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中糧：產(chǎn)業(yè)鏈，大考驗
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一句“產(chǎn)業(yè)鏈,，好產(chǎn)品”道出了中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略意圖：打造從田間到餐桌的完
整食品產(chǎn)業(yè)鏈,，管理控制其中的每一個環(huán)節(jié)，為消費者奉獻安全放心、營養(yǎng)健康的食品,，以
期在產(chǎn)業(yè)與市場上獲得關(guān)鍵的話語權(quán),、定價權(quán)和銷售主導(dǎo)權(quán)，從而贏得競爭地位,。
這也是中糧在國家產(chǎn)業(yè)安全領(lǐng)域（糧油食品貿(mào)易與物流）和產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域（酒店與旅游
業(yè),、金融業(yè)、房地產(chǎn)）之外,，開辟的第三條產(chǎn)業(yè)通道，即在農(nóng)副食品加工,、食品（含酒與飲
料）制造與銷售領(lǐng)域建造新王國,，成為直接面對終端消費者的市場主宰者。
全產(chǎn)業(yè)鏈模式真的能夠解決中糧食品在未來競爭中的地位和發(fā)展問題嗎,？
全產(chǎn)業(yè)鏈在低集中度的廚房餐桌食品領(lǐng)域可行,，在成熟的快速消費品市場中難成。
中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想也許是在國際糧油巨頭的擠壓下形成的,。中國加入世貿(mào)后,，市場全
面放開，國際糧食巨頭逐步蠶食中國農(nóng)產(chǎn)品市場,。面對實力強大的跨國巨頭,，單兵作戰(zhàn)、實
力單薄的國內(nèi)糧食企業(yè)無力反攻,，遭遇“被兼并”或“破產(chǎn)”的命運,。國際知名的 ADM、嘉
吉,、邦吉,、路易·達孚等跨國糧商均采用全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從種植——物流——貿(mào)易,，幾乎是
全鏈條覆蓋,。“這是一種比較成熟,、也比較有效的商業(yè)模式,，對中糧而言，可師夷之長,�,！�
寧高寧這樣評價。
這對市場集中度不高,，競爭力高度依賴原料的廚房餐桌食品領(lǐng)域（糧油肉奶菜等領(lǐng)域）
來說,，全產(chǎn)業(yè)鏈模式是適時正確的戰(zhàn)略，但是，對于一些非生活必需品的快速消費品領(lǐng)域,，
如飲料,、酒類、糖果等,，強推全產(chǎn)業(yè)鏈恰恰是“昏招”,，在這些快速消費品領(lǐng)域，一是每個
品類競爭充分,，有強勢品牌,，市場結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，中糧勝算很低,；二是這些領(lǐng)域的競爭關(guān)鍵點不
是全產(chǎn)業(yè)鏈,，恰恰是集中在產(chǎn)業(yè)鏈的某個點上。比如“金六�,！弊约翰⒉簧a(chǎn)酒,，它是在產(chǎn)
業(yè)鏈關(guān)鍵點上的成功。中糧集團大面積地在這些領(lǐng)域搞全產(chǎn)業(yè)鏈,，在戰(zhàn)略上值得商榷,。
在成熟的快速消費品領(lǐng)域，中糧可行的路徑只有一條,，參股或者并購已存在的知名品牌,，
收購蒙牛股權(quán)，接管五谷道場,，洽購陜西西鳳,，拿下萬威客，都是實效正確的,。既取得了競
爭優(yōu)勢,，又降低了自建品牌、從零做市場的風(fēng)險,。
所謂全產(chǎn)業(yè)鏈,，就是“縱向高度整合”的時尚表述，并不是新模式,，它更適合產(chǎn)業(yè)市場
化競爭集中度不高的領(lǐng)域,。
全產(chǎn)業(yè)鏈并非終極戰(zhàn)略，因為什么全做,，什么都做不好,。
在適合全產(chǎn)業(yè)鏈的領(lǐng)域，全產(chǎn)業(yè)鏈也不是終極戰(zhàn)略,，因為什么全做,，什么都做不好,。中糧要有重點地在產(chǎn)業(yè)鏈的咽喉處著力。
產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運營是一項龐大而復(fù)雜的工程,�,！叭a(chǎn)業(yè)鏈”模式需要各大產(chǎn)業(yè)鏈條實
現(xiàn)均衡發(fā)展，理論上要求不要此強彼弱,、分化明顯,。但是實際操作中，企業(yè)決策,、經(jīng)營管理,、
