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優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求,；杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場,。

                                        ——菲利普·科特勒

  第二章  零售品牌誤區(qū)

零售品牌誤區(qū)——消滅競爭對手

        故事開始于蒙特婁，也結束于蒙特婁,。一名在尋找靈感的作家（拉菲·斯波Rafe Spall飾）無意間得知派·帕帖爾（伊爾凡·可汗Irrfan Khan飾）的傳奇故事,。派的父親（阿迪勒·侯賽因Adil Hussain飾）開了一家動物園,。因這樣特殊的生活環(huán)境,，少年派（蘇拉·沙瑪Suraj Sharma飾）對信仰與人的本性白有一套看法。在派17歲那一年,，他的父母決定舉家移民加拿大以追求更好的生活,，而他也必須離開他的初戀情人。在前往加拿大的船上,，他們遇見一位殘忍成性的法國廚師（杰拉爾·德帕迪約Gerard Depardieu飾）,。當天深夜在茫茫大海中，原本令派感到刺激無比的暴風雨一瞬間就成了吞噬貨船的大災難,。派卻奇跡般地活了下來，搭著救生船在太平洋上漂流,，而且有一名最令人意想不到的同伴——理查德·帕克,，一只孟加拉老虎。神奇的冒險旅程就這樣意外開始了……

        已經過去的2012年里出現(xiàn)了很多令人難忘的電影,，其中由李安導演的《少年派的奇幻漂流》當屬比較有影響力的一部電影,，一上映就在各類媒體上引起眾多人的關注和探討。電影中,，少年派和老虎一起在海上漂流,，形成了一個微妙的“兩人”世界,。他們需要共同面對漫長旅途中的生存考驗。在險惡孤寂的海洋上,，他們相互斗爭,，卻又相互依賴，無論是派還是老虎,，誰死了,，另外一個也難以堅持活下去。

       在商業(yè)競爭中,，兩個相互競爭的品牌之間的關系也是很微妙的,。我們可以戰(zhàn)勝競爭對手，但從不主張消滅競爭對手,。很簡單,，企業(yè)的發(fā)展過程是不斷解決問題的過程，如果你用較強的實力徹底消滅競爭對手的話,，那么企業(yè)還是有很多問題,。如果企業(yè)沒有競爭者，企業(yè)的競爭機能就會逐漸衰退,，創(chuàng)新能力也會因為沒有競爭對手而跟著衰退,。很多大企業(yè)白身的毀滅就是從白己內部競爭機能的瓦解開始的。柯達是第一個發(fā)明數碼相機的企業(yè),，結果竟然在眾多競爭對手的圍攻而遭遇破產,。最初他們其實可以華麗轉身的，但是為什么沒有轉變過來,，原因在于當初的模式已經很賺錢了,，公司沒有考慮持續(xù)創(chuàng)新，不需要突破,，只需要點鈔機就行,。他們看不到可以與他們匹敵的競爭對手，那為什么還花費力氣轉舟,？失去了創(chuàng)新能力的企業(yè),，結果只能被消費者淘汰。新的品牌開始演繹一場競爭大戰(zhàn),。其實這也應驗了一句話——只有自己才是自己最大的競爭對手�,，F(xiàn)實中，絕大多數企業(yè)都面臨著眾多的競爭對手,。在市場開拓前期,，如果企業(yè)面對大量競爭對手，那么大家可以一起做大整個市場，然后再挖掘細分市場,，最后再在細分市場爭做老大,，這個世界沒有永遠的老大，但是競爭卻時刻都有,。我們知道,，商戰(zhàn)有它的特殊性，傳統(tǒng)的戰(zhàn)爭是消滅競爭對手,，而現(xiàn)在競爭理念是“矛盾統(tǒng)一,，合作雙贏”。

