寫作背景

發(fā)現很多企業(yè)正在學習控銷營銷模式，但是很多企業(yè)并沒有學到精髓,，以為只要設計好包裝,，報個專利，將產品利益分配好，每個地區(qū)找一個客戶運作就是控制營銷了。

其實這只是表面功夫，企業(yè)一定要從控制向控制與幫助過渡,。

只有真正幫助客戶賺錢，幫助客戶學習賺錢本領的企業(yè)才能夠發(fā)展好,，前提是消費者利益要長期保證,。以下是作者孟慶亮策劃的一家企業(yè)，４年來企業(yè)增長了近１０倍,，從3000萬到年度12個億以上零售額,，作者總結了從一個小企業(yè)成長為優(yōu)秀控制營銷企業(yè)的六個關鍵和大家分享。

案例描述

到2010年,，AB制藥經過10多年發(fā)展,，從一個銷售為零企業(yè)開始，通過多年發(fā)展到3000萬左右,，徘徊不前多年,，到2010年4月份開始導入控銷模式試點，當年在砍掉部分批發(fā)業(yè)務情況下,，銷售依然突破4000萬,，整體增長了近1000萬，資金流最高一個月突破700萬,，這時候被某集團收購,，模式沒有改變，還不斷進行了加強,，2012年回款過1.1億元，繼續(xù)收購藥廠一家,，到2013年12月份底價銷售回款突破1.78個億,，建立專業(yè)醫(yī)藥公司一家，進行品牌輸出,，開始貼牌嫁接產品,，2014年銷售底價近3個億,，產業(yè)鏈價值12個億左右。

收購前到底是如何開始的,。其實《賣不動到暢銷》作者孟慶亮從2009年開始就開始給AB制藥做顧問,，多次導入控銷模式，企業(yè)由于多種原因沒有實施,。

2009下半年海南康芝藥業(yè)在AB制藥貼牌的一個產品突破2000件一次性加工,，讓AB制藥董事長開始相信控銷模式的力量，原來這個產品在AB制藥一年銷售都不到2萬盒,，而現在客戶貼牌一次就40萬盒,，給AB制藥原董事長非常震動。2010年過完春節(jié),，AB制藥董事長到康芝考察,，發(fā)現控銷的魅力，開始回到公司繼續(xù)組織企業(yè)模式改造,。

談到銷售模式,，首先還是來先介紹AB制藥的產品吧！

獨家品種兩個,，其他品種都是同質化非常高的普藥,。

獨家品種只有一個在2個省區(qū)是醫(yī)保，但是銷售只在醫(yī)院銷售,，銷售量不大,，其他個別市場亂做。兩個品種一年銷售1000萬底價左右,。

其他產品是按普藥批發(fā)模式銷售,，主力市場在湖南，大概1000萬左右,，其他各地市場招商做,，也是1000萬左右。

到底如何改造這個企業(yè)呢,？通過討論,，我們最終確定控銷產品是哪些，但是有2個產品即做控銷,，也做了批發(fā),，但是批發(fā)的量90%在湖南。其實這是非常致命的沖突,，很多控銷企業(yè)沒有做好就是想天下所有模式都做,，所有客戶的錢都賺，但是我們相信是有辦法解決的,。在下面第五件事中介紹,。

第一：改造產品讓控銷產品更加值錢,。

膠囊產品采用聯邦原料，雙鋁包裝,，中英文專利VI設計,，尤其是雙鋁包裝及中英文專利包裝在進入市場初期起到了非常大的幫助，客戶覺得可以賣高價,，比聯邦的利潤高,，顧客也覺得和聯邦是一樣的。顆粒也學康芝上設備改成條裝的包裝,，讓客戶滿意,。

當然AB制藥為此改造了工廠，增加了設備,，一投入就是幾百萬,，老板你敢投嗎？而且從創(chuàng)意到工廠配套就是90天內全部完成,。

為了讓終端相信是聯邦原料,，我們將聯邦進貨單及增值稅發(fā)票掃描，都印在宣傳手冊及本子上,。

老板,，如果是這樣，你會這樣細致的幫助客戶嗎,，幫助可是要化錢的喔,？

同時將產品生產工藝進行嚴格控制與創(chuàng)新，其阿莫西林顆粒的溶解對比試驗可以贏得天下所有對手,，讓客戶開發(fā)時有了法寶,，不相信產品就當場給客戶試驗，在同等質量比價格的情況下,，基本上能夠賣聯邦產品的終端,，都愿意買AB制藥的產品。

