàn)略架構(gòu)下的績效內(nèi)容,，那么它就應(yīng)該是共同確認(rèn),，代表共識的一個東西。

這么看,，它還真就作不了多大的妖,。除了上面幾條是由它本身確定的，其它的,，它就只能聽喝了,。作為使用者手里的一件工具，咋用,，是人家的事,。而上面那幾條其實是形成一個空簍子，無非就是一套指標(biāo)形式,，至于這些指標(biāo)是什么內(nèi)容,，傳遞著怎樣的績效觀念和績效意義，是由使用者自己決定的,。

說來說去,，一個事不能弄顛倒了：到底是價值觀決定你如何使用KPI,，還是KPI決定你的價值觀？價值觀在你的頭腦里,，怎么就能讓KPI給擠變形了呢,？果真如此，那只能是KPI先擠了你的頭,，然后才把里面的價值觀給擠壞了,。不過現(xiàn)在的語境要說讓門給擠了可能有人信，說讓KPI給擠了......誰信,？

“KPI主義”,，帶了誰的高帽？

很多人可能也想到了KPI本身并沒那么大的本事：作了索尼作萬科,，作了萬科作百度......所以人們主要說的是“績效主義”或“KPI主義”,，用以指代偏執(zhí)于KPI指標(biāo)，而帶來危害的績效管理行為,。

“績效主義”或“KPI主義”主要有兩方面意思,。一是指企業(yè)在短期財務(wù)指標(biāo)主導(dǎo)下，單純追求眼前的財務(wù)績效,，而忽略和損毀績效根基,；二是說績效指標(biāo)考核破壞自發(fā)動力與共同協(xié)作精神。

但實際上,，KPI并不只是財務(wù)指標(biāo),，“績效”也不單指營收績效。相反,，KPI 作為企業(yè)戰(zhàn)略績效的指標(biāo)體系,，應(yīng)更多地體現(xiàn)企業(yè)的價值邏輯和價值要素，以便在執(zhí)行層面真正建立和貫徹以戰(zhàn)略價值為主導(dǎo)的績效結(jié)構(gòu)體系,。否則,，KPI的使用，真就有點“用瞎了”,，而績效管理也就失去了深度績效發(fā)掘的作用。

第二種情況,，往深一點看,，其實很大程度上是由傳統(tǒng)的組織管理方式所導(dǎo)致的。KPI本身并未要求指標(biāo)單由上級說了算下級只能被動接受,，也絕無讓管理者只講個人績效而淡化共同目標(biāo)的意味,。它哪包含這武功！相反,，倒是以往沿襲下來的組織管理理念,，粗暴地對待KPI,，讓它堅決成為體現(xiàn)這些理念的工具。

所以,，從根源上,，是管理者的績效觀念和管理方式出了問題，反映在績效管理和KPI的使用方式上,，而導(dǎo)致這樣一些情形,。讓績效管理和KPI來帶這頂帽子，實際是張冠李戴,，確實是不對,，盡管只是帶頂帽子！冤有頭債有主,，賣酒跟拎瓶子的要錢,，看清楚是哪的問題，才好去解決問題,。

看來KPI既不該替人挨這個板子,，也不該替人戴這頂帽子。

就說挨板子這事,，從秦始皇到溥儀,，一個常識是，打板子要打在屁股上才對路,，可是你也看了,，KPI那種體型，哪有屁股呢,？

KPI是留是棄,？

傳說績效管理翻船的次數(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了友誼的小船翻船的次數(shù),。很多公司滿懷期望開啟了績效管理之行,，然而總有相當(dāng)一部分中途止步，還有一部分繼續(xù)堅持但流于形式,，有的在某一時刻突然發(fā)現(xiàn)自己原來被績效管理給坑了,，當(dāng)然也有的說自己初心未牢被績效管理引上了歧路。

這讓企業(yè)管理者總是希望能找到更有效的績效管理工具,，以解績效管理的困局,。在紛紜的評說面前，KPI是留是棄,，成了一個新的困惑,。

首先必須清楚，KPI并不等于績效管理,，甚至也不等于績效考核,。它只是績效管理中績效指標(biāo)化的一種方式,，必須與明確的戰(zhàn)略，適宜的任務(wù)設(shè)置和績效界定,，靈活有效的績效溝通,、考核、提升等操作相結(jié)合,，才能真正產(chǎn)生預(yù)期的績效管理的作用,。以往基于傳統(tǒng)的組織管理理念和效仿行為，人們約定俗成普遍以集中化管理方式進(jìn)行任務(wù)分配和績效界定,，并通常以集中程式化的方式收取信息和進(jìn)行績效考核,，在今天的背景下被發(fā)現(xiàn)存在一定的弊端，但事實上這大多與KPI本身無關(guān),，企業(yè)需要的是在改變管理理念及管理方式的基礎(chǔ)上,，優(yōu)化績效管理和KPI的使用方式。如果看不到這一點,，盲目地尋求新的工具,，就可能陷入永遠(yuǎn)在找方法而永遠(yuǎn)做不到位的怪圈當(dāng)中。

就KPI本身來說,，它主張用集中而簡明的方式來界定和反映實際績效,，以便簡化過程提高可操作性，這的確可能導(dǎo)致增加失真和片面化,。不過這只是一種概念性的主張,，而且KPI同時也贊同用多種指標(biāo)形式來增加績效描述的準(zhǔn)確性，所以說一萬道一萬結(jié)果仍在于使用者如何使用,。

在一定程度上,，由于谷歌、德勤等公司在績效管理上的創(chuàng)新,，催生了KPI已死的說法,。但谷歌OKR（Objectives and Key Results）中的績效指標(biāo)化部分，實際上仍帶著KPI所定義的要領(lǐng),。在整體上,，它實際是“目標(biāo)管理+關(guān)鍵績效指標(biāo)”方式的一個績效管理過程。德勤的績效管理改變了考核方式,，將對績效結(jié)果的評價轉(zhuǎn)化為對當(dāng)事者應(yīng)被如何對待的評價,，在力圖準(zhǔn)確評價當(dāng)事者的同時，也幾乎抽掉了績效導(dǎo)向的作用,，這只有在績效內(nèi)容結(jié)構(gòu)很明確，且已形成公司普遍共識的情況下才適用,。換句話說：它的績效內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)已在后臺得以解決,。

說到最后，更準(zhǔn)確地講，KPI實質(zhì)上是績效指標(biāo)化的一種指導(dǎo)思想,，且已沉淀為相關(guān)的基本準(zhǔn)則,。做好績效管理，首先需要的是跳出具體工具,，掌握績效管理的根本邏輯,，在此基礎(chǔ)上，才能形成真正為自己所需的績效管理體系,。

至于KPI是留是棄,，你還有必要約嗎？