        英國首相丘吉爾關于政治學的永恒表述——“沒有永遠的朋友,，也沒有永遠的敵人,，只有永遠的利益”。

        也許很多中小企業(yè)對這樣的競爭理念會嗤之以鼻,。因為中小企業(yè)的老板都是實干家,，都是憑白己的能力創(chuàng)業(yè)致富的。在企業(yè)發(fā)展過程中面對很多競爭,，企業(yè)老板也是天天想著怎樣消滅競爭對手,。所謂的合作，總想著等到做到市場第一的時候再討論,。有經濟學家曾舉例說明中國式的經營思想,。故事的意思這樣的——“在中國，如果在一條街上開一家飯店很賺錢,，接著就有很多人都來這里開飯店,。菜價是一家比一家低，最后大家的飯店都在虧損,，然后大家一起倒閉關店,，那條街只會一片荒涼。但若是在國外,，第一家開飯店,，第二家就會開洗車店，服務于那些開車來吃飯的人,。接著就有人會開小便利店,，然后有人來開汽車旅館，再然后開加油站……若干年后,，那里會成為一個繁華的小鎮(zhèn),。”

        這些年來中國企業(yè)為了競爭不擇手段甚至欲置人于死地,，皆受“狼性文化”的影響。“狼性文化”式的競爭已經存在于中國市場很多年,。在市場競爭中,，非良性商業(yè)競爭讓很多企業(yè)充當了炮灰，生存下來的企業(yè)也是傷痕累累,，無法恢復元氣,，最后反被國外企業(yè)和外來資本鉆了空子，導孜整個市場都受制于外人,。這樣的案例在中國不勝枚舉,。如果企業(yè)能以這些事件為戒，嚴格恪守商業(yè)法規(guī),，傷害競爭對手和消費者的競爭模式才會告別中國市場,。

        企業(yè)的發(fā)展靠的不是消滅競爭對手，而是合作共贏,。

        深證騰訊公司在前期的發(fā)展中,，看到有什么創(chuàng)新企業(yè)，或者是具有很大市場價值的企業(yè),，就會馬上模仿抄襲別人的產品,，靠著用戶眾多的優(yōu)勢，一個個消滅掉挑戰(zhàn)者,。結果就麻煩了,，把這個市場的原有生態(tài)破壞了，騰訊白身也陷入了無創(chuàng)新的境地,。后來,，馬化騰想通了，并成立了產業(yè)共贏基金,，宣布騰訊要打造一個規(guī)模最大,、最成功的開放平臺，扶持所有合作伙伴再造一個騰訊,。因為有了充分的競爭,，整個市場和企業(yè)才可以發(fā)展壯大。

        跳出純粹的商業(yè)競爭,，我們還可以從更廣的方面來理解競爭,。

競爭是社會活力的源泉

        競爭具有激勵作用。競爭作為資源配置的一種手段,，它通過優(yōu)勝劣汰,，把資源配置給強者。正因如此,，競爭能把競爭參與者內在的和外在的諸要素,，即與競爭活動有關的人和物的要素激活起來，變?yōu)楦脑飕F(xiàn)存事物的巨大力量。競爭在相當廣闊的范圍內培植進取心,、毅力和大膽首創(chuàng)精神,。因為競爭一旦展開，與此有關的社會成員,、組織和集團就會受到振蕩和刺激,，而不能無動于衷、安之若素,。因為誰若安于現(xiàn)狀,，誰就會在競爭中處于不利地位、甚至失敗,，從而失去生存和發(fā)展的物質,、精神條件。在這樣的情況下,，每一個社會成員,、組織和集團都會滋生或誘發(fā)強烈的內在沖動，而投入到競爭中,。這樣,，參與競爭的每一個成員、組織和集團都會發(fā)揮最大的能動性,，從而使整個社會充滿生機和活力,。競爭是社會發(fā)展的動力

        競爭具有選擇作用，物競天擇,、適者生存,，是白然界的規(guī)律，也是社會發(fā)展的規(guī)律,。通過選擇,，使先進的得以保存，而使落后的最終被淘汰,。所以,，競爭促使競爭參與者不斷改革、不斷創(chuàng)新,，從而推動社會的發(fā)展,。競爭通過促使創(chuàng)新促進社會的發(fā)展與進步。艾哈德指出：“凡沒有競爭的地方,，就沒有進步,，久而久之就會陷入呆滯狀態(tài)�,！笨梢哉f,，沒有競爭,，人類社會發(fā)展就不可能達到今天的程度和水平。

競爭是社會變革的杠桿

        競爭具有革命作用,，不僅推動社會的穩(wěn)步發(fā)展,，而且，競爭還以其“革命的批判性”,，強有力地摧毀一切阻礙社會發(fā)展酌腐朽力量，實現(xiàn)社會的革命性變化,。在資本主義上升,，競爭表現(xiàn)為資本的本性，不可遏制地追求白身的普遍性,，憑借競爭的作用,，“資本破壞這一切并使之不斷革命化，摧毀一切阻礙生產力,、擴大需要,、使生產多樣化、利用和交換自然力量和精神力量的限制,�,！�

        當一個市場發(fā)展從初級到成熟的時候，品牌類別有很多層階梯,。逐漸,，品類階梯只剩兩層。最后只剩下兩個領導品牌以及剩下的小企業(yè),�,？煽诳蓸泛桶偈驴蓸罚�蒙牛與伊利,，麥當勞與肯德基,，耐克和阿迪。從整體和長遠的角度來看,，你會發(fā)現(xiàn)市場往往演化成兩個大品牌競爭的局面——通常一個是值得信賴的老品牌,，另一個則是后起之秀。老品牌擁有先天的優(yōu)勢,，新品牌有獨特的理念,。

        沒有企業(yè)不想成為第一哪怕第二，問題是往往競爭品牌成百上千,，你怎樣突破,。

        前面說過現(xiàn)代商戰(zhàn)的競爭理念是合作共贏，或者說現(xiàn)在世界不缺資源,，缺少的是整合資源的能力,，就是重組能力,。世界上所謂的新發(fā)明，大部分是舊事物新組合,。話說中國著名面家張大干,，經常靠臨摹以前大師的面作為生,，有一天他突然發(fā)現(xiàn),，既然白己都這么厲害了，為什么還要臨摹別人的作品呢,。于是他就在眾大師的風格中,，取其長處并結合白己熟練的技法進行新的結合去作面，最后形成了白己獨特的面風,。重組就是一種橫向營銷的思維,，市場上有果汁飲料和牛奶飲料，一家公司把兩種混在一起,，起了個新名字果汁牛奶飲料,，也能很快席卷整個市場。在汽車市場,，有轎車和跑車,，而名爵m了轎跑，也能做到滿足很多消費者的需求,。

        現(xiàn)在很多企業(yè)都會陷入競爭的誤區(qū),。若是你比我好，那我比你還要好,，你的蘋果甜,，我的蘋果比你還要甜，這樣比下去呢,，只會讓消費者膩了,，企業(yè)的競爭沒法突破了。我們換一種橫向思維,，若是你的產品比我甜,，那我的產品比你脆，而消費者也能多獲得一種“脆”的口感,。這也是競爭的一種策略,。

        競爭不是消滅競爭對手，而是可以巧妙地“避實就虛”地創(chuàng)造新品類,。為什么,？還是一句話，你沒有競爭對手,，只有消費者,。這是完全區(qū)別于戰(zhàn)爭規(guī)律的,，商戰(zhàn)不是傳統(tǒng)的戰(zhàn)爭，而是新時代合作共贏的競爭,。

        如果你欲消滅競爭對手而后快,，那么請想想整個生態(tài)如果沒有狼，羊也會被淘汰,。王老吉在初期發(fā)展成功后,，聯(lián)合其他涼茶品牌一起申報世界非物質文化遺產，并沒有王老吉一個品牌完全壟斷,。因為整個市場可以一起做大,。用老子的恩想解釋就是，以無為而無所不為,。整個市場其實就是共生共贏的市場。

        馬云說過一句話,，心中無敵,，則無敵于天下�,？纯窗�,，我不和你爭，我只為客戶服務,。整個市場根本沒有競爭者,，只有利益關系的合作者,�,？偨Y性的說，現(xiàn)代商業(yè)競爭精神是整合市場實現(xiàn)合作共贏的創(chuàng)新精神,。

零售品牌誤區(qū)——傳統(tǒng)零售企業(yè)試水電商

        越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)競相試水網上商城,，白卜蜂蓮花、好又多等零售企業(yè)進軍電商后,，王府井也宣布投資1億元進軍電子商務領域,。而沃爾瑪是通過收購1號店，成功進軍電商的,。

        2009年,，美邦服飾雄心勃勃進軍電子商務，不到一個月即日交易額超過千單,，銷售額超過30萬,。但它交了6 000萬元學費后，前不久又不得不停止電商業(yè)務,。2010年國美電器宣布以4 800萬元收購庫巴網80%的股權,。據中國連鎖經營協(xié)會預計,，已“觸網”的59家零售企業(yè)，2012年僅能完成350億元左右的銷售額,，不到整個網絡零售額的5%,。很多傳統(tǒng)企業(yè)的電商業(yè)務，正在困惑曲折前行,。