第二：分好錢,，讓客戶先賺到錢

AB制藥是福利企業(yè),，3000萬時，企業(yè)利潤近1000萬,，可是2012年企業(yè)過億,，企業(yè)卻沒有N00萬利潤，為什么,，企業(yè)戰(zhàn)略非常清晰,，要想成為一家大型企業(yè)，首先需要有一大幫人跟隨你,，跟上你,。那你憑什么可以讓大家跟隨。

大家原來都不認識你AB制藥,，和你合作首先第一條能否讓客戶賺錢,。

因此，如何讓客戶先賺到錢的“后利”思維產生,，我們的戰(zhàn)略思想就是,，將能夠產生銷售量的產品做出有競爭力的價格來吸引客戶，讓大家有利可圖,，在這個過程中再逐步培養(yǎng)獨家品種,，首先產量的普藥品種從價格體系來說是虧損的，但是,，是有邊際貢獻的,，工廠其實是讓產量的普藥來養(yǎng)活的。沒有普藥就沒有獨家品種的未來,。因為工人都走了,，還談什么未來。

在這個時候,，所有的沒有利潤都是要股東來扛的,，老板，你敢學嗎,？

這時股東要看的就是幾個重要指標,，你的團隊是否在增加，他們都賺到錢了嗎,？這個是最為關鍵的,，沒有一支龐大的隊伍為你賺錢，一切都是空,，但是一定是讓客戶先賺到錢,。

另外，你的銷售是否每個季度都在增長,，現金流是否在增長,，你的高毛利獨家品種是否在銷售增長就可以了。把握了這幾個關鍵指標就不要心慌,，不要亂抱怨與指責你的銷售管理團隊,，而是繼續(xù)給予大家鼓勁。

關于分錢問題,，高毛利品種的毛利率在A0%以上,，低毛利品種在B0%左右，而整個營銷費用在B0%左右,，也就是說公司的管理費用,，財務費用都必須高毛利品種攤銷,。

在具體的市場分錢體系中，基本上是這樣的,，按控銷最低零售價的CD扣左右為底價,，另外給予市場代理商促銷支持、禮品支持,、返利支持,、特別獎勵、推廣會基金,、培訓支持等,。市場出貨到終端價格為G0扣左右，當然也會指導客戶進行終端返利,，推廣會等,。但是連鎖會另行制定價格。

試想,，如果你只給予客戶一個底價,，你如何與客戶建立良好的客情關系。

第三：選擇合適企業(yè)的銷售組織模式并配套管理

到底如何選擇你的銷售模式,，最為重要的就是分析你的產品及毛利空間來決定,。AB制藥產品大多數在10多元，貴的產品也就是30元左右,，這是典型的需要大量分銷才能夠產生銷售的,，同時很多產品從底價到零售價不足4倍空間，因此如何建立扁平化的銷售組織是公司必然選擇,。

于是,，我們當時確定了以地代為主，縣代及省代為輔的銷售組織模式,。全部先款后貨并且一定要繳納保證金,。剛開始也很難，但是堅持只能這樣,，反而讓大客戶看到我們保護市場的力度,。

原則是不能夠談判的，你的企業(yè)一遇到難題就改變,，誰還敢和你合作,。

到2013年，企業(yè)更加扁平化管理,，湖南市場建立近８０個銷售辦事處,，只有幾個是管理2個縣以上市場的，其他全部管理一個縣，湖南市場銷售突破底價Ｎ０00萬,，平均每個縣干到50萬以上,，2014年還將繼續(xù)上升。

但是一個問題就出來了,，一個省區(qū)就近８０個辦事處,，還有連鎖直接供貨，你的服務系統(tǒng)能夠跟上來呢,？你的培訓系統(tǒng)能夠跟上來嗎？這需要一個強大的客戶服務部及一個強大的市場部跟進,。去看看AB制藥的服務部多大,，市場部多大就知道了？同時AB制藥湖南市場一線招商輔導團隊也從1人到N人,。但是老板這些都必須開出合適的工資及獎金才能夠留住�,。磕愀疫@樣做去滿足客戶要求嗎,？

