愈演愈烈的樂視危機，終于結束了一場絢麗的商業(yè)故事景象,。無論下面如何接續(xù),，故事都要依據(jù)本身的內涵重新來講述,。

已有評論指出樂視危機的本質并不是資金危機,，而是其生態(tài)模式本身,。

其實更根本上說,，這并不是一場危機,。樂視模式走到今天,，呈現(xiàn)出的是它的難以為繼,。一輛脫軌的列車盡管會帶著巨大的動能，但傾覆終究難免,。

不過,，這里的“傾覆”，是說樂視模式的傾覆,。本文其實是拿樂視模式來“說事”,。而對于樂視本身，仍寄希望于它在重回軌道后再整山河,！

一,、樂視所代表的商業(yè)經(jīng)營觀

樂視能走到今天，自然有其“成功”的一面,。盡管嚴格來說樂視并未進入完整而合理的商業(yè)運營,，但這里的“成功”指代兩個意思：一個是事業(yè)發(fā)展到的程度，另一個是其中所包含的有效經(jīng)營成分,。為了得到啟示汲取經(jīng)驗,，我們當然要看樂視做錯了什么，但是我們也要看看樂視做對了什么,。

應該承認,，樂視的發(fā)展，主要得益于資本市場上經(jīng)營的成功,。但資本市場經(jīng)營是以消費市場上的價值為基礎的,，它不過是將自己在消費市場上的價值充分而突出地（甚或放大地）表現(xiàn)出來,，并提前在資本市場得到認同和兌現(xiàn)。

樂視的起點,，在于它抓住了內容需求的市場價值趨向,。不過這并不夠，真正重要的是,，在人們新的市場價值觀念中,，它成功地讓自己成為互聯(lián)網(wǎng)內容提供的代表者。應該說在這一點上,，樂視至少在一定程度上恰當把握了內容經(jīng)營應有的優(yōu)勢是什么,，以及怎樣獲得這種優(yōu)勢。這才讓自己脫穎而出,。

不過,，樂視的市場價值體現(xiàn)遠不止于此。它所秉持的“平臺+內容+硬件+軟件+服務”模式,，才是它真正的業(yè)務空間,。這就構成了網(wǎng)絡內容服務加大小屏終端的業(yè)務結構。而在這種更寬泛的結構化業(yè)務協(xié)同關系中,，構建和維護價值鏈上的業(yè)務生態(tài),，也成為一門必不可少的基礎功課。

樂視模式走到這里,，基本上是合理的,。憑借在內容上的優(yōu)勢地位所進行的業(yè)務延伸與組合，單從結構上看還是適宜的,，且有條件形成一定的組合優(yōu)勢,。盡管內容收費時機上還不成熟，尚不足以作為主體業(yè)務支撐運營,，但是這并不妨礙這種業(yè)務組合具有合理的發(fā)展途徑：

第一,，內容市場的成熟是可預見的，因此將前期作為業(yè)務培育階段就是合理的,，那么在這一階段就可以用有限的投資支撐來培育業(yè)務走向成熟,，甚至繼續(xù)發(fā)展內容主體優(yōu)勢。只要商業(yè)模式確實成立,，這符合資本的邏輯,。雖然這種做法依然要靠“燒錢”，但“燒錢”與“燒錢”不同,。借用數(shù)學語言來描述,，如果過程是收斂的，并在可預期之處有解,，那么這種“燒錢”就是一種合理的代價,。

第二,，通過合適的業(yè)務策略，在不同業(yè)務間恰當分配它們在經(jīng)營上側重承擔的功能,，譬如本分的做法是,，讓內容業(yè)務承擔烘托和傳播市場形象的功能，讓終端業(yè)務承擔盈利功能,，那么仍可能讓整體業(yè)務進入收益化正常運轉,。

這兩種方式，都沒有超脫賈躍亭所說的“開放閉環(huán)”,。但事實上是,，樂視后來走上了一條只有開放沒有閉環(huán)，并且脫離秩序的道路,。

從賈躍亭的各種表現(xiàn)，能夠看出他的事業(yè)心和曾經(jīng)的坦誠自信,。他的觀念里既有“生態(tài)化反”也有“開放閉環(huán)”,。“生態(tài)化反”是他自以為找到的超級武器,；“開放閉環(huán)”則作為“生態(tài)化反”的反向提示,，以一種模糊的概念存在于已被“生態(tài)化反”過度劫持的意識當中。不僅如此,，由于自認為有“開放閉環(huán)”的原則守護,，反而會令其在“生態(tài)化反”的道路上無所顧忌地越走越遠。