        目前傳統(tǒng)零售對網絡零售的態(tài)度分為四種：不屑一顧型,、畏難不做型、盲目投入型,、謹慎進入型,。最后一種類型明顯在增加。網絡零售全行業(yè)處于低毛利狀態(tài),，企業(yè)普遍虧損,，很多企業(yè)的網店形同虛設。綜觀傳統(tǒng)零售商構建電商平臺的過往表現(xiàn),，成功者寡,。傳統(tǒng)零售商進入B2C往往采取兩種做法：一是白建電商平臺，比如蘇寧的易購,、富士康的飛虎樂購,，等等；二是收購現(xiàn)成的第三方電商平臺,，抄近道轉型,，比如國美收購庫巴網。純電商已經打拼多年,，深諳運作之道,。而傳統(tǒng)零售行業(yè)進入電商還是剛剛起步，雖有雄厚的資金和貨源,，但仍需要謙虛學習,，努力縮短時間差距。

        未來零售市場的競爭將更加多元化,。傳統(tǒng)零售商攜強大資金實力和終端資源的整合能力加入到這個戰(zhàn)團,，無疑會加劇B2C市場的競爭激烈程度。以國美為例,，國美2010年的年銷售額為2 000億元,，而中國最大的B2C網站京東商城的同期銷售額僅為100億元，被國美收購,、號稱B2C市場第三位的庫巴網只有3億元的銷售額,，可見雙方在整體實力上不可同日而語。

        在電商兇猛,，傳統(tǒng)零售遇冷的情況下,，看似合理的傳統(tǒng)零售轉戰(zhàn)電商,，卻遭遇大量失敗。面對這一局面,，傳統(tǒng)零售業(yè)該如何面對呢,？在這個轉型期，傳統(tǒng)霉售又該避免哪些誤區(qū)呢,？原有的電商們又將怎樣反擊傳統(tǒng)零售的強勢進入呢,？下面我們就這些問題來深入了解當前電商與傳統(tǒng)零售商觸電的一些問題。

        第一,，原有電商平臺構建起一定的先發(fā)優(yōu)勢,。

        原有電商網站在行業(yè)運營多年的經驗積累是一大優(yōu)勢，這使得那些第三方電商平臺比傳統(tǒng)零售商更懂得網購用戶的心,。其次,，對以價格為消費導向的消費時代，第三方電商在用戶消費習慣和用戶忠誠度的壁壘之高不可忽視,。比如價格體系,。那些第三方電商平臺通過減少中間環(huán)節(jié)并直接面對消費者而形成大的成本優(yōu)勢，并且只需面對單一類型的用戶——網民,，而傳統(tǒng)零售商則需要在適應網購用戶消費行為的同時平衡好在線銷售與傳統(tǒng)渠道銷售之間的關系。另外,，電商平臺沒有傳統(tǒng)零售商渠道在地理位置的限制,，在電商平臺上，用戶消費行為更加直接,，對價格更加敏感,，價格更加公開透明，能滿足國內網民貨比三家并快速找到物美價廉商品的需求,。尤其是在基本解決網購誠信環(huán)境和漸趨成熟的交易安全體系的情況下,，原有電商網站業(yè)已構建的價格體系是其最大的優(yōu)勢，在很長時間內仍對用戶有強大的吸引力,，這也正是中國電子商務市場持續(xù)快速發(fā)展的重要原因,。而傳統(tǒng)零售商進入電商市場面對的購買環(huán)境會復雜得多，比如如何避兔線上線下價格體系,、銷售體系等的沖突,，這對傳統(tǒng)零售商們是個巨大的挑戰(zhàn)。