AB制藥為什么發(fā)展這樣快,，與其高效及極少的出錯服務是分不開的，可是我們很多企業(yè)在每次客戶開戶時都是慢,，對客戶態(tài)度差,，還經常出錯，同樣的事情多次出錯,，由于組織沒有激勵與淘汰機制,，在外經理不敢投訴，擔心以后更慘,，這樣的管理就是天神來策劃,，恐怕都難啊,！

第四：建立制度,、選對人

一是建立制度，在改革初期,，建立一個委員會,，董事長負總責，讓大家人員分工到位,，各行其是,，定時間，定目標,、定任務,，人力資源部要盯進度及考核。每日目標、每日進度董事長與委員會成員都必須知道情況,。因此人力資源部及信息共享是非常重要的,，大家會及時關注信息及提出意見，確保方案越來越完善,。是獨裁還是啟發(fā)大家智慧這個非常重要,，建議大家讀懂《參與感》這本書里的群眾路線是什么意思。

老板,，你的企業(yè)是這樣的嗎,？這也是當年《賣不動到暢銷》作者孟慶亮改造太陽石藥業(yè)及好娃娃成功的關鍵，可惜我后來顧問很多企業(yè),，老板們都不重視,，重視的就成為了大企業(yè)。人才制度與信息共享是關鍵點,。

二是選對人,，就是制定標準選擇人。

如果一個人可以改造我們就改造他,，如果一個人不能改造我們就換掉他,，如果公司還有合適其位置我們就用他，沒有就勸退他,，干掉一個不合適的人是對公司及系統(tǒng)的負責,，是成就被干掉的人，因為他不合適公司及崗位,，他也是痛苦的,。企業(yè)永遠用人才的長處。在AB制藥的初期改革中,，我們沒有干掉人,，都發(fā)揮了大家長處，讓團隊的力量發(fā)揮到極致,。

在具體區(qū)域經理上,，我們堅持公開招聘社會有資源的控銷優(yōu)秀人才下到市場進行客戶選擇與開發(fā)，沒有資源的,，連拿單都不知道的人是不配做控銷經理的,。因此在建立初期階段我們就讓控銷經理們到市場幫助客戶拿單，體驗控銷是如何做成的,。

在具體市場客戶選擇上我們堅持一個原則就是一定是有終端的控銷團隊,，沒有團隊一定不要，當然由于前期控制不嚴,，也有投機分子進來幾個,，但是我們及時進行清除,。

第五：選擇單一控銷模式讓客戶放心

剛開始時，由于湖南批發(fā)業(yè)務每個月有50多萬回款,，我們想全國市場除臨床市場外,，全部市場都改為單一的控銷模式，因為客戶最為擔心的就是,，一個產品由一個企業(yè)生產,，而有多個模式由不同銷售團隊銷售，必然造成沖突,，最為常見的就是大規(guī)格做物流,，一個中等規(guī)格做控銷，結果大規(guī)格供貨價到終端價格低于中等規(guī)格做控銷到終端的價格,。

于是我們制定了一個原則,，湖南市場找市場試點，找到批發(fā)沒有覆蓋的終端先供貨,，逐步培養(yǎng)市場，同時快速省外招商,，5個月后,，湖南控銷模式產品做到80萬，AB制藥董事長做出決定,，砍掉控銷產品湖南批發(fā)的業(yè)務,。

學會做減法才會出現乘法現象。

當這個消息做出后第二個月,，就是控銷推行的第六個月,，又趕上旺季備貨到來，客戶信心大增,，AB制藥回款在砍掉批發(fā)模式的情況下,，比2009年9月份同期增長了近100萬。

這時某集團進入從單個產品收購到整體收購AB制藥,，到正式收購AB制藥時是2010年底12月份,，當月資金流突破700萬大關。

在完全砍掉控銷產品的批發(fā)業(yè)務情況下,，AB制藥業(yè)務沒有下滑,，企業(yè)出現高增長態(tài)勢，利潤指標也非常好,。

可以這樣說,，企業(yè)控銷產品如果要高速發(fā)展最好不要做批發(fā)及簡單底價招商。同時不能大規(guī)格底價招商,，換個中規(guī)格做控銷,，代理商客戶是很沒有信心去做的，在前期階段是個大坎。