還原到共同的背景當中,，這種商業(yè)認知并不是賈躍亭一個人的,。樂視是作為善于跨界顛覆的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個代表而廣受贊譽和追捧的。在與傳統(tǒng)企業(yè)的對壘中,，沒有人相信倒下的會是商業(yè)邏輯“先進”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。如果不是受到廣泛追捧，也不會有那么多的投資者加入其中,。事實上在這一背景下,，越來越多的人幻想借助商業(yè)模式的魔力取得神奇的成功�,？缃缙嫘�,、生態(tài)魔力，被越來越多的經(jīng)營者不加辨析地迷戀,；硬件免費,，一度被看作無往不破的殺手锏。在對新的商業(yè)模式趨之若鶩的同時,，卻讓我們越加疏忽商業(yè)的根本模式是什么,。

二,、樂視模式在什么地方出軌？

1,、沒有業(yè)務邊界的企業(yè)生態(tài)

無疑,，企業(yè)是一個閉環(huán)系統(tǒng)。這一點確實極為重要,。

事實上,，開放閉環(huán)是企業(yè)存在的基本模式。一般情況下,，這幾乎是一個天經(jīng)地義的準則,，所以往往并不被人們明確關注。而樂視恰恰在這里脫離了根基,。我們借以回歸原點,，來重新認真關注這個問題。

究竟什么是閉環(huán)準則,？體現(xiàn)這一準則的第一個特征,，就是企業(yè)是有業(yè)務邊界的。沒有業(yè)務邊界,，自然就不是閉環(huán),。

用現(xiàn)代觀點看待企業(yè)，企業(yè)是一個與外界保持交換關系的獨立系統(tǒng),。通過這種交換,，獲取所需的資源，在其內因作用下,，形成和保持自身的秩序,。否則，任何一種系統(tǒng)都會產(chǎn)生所說的“熵增”,，而回歸混亂甚至寂滅,。

顯然，企業(yè)如果沒有一定的業(yè)務邊界,，就不能成為一個獨立系統(tǒng),，系統(tǒng)內容將是無限開放的，這就意味著它需要無限的資源和無限的內因作用,，才能形成和保持自身的正常秩序,。

由此來說，沒有業(yè)務邊界的企業(yè),，會永遠錢不夠花,，能力不夠用。

因業(yè)務邊界所確立的閉環(huán),，它的意義,，在于讓業(yè)務內容,、有關資源、內在能力之間保持一種必要的平衡,。在企業(yè)發(fā)展中,，業(yè)務邊界可以是動態(tài)的，因此企業(yè)閉環(huán)也只是一種相對的閉環(huán),。但是沒有這種相對的閉環(huán),，就無法在業(yè)務、資源和能力之間,，形成和保持動態(tài)的平衡,。

業(yè)務邊界并不需要單獨設立。它是隨著業(yè)務定義而自然產(chǎn)生的,，如果我們能夠明確定義我們的業(yè)務是什么,，那么顯然也就懂得業(yè)務邊界在哪里。

樂視用生態(tài)思維來取締業(yè)務邊界,，錯在不當?shù)纳鷳B(tài)觀,。做生態(tài)并不是泛泛地去增強企業(yè)的根基。這種生態(tài)效用大多存在于經(jīng)營者的想象當中,，一旦自身業(yè)務出現(xiàn)嚴重危機，它很快就會土崩瓦解,。而生態(tài)邏輯本就不清晰不恰當?shù)倪^復雜生態(tài)結構,，更往往容易產(chǎn)生不良的糾結帶來負面的影響。

真正有效的生態(tài)是相對于特定業(yè)務而言并服務于特定業(yè)務的,。它的根本任務是增強業(yè)務的價值鏈,。即便不同業(yè)務之間的生態(tài)關系，也應是為了增加相關業(yè)務價值鏈的協(xié)同互助性,，甚或用其支持新增業(yè)務價值,。而不應是相反，以泛泛的生態(tài)為目的,，用各種不同的業(yè)務去制造所謂的生態(tài),。

2、脫離運轉軌道的運作模式

作為閉環(huán)準則的第二個特征,，是企業(yè)的業(yè)務要以周轉的方式運行,。

按前面所說，企業(yè)系統(tǒng)要通過外部資源交換和內因作用,，形成和保持自身的秩序,。這種秩序就是周轉。周轉模式是企業(yè)運行的根本模式和唯一正常形態(tài),。

業(yè)務邊界形成業(yè)務范疇上的閉環(huán),，而周轉則形成業(yè)務運行過程的閉環(huán),。周轉的目的和動力在于增益性價值循環(huán)。閉環(huán)周轉意味著：1,、周轉是實現(xiàn)價值循環(huán)的唯一途徑,；2、價值循環(huán)是業(yè)務價值的唯一產(chǎn)出形式,；3,、所有投入均應通過價值循環(huán)與產(chǎn)出構成閉環(huán)。另外,，閉環(huán)周轉也在客觀上讓投入產(chǎn)出和運行過程成為可掌控的管理內容,。

抽象來說，業(yè)務是周轉的載體,，企業(yè)是通過業(yè)務周轉來實現(xiàn)價值循環(huán)并收獲經(jīng)營業(yè)績的,。甚至可以說，公司發(fā)展新業(yè)務,，就是要形成一種新的周轉,，而不同的業(yè)務狀況，則體現(xiàn)為周轉的規(guī)模,、質量和效率的不同,。