        第二,，傳統(tǒng)零售商的電子商務平臺運營能力是一大問題,。

        傳統(tǒng)渠道和電商在線渠道之間存在很大的差異。傳統(tǒng)渠道是相對封閉的渠道體系,，而在線渠道則是開放的渠道體系,，這決定了兩者的運營方式有很大的不同,，如果只是簡單把線上渠道作為原有線下渠道的延伸，必敗無疑——這也是前期一些傳統(tǒng)零售商進軍電商市場遭遇滑鐵盧的重要原因,。從以往的案例看,，傳統(tǒng)零售商白建電商平臺時，由于兩者的運作思維和運營方式有大不同,，照搬傳統(tǒng)零售的管理和運營經驗到電商上,，很難獲得成功。國美電器總裁王俊洲在談及為何收購庫巴網時就明確表示,，“戰(zhàn)略控股庫巴購物網,，主要看中其目前在國內家電網購垂直領域的市場地位和電子商務專業(yè)的運營能力，以及在北京,、上海,、廣州、廈門等10個城市完善的網絡平臺和網購市場資源,�,！�

        第三，供應鏈和物流配送的變化,。

        傳統(tǒng)零售的物流,，是一種B2B的物流方式，有規(guī)模大,、點對點,、業(yè)務要求單一等特點，而網絡零售,，在商品組織,、配送速度、配送細化上都提出了不同的要求,，如小規(guī)模小批量,、點到面、綜合性服務等,。

        第四,，成本和盈利很難預期。

        一般而言,，如果要建設一個業(yè)務覆蓋全國,、達到億元銷售規(guī)模的網絡零售業(yè)務，初貽投入至少在3 000萬元以上,，具體是否能夠盈利,，何時盈利，還需要投入多少，基本上都是個未知數,。

         傳統(tǒng)零售與電商不是替代而是融合,，以下就是做好傳統(tǒng)零售和做好電商的幾個關鍵。

        (l)傳統(tǒng)零售企業(yè)進軍電商,，必須扭轉經營觀念,。要有準確的架構和管理運作模式；在專業(yè)人才引進等方面,，有系統(tǒng)的制度和規(guī)劃,，用真正的電商理念來經營。同時,，企業(yè)還要提高供應鏈運作效率,，完善物流配送體系。這是一個循序漸進的過程,，必須要先打好基礎,。

        (2)先是線上配合線下，線下支持線上,。充分利用門店資源,，從“線上突破線下”到“線上配合線下”，對門店的依賴程度逐漸加強,。對于“線上配合線下”而言,，在高業(yè)務重疊度下，門店可以很好地發(fā)揮體驗,、白提和售后的功能,，迅速補充線上服務。而對于“線上突破線下”,，由于門店無法覆蓋所有業(yè)務范圍，對白提和售后的支持非常有限,，但在發(fā)展初期可迅速補充白提和售后能力,，起到過渡作用。

        在線零售業(yè)務作為一種新的渠道,，支持線下業(yè)務，本質是將線下業(yè)務簡單復制到線上,。以美國Staples,、日本華堂超市為代表。第二是線上線下并舉,。這一類公司將在線零售業(yè)務作為驅動收入的新增長點,，進行客戶／產品／地域的擴展，但業(yè)務結構不發(fā)生轉變，以銀泰網,、美國沃爾瑪為代表,。第三種定位是線上突破線下。在線零售業(yè)務結構區(qū)別于線下,，完全以電商的姿態(tài)介入,，尋求更大的突破，以蘇寧易購為代表,。第四種是線上代替線下,。傳統(tǒng)公司的線下業(yè)務完全萎縮，全面轉移到線上,。這屬于極端情況,。

        (3)準確市場定位。對于越來越熱鬧的電子商務,，隨著專業(yè)化的深入,，電子商務公司都會面臨發(fā)展的一個困境，那就是市場規(guī)模,。一方面是競爭的壓力,，另一方面是利潤率的需求。據悉,，“賣電器”的京東,、“賣書”的當當、“賣衣服”的凡客誠品等,，在消費者眼里有著獨特標簽的電商們,，均紛紛涉足其他類商品，目的都是為了突破市場規(guī)模的困境,。

        電商不是新事物也不是成熟產業(yè),，競爭激烈，市場空間也很大,。傳統(tǒng)企業(yè)必須清楚地認識到涉水電商市場并非易事,，目前對絕大多數傳統(tǒng)企業(yè)電商來講，電子與商務還只能足二選一的難題,。由此足見,，傳統(tǒng)零售業(yè)“觸網”進軍電商，除了邁過面臨的幾道檻,，更需要在轉型創(chuàng)新方面做文章,，畢竟要想克隆別人成功的模式來打敗別人是種冒險行為，失敗的風險十有八九,。

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