員工隊伍、文化理念等各個子系統(tǒng)能否很好融合,，對誰都是一個極大的挑戰(zhàn),。戰(zhàn)線越長，環(huán)
節(jié)越多,，成本就越高，發(fā)生錯誤的幾率也越大,。事實上,，總效率隨著縱向環(huán)節(jié)的增加按照幾
何級數(shù)大幅度下降。寧高寧自己也坦言,，“發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈最大的困難就在于產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜
接,。目前的狀況下，有些產(chǎn)業(yè)鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度,�,！�
這本質(zhì)上不是能力問題，而是規(guī)律,。
打造全產(chǎn)業(yè)鏈并不等于平均使用力量,，即使中糧這樣財大氣粗的央企，平均使用力量的
結(jié)果是,，在每個領(lǐng)域,、每個對手面前都不具備優(yōu)勢，中糧絕對不可夜郎自大,，因為中糧的每
個對手都是重量級的,，其中不乏國際巨頭。
專業(yè)化分工是競爭的結(jié)果,，是人類進化的結(jié)果,。行業(yè)越是成熟、競爭越是充分的領(lǐng)域,，
專業(yè)化分工就越細,，每個細分領(lǐng)域的能力就越強。我今年多次呼吁農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)要重視廚
房餐桌食品品牌，正是因為這些領(lǐng)域競爭不充分,，品牌不集中,，還有戰(zhàn)略機會。
品牌管理與協(xié)調(diào)也是個問題,。
在“中糧集團”母品牌的強大背書下,，中糧集團的各子品牌似乎在齊頭并進，爭芳斗艷,，
每一個子品牌又代表一大堆產(chǎn)品,。這恰恰是做品牌的大忌。
新品牌做市場的第一步是,，設(shè)法在市場上立足,，而立足的唯一辦法就是聚焦。中糧不想聚
焦自然有他們的想法,，雖然貌似有道理,。
一是，康師傅品牌包羅萬象,，有方便面,、茶飲料、水,、餅干,，我們?yōu)槭裁床荒茏霎a(chǎn)品群
品牌。中糧可能忘記康師傅當年是怎樣成功的了,�,？祹煾底龇奖忝嫫鸺遥鞔颉凹t燒牛肉面”,，
訴求“就是這個味,！”，做成了方便面絕對老大,，悅活做到這個份上了嗎,？
二是，滿山遍野播撒種子(搞產(chǎn)品群品牌),，不信就沒有一塊地產(chǎn)糧,。兩億元的投入分攤
在四五個產(chǎn)品上，背著不沉,，還打響了一個品牌,，值!
這種想法不是躺在床上夢囈出來的，就是會議室里拍腦袋拍出來的,。以中糧在市場中做得
風(fēng)聲水起的“悅活”果蔬汁為例,，請大家睜大眼睛看看市場,，在悅活進入的每個品類市場里，
擁擠著無數(shù)的大小品牌,。悅活代表什么,？代表果汁、蜂蜜,、乳酪,、谷物早餐，未來還可能還
會有水,、食用油,，是一個產(chǎn)品群品牌。在悅活進入的每個品類市場里,，悅活的出現(xiàn),，有你不
多，缺你不少,。悅活拉扯著一堆產(chǎn)品同時亮相,，輪到每個產(chǎn)品上，無論是進入消費者心智,，
還是在市場上與競品爭寵,，還是爭取營銷資源的支持，都是弱勢,，根本不可能有勝算。
當今市場集中力量在一個點上都不一定成功,，想遍地開花,、遍地結(jié)果，更是癡心妄想,。許
多企業(yè)做市場,，缺乏對市場營銷基本原理、規(guī)律規(guī)則的認知,、敬畏和遵守,，想當然，長官意志,，信奉人有多大膽,，地有多大產(chǎn)，歸根到底是主觀主義,。
做品牌必須刪除掉做貿(mào)易的思想,，不能批量生產(chǎn)，不是有錢就成,。
如果說中糧集團在產(chǎn)業(yè)鏈的鏈條打造上,，依靠雄厚的實力不會沒有一點成效,，可是做品
牌對于中糧和寧高寧來說，是一個真正的全新課題,，這個課題與中糧以往解決的問題最大的
不同是,，做品牌不是自己說了算，必須洞察市場和消費者的心智,，消費者認同了,，品牌才算
做成了。
中糧當家品牌“福臨門”2009 年的市場份額僅為 16.1%,，仍然以較大的差距掉在金龍魚
（45.5%）,、魯花（28.0%）后面，中糧的新品牌沒有理由樂觀,。
無論是打造全產(chǎn)業(yè)鏈,，還是做品牌，目的與方向沒有問題,。對于中糧集團來說,，有機會。
不過我看的更多的是挑戰(zhàn),，是對寧高寧軍人出身,、華潤經(jīng)驗及中糧慣性思維模式的挑戰(zhàn)，是
對中糧模式轉(zhuǎn)換與方法創(chuàng)新的挑戰(zhàn),，是對寧高寧把控全局,、敏銳調(diào)整、及時應(yīng)對的挑戰(zhàn),。有
挑戰(zhàn),，才有精彩，我們有理由期待,。
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