在此我們仍然能夠看到樂視所犯的大忌。它并沒有真正致力于按照周轉的邏輯來安排公司的運行,。例如即使資金不被意外凍結,，我們也沒有看到樂視有很好的周轉秩序安排和流轉規(guī)劃，來優(yōu)先保持已進入營運階段的基本盤業(yè)務的常規(guī)化周轉,，反而讓發(fā)展項目輕易地擠壓和干擾基本盤的周轉,。盡管在不少中小企業(yè)中也常見這種情況，但鑒于樂視的運作結構,，這種狀態(tài)是更致命的,。

在營運業(yè)務上，樂視的“硬件免費”策略更是非閉環(huán)的,�,！坝布�免費”的真正特殊之處在于它產(chǎn)生的不是一種固定成本，而是隨著銷量增大線性增加的單件變動成本,。這就無法走通“免費——刺激銷量——攤薄成本——實現(xiàn)盈利”的閉環(huán)路線,。它的閉環(huán)路線應該是在單件免費額小于顧客生命周期價值的前提下綁定顧客生命周期。然而,，在既不能靠內容收費實現(xiàn)顧客生命周期價值,，更無法綁定顧客生命周期的情況下，“硬件免費”就失去了支撐條件，效果變成了賣的越多虧得越大,。盡管它可起到提升份額制造聲勢的作用,，但這種銷量其實是用錢買來的，并不代表真正的市場意愿,，對后續(xù)市場作用有限,。

總的來看，樂視的運營和發(fā)展主要是靠投資推動的,，并未建立在商業(yè)價值循環(huán)這一周轉規(guī)律的基礎上,。作為長期模式，其實是脫離了商業(yè)運轉的軌道,。

3,、缺乏內在秩序的多元路線   

無論是稱為“跨界”，還是稱為“生態(tài)模式”,，樂視的業(yè)務結構本質上是一種多元化經(jīng)營,。那么它與傳統(tǒng)意義上的多元化有無區(qū)別？

有,。從跨界和生態(tài)的視角出發(fā),，這種多元化的目的與傳統(tǒng)有所不同。傳統(tǒng)多元化的主要目的是擴大經(jīng)營和分散風險,，而跨界和生態(tài)視角下的多元化則主要是為了增強自身的競爭力和生存基礎,。或者可以說,，這種多元化是在用跨界和生態(tài)的視角,，去重新發(fā)現(xiàn)和利用多元化的意義。

但是,，在業(yè)務形態(tài)和經(jīng)營要素上，它終究是多元化的,，而且在絕大的程度上仍然要受多元化成功規(guī)律的制約,。

在這點上，就像以往很多失敗的多元化發(fā)展一樣,，樂視的多元化之路在業(yè)務結構上和發(fā)展過程上仍是缺乏合理秩序的,。

多元化的業(yè)務結構應符合兩個基本準則。一個是不同業(yè)務間要有顯著的統(tǒng)一性和協(xié)同性,，以便對外保持統(tǒng)一的市場形象,，而在內部形成協(xié)同促進的相互助益關系；另一個是不同業(yè)務應有充分的共享要素,，以便利用其復合價值,。其實樂視所說的“生態(tài)化反”，其作用不外來自于此,。

樂視在網(wǎng)絡內容服務加大小屏終端之后,，不僅涉足過多的業(yè)務,，而且相互間越來越缺乏經(jīng)營統(tǒng)一性和價值鏈協(xié)同關系；過大的跨度使不同業(yè)務之間可供發(fā)掘利用的共享價值并不顯著,。雖然自認為這些業(yè)務統(tǒng)一于消費生活的云計算支持平臺,，但這只是這些業(yè)務的外在關聯(lián)，遠不足以構成經(jīng)營組合關系,。照此邏輯,，那么任何消費業(yè)務都可隨便進入樂視的多元化結構當中。

多元化經(jīng)營需要多樣化的業(yè)務能力,、運營組織形態(tài)和運營方式,。首先要以成熟的單項業(yè)務運營為基點，并隨著核心能力的發(fā)展,、共享能力的積累和新的專門能力的構建過程,，而有秩序地合理發(fā)展自己的業(yè)務組合結構。但我們看到,，樂視是在首項業(yè)務并未進入成熟運營的情況下就忙之不迭地開展多元化,，并在隨后的發(fā)展過程中完全脫離了核心能力與業(yè)務共享能力的發(fā)展軌跡，而隨心所欲地進行多元化的業(yè)務生態(tài)結構無序擴展,。“蒙眼狂奔”,，正是其生動的寫照。

我們必須承認：商業(yè)上的超強能力和商業(yè)奇跡,，這些并非不存在,，所以狂奔是可以的，但是絕對不能蒙眼,；新的商業(yè)模式,、理念也完全可能帶來重大突破性作用，但是絕不能在追求新的模式,、理念的同時,，卻忘記了根本的邏輯！