前言：

消費升級、全面放開二胎,、實體轉(zhuǎn)型、流量紅利逐漸消失……2017年的零售行業(yè)可謂風起云涌同時悲喜交加。 

   先從三份數(shù)據(jù)看起：

   不久前可口可樂發(fā)布2016年財報,，其年營收418.63億美元,，同比下滑了5.49%，亞太地區(qū)營收52.94億美元,，同比增長1%,，但中國市場出現(xiàn)了個位數(shù)級的下滑。

   不僅可口可樂,，百事,、寶潔、瑪氏等知名公司都在中國出現(xiàn)持續(xù)性業(yè)績下滑,，國內(nèi)的娃哈哈,、王老吉等公司日子也好不到哪兒去。

   凱度消費者指數(shù)截至2016年12月的12周數(shù)據(jù)顯示：中國快速消費品市場同比銷售額增長2.2%,，現(xiàn)代渠道（大賣場,，超市和便利店）只增長0.5%,，電商通路仍然保持了50%的同比增長。

   而一份來自工信部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,，截至2016年10月末,，我國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶總數(shù)達到10.77億戶，新增用戶為個位數(shù),。

    京東,、阿里這樣的電商巨頭在2016年為了流量使出了渾身解數(shù)，京東全面推進開普勒計劃,，與今日頭條,、美柚等眾多移動流量入口達成戰(zhàn)略合作，為流量通道提供電商貨品,、配送,、運營等能力，通過直播,、頭條,、短視頻等內(nèi)容產(chǎn)品引流、激活用戶留存,，搶占用戶時間,。

   而阿里也在整合旗下娛樂入口如優(yōu)酷、UC等流量,。阿里雙11前的潮流盛典就推出了直播的邊看邊買形式,，盡管效果非常慘淡。

一方面,，傳統(tǒng)零售關(guān)店潮有增無減,；

   而另一方面，電商與實體商業(yè)的結(jié)合達到了前所未有的緊密程度,，“新零售”概念騰空出世,。

   新零售趨勢下，從消費者,、技術(shù),、渠道、到零售業(yè)態(tài)都發(fā)生了一系列變化,，無論是品牌商,、渠道商還是供應商，都處于這場變革的核心,，摸索新零售時代下各自的發(fā)展主線,。

   在這樣一個競爭激烈的存量市場，線上和線下都有各自觸達用戶、滿足用戶的優(yōu)勢和缺陷,，純線上不是萬能顛覆替代線下的,，純線下的老一套也早已不能滿足互聯(lián)網(wǎng)升級消費認知后的用戶需求。

   誰都不可能以線上或線下單一的能力持續(xù)高速增長,，奔跑向未來零售,。

   聯(lián)姻嫁接延展彼此的能力象限成為最精明的選擇。

   阿里提出新零售概念,，不再執(zhí)著改造線下,，而要“與線下零售商共同重構(gòu)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，創(chuàng)新用戶消費體驗,�,！�

   傳統(tǒng)零售們也不再執(zhí)著自己做電商，成為能與阿里叫板的存在,。

   對于供應鏈企業(yè)來講，日子依舊艱難,，這確是不爭的事實,！

   供應鏈企業(yè)處在中間“搬運工”的角色，品牌用戶兩邊不靠,為品牌和渠道商做嫁衣,，掙的就是一份辛苦錢,。

   其一雖然有品牌資源，但自身卻沒知名度,；

   很多時候,，只是一個看不見的手，無法真正觸摸到用戶,，顧客根本不知道你,；

   其二有合作終端但沒有自身用戶，基本與用戶絕緣,，無法與用戶建立直接連接,；

   因為沒有品牌產(chǎn)品的傳聲筒，自身的物流和技術(shù)優(yōu)勢也被無形弱化,。

   新零售的本質(zhì)是零售的進化,，是淘汰與重生，只有適應新節(jié)奏,、掌握新方向的企業(yè)才可能脫穎而出,，而所有的“新”都源于消費升級所拉動的的技術(shù)、渠道,、場景,、業(yè)態(tài)等一系列進化革新，

打法

01

零售回歸基本面：體驗流+流量

   新零售的本質(zhì)就是在于：誰能更高效的服務消費者，誰能提供性價比更好的商品,，高周轉(zhuǎn)和商品嚴選模式,，以及更好的服務，誰就能在未來激烈的競爭中爭得一席之地,。

       體驗流： 

    當下,，消費者需求已經(jīng)從原來關(guān)注價格轉(zhuǎn)向現(xiàn)在的注重體驗服務，人始終要在物理空間中生存,，不管什么技術(shù),，都是圍繞提供更好的體驗與服務。消費升級對零售企業(yè)提出更高層次需求,，包括品質(zhì)體驗,、效率體驗、售后評價與分享體驗等,，如何抓好這些以往因為信息不對稱無法一一量化的體驗細節(jié),，決定這你的產(chǎn)品、你的品牌能否容納下一次顧客的到來,。

