在社會快速革新的當(dāng)下，市場綜合環(huán)境變幻莫測，企業(yè)不適合把過多精力放在五年、十年規(guī)劃上，相反更應(yīng)該聚焦短期系統(tǒng)運營決策,。因為技術(shù)革新驅(qū)動時代空前發(fā)展，一年之中的上半年和下半年可能截然不同，能夠預(yù)知并掌控5-10年發(fā),，要么是未卜先知的天才,，要么是大張旗鼓的騙子。

一季度酒業(yè)各項數(shù)據(jù)報告形勢大好,，業(yè)內(nèi)對“市場弱復(fù)蘇”的勢頭更加肯定,，一致認(rèn)可。除此之外,，我們可以清楚的看到熬過艱難期的酒企紛紛大力進行“產(chǎn)業(yè)強布局”,，有的加速延伸酒業(yè)細(xì)分品類市場；有的加碼進入新型電商行業(yè),；有的甚至重資產(chǎn)投建文旅項目,，如酒業(yè)小鎮(zhèn)、生態(tài)園區(qū),、文化景區(qū)等,。其實很多酒企早在酒業(yè)寒冬期伊始就已經(jīng)謀劃跨界，但近兩年,，熬過寒冬期生存下來的酒企,，均已渡過艱難期，面對深度洗牌后的行業(yè)格局,，市場規(guī)�,？偭勘３植蛔儯�而競爭的深度越發(fā)加劇,。那么,，有錢有資金的二線實力酒企和區(qū)域強勢品牌要想從酒業(yè)市場實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展大突破，基本已經(jīng)沒有太多機會,，這才加速了它們向周邊產(chǎn)業(yè)擴張,，尋求新增長。坦白地說,，酒企投資新興產(chǎn)業(yè)項目一旦成功,，可能撬動的就是百億，甚至是千億的猛增大市場,。相比在酒業(yè)中全線拼殺,，耗費大量人力、物力,、財力去搶占市場份額,，有效的產(chǎn)業(yè)布局對業(yè)績貢獻更快速、更高效,、更容易,。

然而，酒企的產(chǎn)業(yè)投資并不是均能實現(xiàn)預(yù)期增長效果,，任何產(chǎn)業(yè)的機會與風(fēng)險是共存的,。產(chǎn)業(yè)投資的成功與否,，不光是在于資金能否穩(wěn)定保障，核心更在于運營團隊是否能駕馭市場需求,。雖然酒企有足夠的資金,，也有長遠(yuǎn)格局思維，但真正意義上的跨界,，專業(yè)運營能力就是決定投資成本的最大考驗,。事實上，很多酒企瞄準(zhǔn)百億,、千億目標(biāo)謀劃產(chǎn)業(yè)布局,，借此打開業(yè)績增長的潘多拉魔盒，要么敗在持續(xù)資金保障不足,，要么敗在整體專業(yè)運營乏力,。針對酒企產(chǎn)業(yè)布局問題，筆者有幸在項目洽談會議上與景芝酒業(yè)董事長劉全平接觸,，作為景芝掌門人,，把銷售業(yè)績從幾億拉到20億的功勛人物，他的戰(zhàn)略眼光與魄力可見一斑,。立足當(dāng)下,，放眼未來，洽談過程中劉董從各個層面分享了產(chǎn)業(yè)布局實戰(zhàn)案例經(jīng)驗,，讓所有人深受啟發(fā),。劉董對產(chǎn)業(yè)可預(yù)見收益的眼光非常老辣，近兩年更是成功有效布局了景芝兩大聯(lián)動產(chǎn)業(yè),，一個是目前估值50億的B2B2C的電商平臺,，另一個是百億壟斷市場的高端奢侈品產(chǎn)業(yè)�,？偨Y(jié)劉董成功經(jīng)驗,，對于產(chǎn)業(yè)布局，大多數(shù)我們看到的都是不可預(yù)知的投入型項目,，至于項目實現(xiàn)盈虧平衡的收益周期因存在多種不確定性因素而難以預(yù)測,。但對于實力中等的酒企來說，在進行產(chǎn)業(yè)布局時,，必須把更多的精力都聚焦在可預(yù)見收益型項目上，即產(chǎn)業(yè)能撬動的市場規(guī)模是可通過量化的產(chǎn)品,，結(jié)合市場售價來估算的,。

