l         中國(guó)零售連鎖發(fā)展的挑戰(zhàn)

l         零售業(yè)的十大發(fā)展趨勢(shì)

l         中國(guó)零售連鎖黃金十年

u       案例分享：李寧困局

與國(guó)外大型零售企業(yè)自有品牌的發(fā)展相比,，中國(guó)零售企業(yè)自有品牌開(kāi)發(fā)才剛剛起步,，存在相當(dāng)大的差距,。據(jù)中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)自有品牌的銷售額還不到整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)銷售額的1%,。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外零售連鎖企業(yè)的比較分析可以看出，阻礙我國(guó)零售連鎖業(yè)自有品牌建設(shè)的關(guān)鍵因素主要有以下幾點(diǎn),。

 

一,，我國(guó)零售連鎖企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略缺失——戰(zhàn)略誤區(qū)。

    國(guó)內(nèi)大多數(shù)零售連鎖企業(yè)對(duì)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)自有品牌的戰(zhàn)略意義缺乏正確認(rèn)識(shí),，沒(méi)有意識(shí)到其對(duì)打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,、轉(zhuǎn)變企業(yè)盈利模式、實(shí)現(xiàn)企業(yè)差異化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì),、提高消費(fèi)者忠誠(chéng)度,、抬高行業(yè)進(jìn)入壁壘、保持企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的重要意義,。企業(yè)如僅從增加利潤(rùn)的角度考慮問(wèn)題,，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期行為，使國(guó)內(nèi)自有品牌商品始終停留在低價(jià)導(dǎo)入階段,，并最終給消費(fèi)者留下“低價(jià)劣質(zhì)”的品牌形象,，從而嚴(yán)重阻礙自有品牌商品的銷售和后續(xù)品種的開(kāi)發(fā)。

 

二,，我國(guó)零售連鎖企業(yè)自有品牌影響力和品牌營(yíng)銷能力較弱——營(yíng)銷誤區(qū),。

國(guó)外零售連鎖巨頭在經(jīng)營(yíng)中已經(jīng)形成獨(dú)特的管理運(yùn)營(yíng)模式。企業(yè)名稱在消費(fèi)者心目中的影響力巨大,，零售企業(yè)以企業(yè)名稱命名商品,，很容易使消費(fèi)者把對(duì)企業(yè)的良好印象轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)自有商品的品質(zhì)信賴。我國(guó)零售連鎖企業(yè)大多在1990年代及以后成立,，發(fā)展時(shí)間短,，管理水平低，員工素質(zhì)參差不齊,，股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)頻繁,，企業(yè)運(yùn)行不穩(wěn)定，這些因素必然影響企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象,。目前,，一些國(guó)內(nèi)零售企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)外同行的做法陸續(xù)推出了一些自有品牌商品，但由于自身品牌的影響力較弱及品牌營(yíng)銷能力的匱乏,，自有品牌商品的銷售量與企業(yè)預(yù)期相去甚遠(yuǎn),，甚至出現(xiàn)自有品牌商品滯銷的局面,，嚴(yán)重打擊了企業(yè)開(kāi)發(fā)自有品牌的積極性。

 

