最近在讀硅谷創(chuàng)投教父,、PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾（Peter Thiel）的作品《從0到1》,，感觸頗深；彼得教父的商業(yè)思想,，總體來說,，推崇“從0到1”,，說的也即是“道生一”，用前幾年的說法是“開創(chuàng)一片很藍(lán),、很藍(lán)的大�,！薄�—從無到有，企業(yè)善于創(chuàng)造和創(chuàng)新,，建立多維度壁壘,，由此開辟一個(gè)只屬于自己的藍(lán)海市場(chǎng)而成為這個(gè)市場(chǎng)的唯一，這對(duì)商業(yè)社會(huì)而言,，就是要開辟一個(gè)非零和游戲的疆域,。
    回看當(dāng)下的電商領(lǐng)域，產(chǎn)品的“從0到1”,，似乎進(jìn)入到只有拼價(jià)格,、拼虧損撐量的死循環(huán),，產(chǎn)品品質(zhì)在極度的同質(zhì)化，價(jià)格戰(zhàn)被一打再打,，不論是被動(dòng)的,，還是主動(dòng)的。

作為傳統(tǒng)的中小企業(yè),，人人都知道電商已成為一個(gè)躲不開也丟不掉的渠道 ，那我們到底要往什么方向努力,，從而建立自己的線上“從0到1”,，而不是像當(dāng)下這樣，多少人都在看著,、微信談?wù)撝�,、微博轉(zhuǎn)發(fā)著，把球踢來踢去,。

作為傳統(tǒng)企業(yè)來件,，大規(guī)模生產(chǎn)必須以大量銷售為前提，連續(xù)化的產(chǎn)能和大量的產(chǎn)量如不能及時(shí)消化,，留給企業(yè)的很可能不再是財(cái)富而是包袱,。 對(duì)于企業(yè)來講，要想獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線上的好處,，必要條件就是“控制市場(chǎng)”,，使市場(chǎng)需求發(fā)生在自己的產(chǎn)品上——大規(guī)模生產(chǎn)與提高爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力必須同步進(jìn)行。然而,，為了“控制市場(chǎng)”,，企業(yè)慣用的方式是：持續(xù)降價(jià)促銷，刺激消費(fèi),，打擊對(duì)手,，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，使市場(chǎng)需求持續(xù)發(fā)生在本企業(yè)產(chǎn)品上,。這種“無情的擠壓對(duì)手”的做法,，曾經(jīng)在啤酒行業(yè)最為激烈：××啤酒為了把青島啤酒趕出某個(gè)地區(qū)市場(chǎng)，曾經(jīng)連續(xù)在當(dāng)?shù)馗鞔缶频�,、餐廳做“促銷活動(dòng)”：喝××啤酒,，免費(fèi)。
大規(guī)模生產(chǎn),，“創(chuàng)造財(cái)富”并不等同于“創(chuàng)造利潤”（創(chuàng)造可溢出的新價(jià)值）,，在無形中懸入一種死循環(huán)，細(xì)細(xì)思考這些企業(yè),，他們大部分的失敗無外乎兩個(gè)原因：
    1.總是希望能快,，不計(jì)成本燒錢拉用戶（實(shí)際上,，他們的運(yùn)營卻始終沒找到可持續(xù)賺錢的可能性）；