通常，酒企布局全新市場,，可以有三個不同的層次：初級層次——主攻群體,；中級層次——謀劃新品,；高級層次——立足產(chǎn)業(yè)。三個不同的緯度,，酒企所需要匹配的系統(tǒng)資源也存在明顯的差異化,，層次越高所需要的資源更多，整體全方位把控更嚴(yán)謹(jǐn),。從初級層面說,，主攻核心消費群體，酒企只需要結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)品進行重新梳理,，將合適的產(chǎn)品賣給最符合的一類人,，至于市場規(guī)模的大小則取決于受眾群體總量多少。鎖定消費群體后,，塑造與之相匹配品牌訴求,，借助有力的傳播手段去教育人群，并做好產(chǎn)品深度體驗,，再建立合適的渠道網(wǎng)絡(luò),，完成市場鋪墊后即可實現(xiàn)業(yè)績收割。因為消費群體的需求多變,，這種布局方式做的到位,，基本能保證酒企可賺1-3年銷量。從中級層面來說,，謀劃新品涉及生產(chǎn),、銷售、傳播多個環(huán)節(jié),，酒企所需要的投入更大,，系統(tǒng)資源匹配更集中，市場培育周期更長,。但新品所扮演的角色不僅是展現(xiàn)企業(yè)的市場策略,，也是激活忠誠消費者品牌黏性的按鈕，更是鞏固廠商關(guān)系的潤滑劑,。因而適當(dāng)?shù)难邪l(fā)新品,，對酒企來說，它對銷量增長有明顯的刺激作用,，但需要瞄準(zhǔn)市場的未來增長方向,，而不是一味的跟風(fēng)。倘若酒企成功推出一款新品,，且引爆市場消費,，那么基本可期5-10年效益。當(dāng)然其中必須保證生產(chǎn)-銷售-推廣三個環(huán)節(jié)工作都做足做好,，最大限度去對抗不可預(yù)知因素帶來的影響,。酒企要實現(xiàn)短期增長目標(biāo),，初級、中級方式只要運作好都能實現(xiàn),，也算不上頂層戰(zhàn)略布局,。要實現(xiàn)中長期大目標(biāo)，布局產(chǎn)業(yè)才是鞏固未來長遠(yuǎn)生存的大計,，也是依托酒企良好條件創(chuàng)造持續(xù)生命力的根本,。

那么，酒企應(yīng)該如何布局可預(yù)見收益型增長產(chǎn)業(yè),？首先,，我們要理解，一個產(chǎn)業(yè)包括生產(chǎn),、研發(fā),、銷售三個環(huán)節(jié)，而三個環(huán)節(jié)又包含諸多小環(huán)節(jié),。但在選擇產(chǎn)業(yè)過程中,，很多酒企只看到市場銷售的火爆就貿(mào)然跟進，這是一種片面的決策,。因為只進入其中一個環(huán)節(jié),，嚴(yán)格意義上不斷是產(chǎn)業(yè)深度布局，只能說是局部進入,。不管進入那一個環(huán)節(jié),，先不考慮有沒有專業(yè)運營團隊，酒企就無法有效掌控成本,，更無法有效把握整個運作流程,，不確定因素就會給任何環(huán)節(jié)帶來致命的影響。其次,，我們要弄清楚需求,。產(chǎn)業(yè)市場，也是消費市場,，而購買驅(qū)動來源于受眾需求,。但從時間周期上來說，需求可分為當(dāng)下可見需求和未來長遠(yuǎn)需求,，前者是已成熟的市場,，基本行業(yè)發(fā)展成熟；后者則是正處在萌芽或起步的市場,，未來必然迎來爆發(fā)式增長,。比如，汽車購買是當(dāng)下可見需求,，而智能自動駕駛就是未來長遠(yuǎn)需求,。在產(chǎn)業(yè)選擇的過程中，酒企要傾向于未來長遠(yuǎn)需求,，一方面是藍(lán)海市場,，另一方面是在足夠的資金支撐下能夠快速搶占市場。最后,，我們要理解市場的可控性,。所謂的市場可控性，從運營層面來說,，酒企決定進入一個產(chǎn)業(yè),，那就必須保證對生產(chǎn)、研發(fā),、銷售三個環(huán)節(jié)的全程可控化,，如此才能保證成本的可控，也就決定了利潤可控,。從需求層面來說,，市場的可控是能夠根據(jù)產(chǎn)業(yè)資源的整合，可估算產(chǎn)品能夠量化的市場價值,，自身占據(jù)了多大的產(chǎn)品供應(yīng),，其他自由供應(yīng)還有多少。與此同時,，還需要清楚實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)原材料的保有總量,，而不是選擇一個不能實現(xiàn)規(guī)模壟斷的進入門檻極低的產(chǎn)業(yè)。以及在生產(chǎn)環(huán)節(jié),，在短期內(nèi)能實現(xiàn)多大的市場供應(yīng)量,，如此才能準(zhǔn)確調(diào)控市場需求供應(yīng)，保證可持續(xù)發(fā)展,。舉個例子,，比如某種寶石，目前全球范圍內(nèi)已經(jīng)勘測清楚僅存5萬噸原石,。而在市面已經(jīng)流通的品質(zhì)參差不齊的原石大概有10萬噸,。但在國內(nèi)寶石的消費端需求還沒正式打開，市場流通以炒原石為主,。但在國外,，這種寶石的每克拉售價大概在10000元/RMB左右，且需求旺盛,。某公司為了布局該產(chǎn)業(yè),，通過政府投標(biāo)拿下了僅存的5萬噸開采權(quán)。繼而以匿名購買方式，把市場上10萬噸原石通過幾個月的時間收購了95%,，并找到了專業(yè)打磨生產(chǎn)供應(yīng)商,，可實現(xiàn)月供應(yīng)1萬件/克拉產(chǎn)品。而該公司為了該產(chǎn)業(yè)早早設(shè)立了交易所,，且打通高端電商平臺,，可實現(xiàn)“產(chǎn)研銷”一體化。每噸原石可切割出10克拉寶石,，那么這就是一個可預(yù)見市場規(guī)�,？偭康氖找嫘彤a(chǎn)業(yè)。