三,，經(jīng)營(yíng)規(guī)模阻礙我國(guó)零售連鎖企業(yè)自有品牌的開(kāi)發(fā)——規(guī)模誤區(qū),。

國(guó)外自有品牌戰(zhàn)略的成功實(shí)踐表明，零售商開(kāi)發(fā)自有品牌必須達(dá)到一定的規(guī)模,，否則開(kāi)發(fā)自有品牌無(wú)任何優(yōu)勢(shì)可言,。零售商只有具備一定的規(guī)模才能以大訂單吸引生產(chǎn)企業(yè)的合作，降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,，并利用自身龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)加以推廣,，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。國(guó)外有實(shí)力的零售企業(yè)經(jīng)過(guò)兼并重組擴(kuò)大規(guī)模,，現(xiàn)在基本形成了寡頭競(jìng)爭(zhēng),。例如在美國(guó)的零售市場(chǎng)，前三大家零售連鎖企業(yè)的銷售總額一般占整個(gè)市場(chǎng)份額的70%以上,。我國(guó)零售連鎖業(yè)由于起步晚,、發(fā)展時(shí)間短、融資渠道少,、專業(yè)人才匱乏等原因,，仍然處于群雄逐鹿的完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，真正具有跨地區(qū),、跨區(qū)域運(yùn)作能力和影響力的零售連鎖企業(yè)不多,。顯然，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,，形成覆蓋全國(guó)的零售網(wǎng)絡(luò)是我國(guó)零售連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)自有品牌發(fā)展的必由之路,。

 

四，企業(yè)的盈利模式束縛了我國(guó)零售連鎖企業(yè)自有品牌的發(fā)展——盈利誤區(qū),。

我國(guó)零售連鎖企業(yè)的盈利模式基本以商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為主,。零售商就像一個(gè)二房東,，把整個(gè)商場(chǎng)租下來(lái)后分小塊租給各個(gè)廠家或代理商,，所售商品均實(shí)行代銷制。一方面,，零售商通過(guò)向供貨商收取名目繁多的通道費(fèi)和返點(diǎn)獲得盈利,，這些通道費(fèi)包括促銷費(fèi)、條碼費(fèi),、店慶費(fèi),、堆頭費(fèi)、新品上架費(fèi)等各種費(fèi)用,。另一方面,，零售商可以在一定的期限內(nèi)占用供應(yīng)商的貨款,。同時(shí)，零售商可以將滯銷或殘次品退還給供應(yīng)商,，這樣雖無(wú)盈利但也不存在風(fēng)險(xiǎn),。在這種盈利模式下，零售商缺乏研究市場(chǎng)需求和提高自身商品經(jīng)營(yíng)能力的動(dòng)力,。這種盈利模式持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng),、在我國(guó)零售連鎖企業(yè)整體盈利份額中所占比重越高，越不利于零售連鎖企業(yè)自有品牌的發(fā)展,。

 

五,，我國(guó)零售連鎖企業(yè)缺乏強(qiáng)有力的質(zhì)量管理和監(jiān)控能力——管控誤區(qū)。

近些年,，我國(guó)接連曝光多起產(chǎn)品質(zhì)量安全問(wèn)題,，產(chǎn)品質(zhì)量隱患已經(jīng)成為制約我國(guó)零售連鎖企業(yè)自有品牌健康發(fā)展的突出問(wèn)題。零售商自有品牌商品多為交由制造商代為生產(chǎn)的OEM產(chǎn)品,，但零售商不懂生產(chǎn),、不懂技術(shù)，缺乏對(duì)制造商的監(jiān)督能力,，很難保證產(chǎn)品的質(zhì)量,。

 

六，我國(guó)零售連鎖企業(yè)的ERP,、HR等現(xiàn)代企業(yè)管理能力不強(qiáng)——人才誤區(qū),。

ERP是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的簡(jiǎn)稱，實(shí)施該系統(tǒng)可以使企業(yè)準(zhǔn)確掌握成千上萬(wàn)種商品的銷量,、庫(kù)存,、物流、現(xiàn)金流等各種信息,，使企業(yè)能夠快速有效地補(bǔ)充貨物,，減少斷貨，加快周轉(zhuǎn),，提高效益,。國(guó)內(nèi)許多零售連鎖企業(yè)由于資金、技術(shù),、人才等各方面因素的制約,，還不能有效地實(shí)施信息化管理系統(tǒng)，這就使許多企業(yè)仍然在依靠制造商或代理商來(lái)完成各個(gè)門店自有品牌商品的理貨工作,，企業(yè)缺乏進(jìn)行自有品牌商品的管理運(yùn)營(yíng)能力和人才,。

 

對(duì)加快我國(guó)零售連鎖企業(yè)自有品牌開(kāi)發(fā)的建議:

 

一，制定適合我國(guó)國(guó)情的零售連鎖業(yè)自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略 .