你沒有讓客戶放心,，客戶怎么會為你拼力一搏,。

老板，AB制藥這樣做高速增長了,，你敢學嗎,？如何逐步調整到規(guī)范及讓客戶放心呢？沒有客戶放心哪來高增長,。

第六：幫助客戶發(fā)展

從2010年《賣不動到暢銷》作者孟慶亮策劃產品時就確定了“創(chuàng)造價值分配好,，制造體系保護好，輸出價值服務好”的三大營銷戰(zhàn)略,。

一是建立客戶開發(fā)市場的系列工具,，建立企業(yè)自己的專業(yè)網站，到客戶簽約成功及打款后就會給客戶一個密碼上網下載開發(fā)工具,。

二是由AB制藥出錢,，讓所有客戶分批到AB制藥學習，讓大家看到AB制藥的工廠及生產工藝,，讓大家見到公司老板并聽老板的許諾,，同時每年對市場團隊進行省級集中培訓，由AB制藥出錢進行培訓,。這樣大家一回到市場就加快投資,。

快速讓大家相信是AB制藥快速發(fā)展的關鍵，當時的合作理念就是“以信為本,，和諧共存”,。AB制藥做到了，大家相信了,，所以大家信了AB制藥,，投資加大了。

可這些投資都是預算外投資,，是老板對市場的投資,，前期是化了不少錢的，每次開會還送禮物,，游長沙,、韶山。AB制藥模式,，你敢學嗎,？

三、收購后的AB制藥模式沒有改變,，而且更加增加了對市場的投資,。推廣會有贊助,，市場部派人協助。組織大多數市場到AB制藥進行“產品專員”培訓,，與湖南大學合作建立AB制藥商學院對市場優(yōu)秀代理商分批到湖南培訓,，對連鎖開發(fā)進行輔導與支持。同時在人力資源上將代理商納入人力資源體系,，發(fā)放效益工資及相關保險,。

另外，AB制藥不斷完善系統(tǒng),，不斷增加品種,，客戶覺得跟著AB制藥可以發(fā)財，可以發(fā)展,。

再好的策劃,，再好的系統(tǒng)，如果沒有一個老板愿意投入,，沒有一個團隊齊心協力合作是不可能做好的,。小投入，小發(fā)展,，大投入,、大發(fā)展。投入是為了贏得時間,，戰(zhàn)略上最為寶貴的資源就是時間,。如果AB制藥是2012年才啟動,，估計就錯過了戰(zhàn)略上最好時機,。

現在的AB制藥如果在資本市場估值最少近Ｑ個億，收購時不到1個億,。如果現在賣掉所有股份,，AB制藥現在的老板可以賺B個億，這些投入是否值得,。當然,，目前從現金利潤上已經賺錢，而且還在持續(xù)高增長,。這就是《賣不動到暢銷》作者孟慶亮當年制定的“養(yǎng)豬育兒戰(zhàn)略”,。

以上不明白之處，歡迎溝通,。

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佳貝艾特奶粉三年從零到累計12億底價銷售,，魯潤阿膠快速從零到行業(yè)老三,，現代阿膠第一的案例，如需了解請及時溝通,。如果想深入了解孟慶亮,，請關注孟慶亮工作室（mqlppyx）如何合作內容。

孟慶亮先生是孟子第73代孫,，湖南湘潭人士,，中國十大杰出營銷人，2010年中國十佳咨詢師,，孟慶亮品牌營銷工作室創(chuàng)始人,。提供培訓、創(chuàng)意,、廣告,、設計、診斷咨詢,、項目合作等服務,。

主要著作有“產業(yè)鏈品牌營銷的三把鑰匙”——70萬創(chuàng)業(yè)到35億賣出的《賣不動到暢銷》、賣什么都必須精通的本領《拿好單開好會》,、工廠與藥店的好幫手《藥店導購實戰(zhàn)記錄》,。電子郵件>>: [email protected]，13087210017

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