2.同質(zhì)化,、殘酷的競(jìng)爭(zhēng),，盈利越發(fā)稀薄,； 

在格局未定的當(dāng)下,，無論是平臺(tái)電商還是線上垂直渠道，它們中的絕大多數(shù)的絕大多數(shù)時(shí)間,，都在用各種“補(bǔ)貼”挑逗,、迎合消費(fèi)者的“貪婪”（1分錢包郵，9.9抽個(gè)腎6等促銷活動(dòng),，意圖通過此舉擴(kuò)大平臺(tái)注冊(cè)量或手機(jī)端app的下載量,，以此獲取更多的用戶，從而能夠攜更多的用戶“倒逼”上游,，妄圖通過量化,，在努力擠壓生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間，在某個(gè)“未來”實(shí)現(xiàn)自身利益更大化,，比方上市,；在老朱看來，如果沒有強(qiáng)有力的干爹,，靠補(bǔ)貼來贏得用戶,，基本不會(huì)有未來，特別是在薄利為生的電商平臺(tái),，因?yàn)槿说呢澙窙]有止境,；靠補(bǔ)貼而獲取來的用戶去“倒逼”生產(chǎn)企業(yè)，擠壓其原本就不多的利潤,，這種做法也將會(huì)絕了自己的源頭,。 我們的企業(yè)也好，電商平臺(tái)也好,，應(yīng)該引導(dǎo)消費(fèi)者與生產(chǎn)者一起回到常識(shí)：要為合理的價(jià)格買單,，價(jià)廉不可能物美；好產(chǎn)品就應(yīng)該有好的價(jià)格,；己所不欲,，勿施于人； 

那么出路到底在哪,？無非是：更加用心的做出好的,，有良心的產(chǎn)品， 讓自己的產(chǎn)品擁有更為顯著的、區(qū)別于對(duì)手的品牌特征和價(jià)值主張,，獲取屬于自己的源點(diǎn)消費(fèi)人群,；努力開辟屬于“產(chǎn)品+”的系統(tǒng)差異化，讓用戶能有一種全新的消費(fèi)體驗(yàn),，從而開辟或者拓寬一個(gè)新市場(chǎng),。

落實(shí)到整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)上就是做到兩個(gè)準(zhǔn)：

（1）產(chǎn)品與用戶需求的對(duì)接要準(zhǔn)：產(chǎn)品生存的基礎(chǔ)在于用戶需求，如果我們能緊緊抓住用戶的某一個(gè)需求痛點(diǎn),，然后依此來規(guī)劃并設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品,。用戶需求體現(xiàn)在他想買一個(gè)電視，一件衣服,，細(xì)化到某一個(gè)物品,，生活中的一個(gè)非常細(xì)的環(huán)節(jié)。當(dāng)然前提也是這個(gè)需求能通過技術(shù)手段滿足,。

（2）產(chǎn)品與渠道的對(duì)接要準(zhǔn)：在老朱看來“電商的真正痛點(diǎn)不是市場(chǎng)的開拓，而是線下服務(wù)的對(duì)接”,；“雙11”阿里網(wǎng)購規(guī)模再創(chuàng)新高,，但電商巨頭們的尷尬還是渠道之殤。來自中通快遞的數(shù)據(jù)顯示,，2015年雙十一,，農(nóng)村市場(chǎng)的網(wǎng)購比去年增長68%，即使擁有渠道下沉優(yōu)勢(shì)的中通快遞也只能覆蓋到5000多個(gè)四線鄉(xiāng)鎮(zhèn),。盡管阿里,、京東都在忙著下鄉(xiāng)刷墻，海爾的日日順忙著在家電物流,、配送,、安裝領(lǐng)域跑馬圈地，但是櫥電,、衛(wèi)浴,、熱水器、燈具,、凈水機(jī)等后端服務(wù)較重的行業(yè),，O2O現(xiàn)狀并不樂觀。

歸根到底：還是要感謝這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代,，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代,，使得產(chǎn)品端直達(dá)消費(fèi)端有了直接的可能，不論是何種網(wǎng)絡(luò)銷售模式還是個(gè)性化定制模式等,，找到產(chǎn)品與渠道的精準(zhǔn)對(duì)接,，也就有了成功的一半。

正如吳曉波所說的那樣：“這是小時(shí)代盛行的大時(shí)代�,！痹谝捌髽I(yè)憑一款產(chǎn)品就有可能橫空出世,，一出生就風(fēng)華正茂。小米,、微信,、余額寶就是例證。所以,，只要追求極致的初心不變,，爆品+爆點(diǎn)=爆發(fā)。

作者：老朱,，前皇冠店掌柜的,，電商實(shí)戰(zhàn)派操盤手，淘大講師,，專注傳統(tǒng)企業(yè)電商落地,，合作、約稿等請(qǐng)聯(lián)系微信：zyh6917.轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明出處,，否則必究,。