　　在我國(guó)的出口產(chǎn)品中,，國(guó)產(chǎn)品牌少得可憐,，絕大部分都是貼國(guó)外品牌的代工商品,，這充分說(shuō)明我國(guó)企業(yè)在低成本制造方面的強(qiáng)勢(shì)和在品牌經(jīng)營(yíng)方面的弱勢(shì)。自有品牌戰(zhàn)略已經(jīng)成為外資零售業(yè)巨頭的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，這種能力的形成是企業(yè)在經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐,、深入研究消費(fèi)者行為、不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略的過(guò)程中逐步形成的,。國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)在實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略時(shí),，首先要深入學(xué)習(xí)和研究國(guó)外企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真分析阻礙我國(guó)零售連鎖企業(yè)自有品牌建設(shè)的關(guān)鍵因素,，根據(jù)我國(guó)國(guó)情和企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)狀況,，制定長(zhǎng)期的自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并分階段有計(jì)劃地認(rèn)真實(shí)施,。

 

二,，加強(qiáng)我國(guó)零售連鎖企業(yè)自有品牌的營(yíng)銷宣傳能力 .

　　國(guó)外零售連鎖巨頭之所以敢于開(kāi)發(fā)超過(guò)50%以上的自有品牌商品，是因?yàn)樗麄儞碛幸惶着c任何知名制造企業(yè)相比都毫不遜色的品牌經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng),。大到企業(yè)的整體形象廣告設(shè)計(jì),，小到每一位員工的口頭宣傳培訓(xùn)，每一張店內(nèi)POP海報(bào)的制作,，他們的市場(chǎng)營(yíng)銷部門都能夠近乎完美地完成,。2007年，沃爾瑪在電視,、報(bào)紙等各種媒體展開(kāi)了新一輪的廣告宣傳攻勢(shì),，他的新廣告語(yǔ)“Save Money，Live Better”（省錢讓生活更美好）取代了使用了近20年的廣告語(yǔ)“Always Low Price,，Always”（天天低價(jià)）,。[8]它的廣告并不針對(duì)任何商品，而消費(fèi)者自然而然地會(huì)將其與店內(nèi)所售的每一件商品聯(lián)系在一起,，當(dāng)然也包括自有品牌商品,，消費(fèi)者感覺(jué)在沃爾瑪購(gòu)物既省錢又能買到稱心如意的商品。反觀我國(guó)零售連鎖企業(yè)自有品牌的營(yíng)銷宣傳,，少有創(chuàng)意,，亟待提高。

 

三,，聯(lián)合制造商和供應(yīng)商,，助推我國(guó)零售連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張規(guī)模 ,。

我國(guó)許多連鎖企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)快速擴(kuò)張,，總是想方設(shè)法占用制造商和供應(yīng)商的貨款，拖延付款時(shí)間,，設(shè)立名目繁多的通道費(fèi),。零售企業(yè)一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難,，往往會(huì)發(fā)生供應(yīng)商擠兌貨款，并最終導(dǎo)致零售企業(yè)瞬間崩盤的情況,。我國(guó)零售連鎖企業(yè)應(yīng)該深刻汲取鄭州亞細(xì)亞,、北京紅蘋果等企業(yè)衰敗的教訓(xùn)，切實(shí)改善與制造商和供應(yīng)商的關(guān)系,。聯(lián)合制造商共同生產(chǎn)自有品牌商品無(wú)疑是一劑改善雙方關(guān)系的良方,。通過(guò)這種方式，制造商可以獲得穩(wěn)定的訂單專心生產(chǎn),，零售商可以獲得穩(wěn)定的貨源快速進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張,，從而形成規(guī)模化生產(chǎn),、規(guī)�,；�銷售、規(guī)�,；�效��,，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

 