流量：

一切形成成交閉環(huán)的關(guān)鍵在于流量,，不管是線下的入口人流，還是線上的瀏覽人流,，要成事,，沒有流量都是空談，作為線下的供應鏈條的企業(yè)來講,，那就要求我們,，如何讓線下用戶每一個人、每一次購買,，每一個產(chǎn)品都成為流量入口是關(guān)鍵,。

不同入口會有不同的消費群體， 如何根據(jù)人的不同“族群”建立不同的解決方案,，是流量入口設置的核心點,，比方說可以將人群分為以中產(chǎn)階層為主“需要”入口和新生代，85后,，90,95后為主的“想要”入口,。

所謂“需要”，是用戶通過關(guān)鍵詞搜索來表達,，能提供答案的平臺成為用戶入口,；

所謂“想要”，是用戶在表達需求之前,，基于KOL或大數(shù)據(jù)精準推送,，用戶行為從搜索轉(zhuǎn)移到去中心,、內(nèi)容、社群化的碎片場景,，數(shù)據(jù)替代信息成為驅(qū)動力,。在此之下，與之并行的是整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游去渠道化,、去中心化,、去品牌化的全面升級等待。

打法

02

 從搬運工升級為用戶服務商

    企業(yè)一定要從過去中間“搬運工”的角色進入用戶服務商的新占位,，當下的常規(guī)的渠道模型已經(jīng)被打散,，如果你左手沒有品牌，右手沒有顧客,，固守老的“渠道招商”路子,，只有凋零一條路......

所謂用戶服務商，就是真正賦能組織,，真正賦能員工,，通過全渠道去應對不斷打散的消費成交窗口。

   下面說一個案例,，叫孩子王,，總部在南京，現(xiàn)在在全國擴張,，它的每個銷售就是母嬰顧問。

   孩子王實現(xiàn)的是100%客戶必須是電子化會員,，100%的客戶是交到每個員工手里,，哪個員工先把這個客戶發(fā)展成他的電子會員的，終身就是他的客戶,。  

    所以,，我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問,，他打開手機,，上面963個客戶，就都是他的客戶,，一個月可以掙兩,、三萬塊錢。  

   她說他以前是開母嬰店的,，現(xiàn)在把小店關(guān)了：我的小店多累,，才幾個客戶，不過兩百多個商品�,，F(xiàn)在孩子王,，卻可以給我七千個商品的產(chǎn)品庫,。

    你可以理解為產(chǎn)品在線，賦能給了這個員工七千個商品,，給了他963個用戶,。  

   另外，這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類產(chǎn)品,。但是膳食類的,，嬰兒吃東西他并不熟悉。沒關(guān)系,，公司背后有知識庫,，很多問題都是自動回答，也就是推薦回答的問題,。他按一下就用個人名義發(fā)出去了,，這個就是管理在線。

   還有,，店長會在所有對話群里面,，意味著你不能在里面跟客戶亂說，在里面加不是孩子王的產(chǎn)品,，這就叫管理在線,。

    上面提到的這個員工，他個人不覺得是在給孩子王上班,。他覺得這900多個客戶,，每個月還得漲好幾十個，就是他一輩子的資產(chǎn),。  

下班時他告訴我,，還要去給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎,？不是,，他自己想去送，因為上門沒準會帶點別的生意,，把公司物流成本也省了,。為什么？他覺得這個客戶首先是他的,，其次才是孩子王的,。

    “預測未來最好的方式就是創(chuàng)造未來”，只要永遠以用戶為中心,，利用信息化技術(shù)和自身優(yōu)勢打通連接,，供應鏈企業(yè)也能從“搬運工”升級為用戶背后的服務商。只有真正的以用戶為中心：走向用戶,，建立自己的用戶生態(tài),，自己顛覆自己,，才不被別人顛覆，不被時代顛覆,。

打法

03

 組織賦能,，實現(xiàn)效率提升

     首先是組織結(jié)構(gòu)扁平化；

   尤以銷售渠道為重,，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā),，渠道層出多，緩解腸,，渠道鏈商的經(jīng)銷商數(shù)目程指數(shù)級發(fā)散,，這是典型的層級結(jié)構(gòu)組織形式，而這種渠道模式已經(jīng)明顯不適應新的市場環(huán)境,，隨著互聯(lián)網(wǎng),，移動互聯(lián)網(wǎng)的進一步發(fā)展，取而代之的是,，渠道直營化,，渠道短寬化，依靠pc互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng),，甚至手機,，將企業(yè)信息、企業(yè)商品通過信息集群的方式傳遞給經(jīng)銷商,、傳遞給消費者,，實現(xiàn)寬度的扁平化，提升整個企業(yè)的運營效率,，提升企業(yè)商品從廠家到消費者的流通效率......