四,，逐步轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式,，建立自有品牌商品經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效考核機(jī)制。

自有品牌商品雖然能為零售連鎖企業(yè)帶來(lái)更高的利潤(rùn),，但一旦經(jīng)營(yíng)不好,，退貨、滯銷,、殘次品等損失將全部由零售企業(yè)自己承擔(dān),，風(fēng)險(xiǎn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于零售企業(yè)現(xiàn)在普遍采用的代銷經(jīng)營(yíng)模式。因此,，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略時(shí),，必須建立與之相配套的經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效考核機(jī)制。一方面,，通過(guò)各種途徑培訓(xùn)員工的商品經(jīng)營(yíng)能力,，特別是一線員工的產(chǎn)品擺放、理貨,、推銷等技能,；另一方面，制定自有品牌商品銷售的績(jī)效考核與獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制,，使自有品牌商品的銷售與員工的收益掛鉤,，逐步提高企業(yè)的商品經(jīng)營(yíng)能力。

 

五,，謹(jǐn)慎選擇制造商,，加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)控,，保證產(chǎn)品質(zhì)量 。

　　國(guó)外零售企業(yè)在確定自有品牌制造商之前,，往往會(huì)對(duì)該行業(yè)的制造企業(yè)進(jìn)行廣泛深入的實(shí)地調(diào)研,，從中篩選出優(yōu)秀企業(yè)作為自己的代工伙伴；同時(shí),，向制造商提出一整套原料,、工藝、設(shè)備與人員標(biāo)準(zhǔn),，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程加以全程監(jiān)督,，對(duì)產(chǎn)品的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)提出具體要求。即便這樣,，知名品牌由于代工而出現(xiàn)各種產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的事件仍層出不窮,。品牌商對(duì)代工企業(yè)的監(jiān)督已經(jīng)成為了一個(gè)世界性難題。因此,，我國(guó)零售連鎖企業(yè)在發(fā)展自有品牌的過(guò)程中,，應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇制造商，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控的手段和能力,，以確保產(chǎn)品質(zhì)量,。

 

六，加大技術(shù)投入和專業(yè)人才建設(shè),，提高信息化管理水平 ,。

　　零售連鎖企業(yè)開(kāi)發(fā)自有品牌并不是簡(jiǎn)單地模仿制造商的暢銷產(chǎn)品，而是在運(yùn)作一項(xiàng)比任何單一種類產(chǎn)品制造都復(fù)雜得多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),。國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步加大技術(shù)投入,，提高企業(yè)信息化管理水平，從所獲取的數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者需求,，以設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)適銷對(duì)路的自有品牌商品,。利用ERP等現(xiàn)代化信息管理手段，加強(qiáng)自有品牌商品的庫(kù)存與銷售管理,，避免出現(xiàn)斷貨脫銷,、積壓滯銷等商品經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。同時(shí),，我國(guó)零售連鎖企業(yè)應(yīng)向國(guó)外同行虛心學(xué)習(xí),，根據(jù)自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略，廣納專業(yè)人才,，迅速建立一支高水平的自有品牌商品營(yíng)銷的運(yùn)作隊(duì)伍,。

 

開(kāi)發(fā)自有品牌可以有效降低比價(jià)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)消費(fèi)者忠誠(chéng)度,。開(kāi)發(fā)自有品牌是提高我國(guó)零售連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和獲取更高利潤(rùn)的有效手段，也是企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)外零售連鎖巨頭競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇,。然而我國(guó)零售連鎖企業(yè)對(duì)自有品牌重視不夠,，品牌營(yíng)銷能力、企業(yè)規(guī)模,、盈利模式,、質(zhì)量監(jiān)控能力、科技管理手段等方面十分薄弱,，阻礙了其發(fā)展,。我國(guó)零售連鎖企業(yè)應(yīng)借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，盡快制定自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略,，提高品牌營(yíng)銷能力,，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，轉(zhuǎn)變企業(yè)盈利模式,，加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)控,，加大技術(shù)投入和專業(yè)人才建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，從而實(shí)現(xiàn)自有品牌商品規(guī)模與利潤(rùn)的大幅提高,。

 

 

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深入，社會(huì)保障體系不斷的完善,，中國(guó)老百姓收入普遍提升,，中國(guó)零售業(yè)將迎來(lái)發(fā)展契機(jī)。而對(duì)于發(fā)展了二十幾年的中國(guó)連鎖行業(yè),，將迎來(lái)井噴時(shí)期,。

 

趨勢(shì)一，電商PK傳統(tǒng)零售——

2012年11月30 日,，淘寶加天貓的銷售額達(dá)到1萬(wàn)億,，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字，而是預(yù)示著電商行業(yè)的未來(lái)以及和對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的沖擊,。盡管電商強(qiáng)大的生命力短期內(nèi)不會(huì)對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)造成很大的影響,，但隨著網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物習(xí)慣的養(yǎng)成，網(wǎng)購(gòu)用戶成增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),，物流網(wǎng)絡(luò)的成熟,，電商的發(fā)展將更體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。

可以這么說(shuō),，電商真正的威脅不是傳統(tǒng)零售業(yè),，而是行業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)。電子商務(wù)的發(fā)展模式區(qū)別于傳統(tǒng)，類似京東商城2012銷售額達(dá)到600億,，但還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利,。究其原因無(wú)非是電商之間的競(jìng)爭(zhēng)，在前期是資本的競(jìng)爭(zhēng),，沒(méi)有第一,，只有唯一。利用資本的優(yōu)勢(shì),，低價(jià)打擊對(duì)手,，被稱為“價(jià)格屠夫”的京東，就是這樣一路過(guò)來(lái)的,。

反觀傳統(tǒng)零售,，好像沒(méi)有很大膽的動(dòng)作。作為零售商很多時(shí)候充當(dāng)電商物流的角色,。傳統(tǒng)零售面對(duì)電商在以后的競(jìng)爭(zhēng)中,，將更多的利用資源，如：增加消費(fèi)體驗(yàn),。

 

趨勢(shì)二,，外資和本土的競(jìng)爭(zhēng)加劇——

較早進(jìn)入中國(guó)的外資企業(yè)家樂(lè)福，沃爾瑪,，肯德基,，麥當(dāng)勞等，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展已經(jīng)成功成為中國(guó)主流品牌,。對(duì)于外資企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展模式,，更多的是和中國(guó)企業(yè)的合資，隨著中國(guó)對(duì)外資企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策的放寬,，將進(jìn)一步加劇外企和本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),。中國(guó)本土連鎖品牌的發(fā)展處于發(fā)展中期，在很多經(jīng)營(yíng)理念,，物流網(wǎng)絡(luò),，品牌管理等方面是參考國(guó)外的理論體系，并沒(méi)有真正適合中國(guó)本土的連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念,。而外企有憑著先天的種種優(yōu)勢(shì),，將進(jìn)一步擴(kuò)張中國(guó)市場(chǎng)。本土連鎖品牌的發(fā)展也將加劇,，“狼來(lái)了”的故事喊了這么多年,，對(duì)于中國(guó)本土連鎖品牌的考驗(yàn)正在開(kāi)始。

 

趨勢(shì)三,，品牌集中化——

企業(yè)的擴(kuò)張有三種模式：第一種,，常規(guī)的積累發(fā)展，依靠企業(yè)優(yōu)秀盈利能力，不斷積累品牌資產(chǎn),，擴(kuò)展市場(chǎng)版圖,。第二種，資本運(yùn)作,，在競(jìng)爭(zhēng)成白熱化的時(shí)候資本的作用往往成為關(guān)鍵,，依靠資本并購(gòu)擴(kuò)展，所向披靡,。第三種,，綜合前兩種的模式的發(fā)展,。