   其次創(chuàng)新,，是提升效率指數(shù)最快的通道；

   產(chǎn)品創(chuàng)新：企業(yè)的經(jīng)營與客戶的需求歸根結(jié)底是通過產(chǎn)品和服務體現(xiàn)的,，產(chǎn)品和服務是消費者心中的企業(yè)名片和心智代表，產(chǎn)品是企業(yè)最大的核心力,！如何滿足不同層次消費族群的不斷個性化的產(chǎn)品需求,，別無他途，只有通過不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新,、不斷的服務創(chuàng)新來贏得他們的信賴,！

   營銷創(chuàng)新：隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的進一步發(fā)展，當下的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化,，老套傳統(tǒng)的營銷方式已經(jīng)在逐漸失效,，越來越多的市場問題迫切通過營銷的創(chuàng)新來解決，作為供應鏈上的企業(yè),，只有通過不斷創(chuàng)新營銷要素和新的營銷組合來重塑企業(yè)的營銷體系,，才能始終立足于“讓顧客滿意”的潮頭,，不被消費者所拋棄！

打法

04

品牌定生死

   真正實現(xiàn)了心智預售的品牌,，顧客就會指名購買,。

   就像顧客跑到小賣部，他看都不看來說一罐可口可樂,。這個時候可口可樂擺在貨架上,、角落里還是箱子里，拿沒拿出來,，都不會對顧客的選擇有什么影響,。所以可口可樂可以不交進場費，這就是心智預售的力量,，這就是品牌最根本的力量,。

   很多人去武漢出差，他的朋友會讓他帶一點周黑鴨回來,，我以前對這個事情沒有概念,，直到又一次，我在浙江講課,，一個武漢的學員,，給我?guī)�來了一份禮品，就是周黑煙,，我開始重新審視這個品牌：

    鴨脖,，起源于武漢，一開始也有許許多多的鴨脖品牌互相競爭,，猶如“戰(zhàn)國混戰(zhàn)”,，在很長一段時間，鹵鴨市場都處在江湖混戰(zhàn)的年代,，大多企業(yè)或者鴨脖店都出不了武漢,，小富即安，而周黑鴨為什么能脫穎而出呢,，按總收入及零售價值計算,，周黑鴨都是第二大的休閑鹵制品公司，市場占有率分別是6.8%及5.5%,；按稅后凈利潤計算則是中國最大休閑鹵制品公司呢,？

    首先產(chǎn)品好品牌響，周黑鴨的創(chuàng)始人周富裕是位天生的產(chǎn)品經(jīng)理,，他堅持每天都品嘗公司的產(chǎn)品,，不斷改良升級產(chǎn)品口味，堅持生產(chǎn)流程各個環(huán)節(jié)的持續(xù)創(chuàng)新,；這就是我們看到很多山寨的周黑鴨店,，為什么不去山寨其它品牌呢,？因為掛上周黑鴨的牌子就能賣更多，歸根就是品牌響,，這也是心智預售,。

    品牌直營外加務實創(chuàng)新提升品牌附加值；因為周黑鴨初始的時候因為沒錢,，中間也做過加盟,，收了20多萬的加盟費回來，后來發(fā)現(xiàn)這些加盟商管不住,，發(fā)生了以次充好等等惡劣行為,，外界把賬算在周黑鴨頭上，為了周黑鴨的品牌,，后來周富裕又不得不把這些加盟店收回來,，多花了30多萬。到現(xiàn)在為止他堅決不做加盟,，七八百家店全都是直營,。

    首先，通過直營的模式加強了品牌控制,，加盟店的模式盡管規(guī)模增長很快,，但是攤薄了利潤，加盟商有可能將私貨帶入一起賣,，顧客體驗十分不好,；

    其次，在對產(chǎn)品的質(zhì)量把控上,，周黑鴨有嚴格的標準,，出廠即密封包裝食品，避免了運輸過程中的二次污染,，是業(yè)內(nèi)首家標準化生產(chǎn)鹵制品的公司,，統(tǒng)一的包裝，統(tǒng)一的售價,，符合現(xiàn)代食品工業(yè)的標準,，給消費者帶來可口、衛(wèi)生,、方便的更好體驗；

   第三,，在整個生產(chǎn)流程各個環(huán)節(jié)的不斷創(chuàng)新,，真正的推動了消費升級，率先引入的日本塑封包裝技術(shù)之后,，又采用德國設備生產(chǎn)的密封包裝形式“鎖鮮裝”,，同類生產(chǎn)企業(yè)積極效仿,，極大地推動了國內(nèi)熟鹵行業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)代化，將整個熟鹵行業(yè)的水平提升到了一個新臺階,。

打法

05

最后的最后

     借用貝爾獎得主鮑勃.迪倫所說：這時代啊,，它可不停在改變。 先蹲下來才能起跳,，涅磐重生,，絕地反擊，才是不老巨頭們的拿手好戲,。因此,，用昨天的辦法做不了今天的事，沒有傳統(tǒng)的企業(yè),，只有傳統(tǒng)的思維,，也沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè),。

作者：朱延輝,，獨立營銷顧問，前皇冠店掌柜的,，電商實戰(zhàn)派操盤手,，淘大講師，專注傳統(tǒng)企業(yè)電商落地,，合作,、培訓、約稿請聯(lián)系微信：zyh6917;本文已做版權(quán)登記,，轉(zhuǎn)載請務必注明出處,，否則必究。