2010年中國(guó)零售市場(chǎng)的并購(gòu)整合仍相當(dāng)活躍,。僅拿3月份來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生并購(gòu)42起,，其中零售行業(yè)就有21起,，占總數(shù)的50%。此外,，年銷售超過(guò)1000億元的“超級(jí)企業(yè)”正在逐步增多,，強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者更弱的現(xiàn)象愈見(jiàn)明顯,。

 

趨勢(shì)四,，二三線城市趨熱——

中國(guó)二三線城市人口占中國(guó)13億總?cè)丝跀?shù)量的87%，而現(xiàn)代零售銷量占全國(guó)的64%,。這對(duì)具備拓展能力的零售商而言,，無(wú)疑是一個(gè)潛力巨大的高需求市場(chǎng)。

中國(guó)的經(jīng)濟(jì)堅(jiān)挺,，未來(lái)的市場(chǎng)空間將釋放更大的能量,。外資零售商在中國(guó)占了主導(dǎo)地位，其擴(kuò)張的步伐沒(méi)有停止過(guò),，開(kāi)始以一線城市為中心向沿海二三線城市挺近,。

就化妝品品牌而言，一線城市的連鎖企業(yè)基本飽和,，二三線城市將是未來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn),。法國(guó)奢侈品集團(tuán)LVMH，今年將在中國(guó)二三線城市開(kāi)店28 家,。

 

趨勢(shì)五,，資本向零售傾斜——

資本是敏銳的，資本是逐利的,，資本是嗜血的,。經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)期，資本開(kāi)始對(duì)零售暗送秋波。2012年以后的零售業(yè)和資本的對(duì)家額將更加頻繁,，無(wú)論VC還是PE,，隨著零售業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，資本與零售合作的機(jī)會(huì)將會(huì)增多,。零售題材是資本一直看好的業(yè)態(tài),。無(wú)論外資還是本土都一律成為資本的獵物。反過(guò)來(lái),，由于零售業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng),，必須依靠資本的力量突破區(qū)域阻隔，實(shí)現(xiàn)零售品牌的再度騰飛,。

 

趨勢(shì)六,，連鎖零售成為最佳業(yè)態(tài)——

連鎖經(jīng)營(yíng)，超市便利店,、連鎖家電賣場(chǎng),、連鎖藥店、連鎖餐飲紛紛嘗到甜頭,。經(jīng)過(guò)前期的探索和鋪墊,，以規(guī)模化,、信息化為基礎(chǔ)的大型連鎖超市,、便利店、連鎖專賣店將不斷產(chǎn)生,，“這將有效降低零售的流通成本,，同時(shí)讓消費(fèi)的方便性和可選擇程度增加，成為全市零售額增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力,�,！彪S著中國(guó)市場(chǎng)的深化，連鎖經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模式是逐漸成為業(yè)內(nèi)的最佳業(yè)態(tài),，究其原因是連鎖代表的是工業(yè)化大生產(chǎn)的衍生體,。連鎖經(jīng)營(yíng)以其較高的性價(jià)比，豐富的產(chǎn)品,，通過(guò)“聯(lián)合化,、統(tǒng)一化、專業(yè)化和規(guī)范化”等手段,實(shí)現(xiàn)規(guī)�,；���(jīng)營(yíng),、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和科學(xué)化管理,達(dá)到提高整體商業(yè)經(jīng)營(yíng)體系協(xié)調(diào)動(dòng)作能力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的目的。在品牌管理,，傳播,，物流等方面的優(yōu)勢(shì),，成為現(xiàn)今主流的零售業(yè)態(tài)。

 

趨勢(shì)七,，連鎖企業(yè)進(jìn)入品牌運(yùn)作階段——

連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是快速?gòu)?fù)制,，快速擴(kuò)張，搶地盤為先,，練內(nèi)功為后,，這就為連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)弊端。未來(lái)十年連鎖企業(yè)的發(fā)展將關(guān)注自身品牌的建設(shè),，

 

趨勢(shì)八,，門店續(xù)租風(fēng)險(xiǎn)加大——

除了人力成本的大幅上漲，零售業(yè)2012年最頭疼的問(wèn)題還有門店續(xù)租,，根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的調(diào)查,，零售企業(yè)續(xù)租門店的租金平均上漲了30%。而在《中華合作時(shí)報(bào)·超市周刊》的調(diào)查中,，有些企業(yè)門店的續(xù)租租金上漲達(dá)100%甚至更離譜,。

 

事實(shí)上,，這已經(jīng)給零售企業(yè)帶來(lái)不小的負(fù)面效應(yīng),。2010年連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)的店鋪數(shù)量增幅9.8%，是2006年以來(lái)增幅最低的一年,。而主要原因就是房租大幅上升給企業(yè)的盈利帶來(lái)巨大挑戰(zhàn),，所以企業(yè)在門店拓展上比以前更為謹(jǐn)慎。

零售企業(yè)門店租賃期一般在10~15年,，從2011年至2015年的5年間,，將是零售企業(yè)門店租賃到期的高峰時(shí)期。2011年,，因?yàn)樽饧s到期,，續(xù)租成本過(guò)高，已經(jīng)有包括吉之島廣州中華廣場(chǎng)店,、百佳超市中旅商業(yè)城店和太平洋成都春熙新館等門店被迫關(guān)閉,。

這些現(xiàn)象表明，零售企業(yè)門店續(xù)租的成本加大不僅無(wú)法避免,，而且續(xù)租失敗的風(fēng)險(xiǎn)也在加大,。在北京，已經(jīng)有物業(yè)方不顧與零售企業(yè)合作多年,，單方違約要求零售企業(yè)撤場(chǎng)的糾紛,。

這其實(shí)是讓零售企業(yè)非常尷尬的問(wèn)題。一方面,，物業(yè)方必然大幅上調(diào)租金,，而另一方面,，零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以承受有些門店續(xù)租租金的大規(guī)模上漲。而且,，租賃成本的逐年上漲,，必然會(huì)侵蝕掉企業(yè)的不少利潤(rùn)。然而,，長(zhǎng)期來(lái)看,，成本上升是企業(yè)必須面對(duì)和消化的重要問(wèn)題。估計(jì)這也是2013年零售企業(yè)最希望找尋到的解決方案之一,。

 

    趨勢(shì)九,，業(yè)態(tài)整合持續(xù)推進(jìn)——

企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)越來(lái)越普遍。由于經(jīng)營(yíng)成本大幅上漲,、消費(fèi)升級(jí)等因素,，中國(guó)更多的零售企業(yè)將開(kāi)拓多元經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以更好地抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),。

單一業(yè)態(tài)在區(qū)域市場(chǎng)上占有率已經(jīng)愈發(fā)難有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，多業(yè)態(tài)的密集布點(diǎn)、全面覆蓋可以增強(qiáng)一個(gè)企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力,。

如果說(shuō)幾年前有些企業(yè)的多元經(jīng)營(yíng)是四處出擊導(dǎo)致的難以為繼,，這一波多元經(jīng)營(yíng)則更為靠譜。無(wú)論是大型零售商還是中小零售企業(yè)都涉足多元經(jīng)營(yíng),，很多區(qū)域中小企業(yè),，旗下購(gòu)物中心、大賣場(chǎng),、超市,、便利店等業(yè)態(tài)一應(yīng)俱全，這種在區(qū)域內(nèi)全覆蓋的多元業(yè)態(tài)使得其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以在其市場(chǎng)立足,。華潤(rùn)萬(wàn)家和聯(lián)華超市還在2011年對(duì)藥妝連鎖企業(yè)發(fā)起了攻勢(shì),。百貨企業(yè)也一反常態(tài)，對(duì)超市業(yè)態(tài)重新爆發(fā)出熱情,。而且,，地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商與零售商互相滲透的跨業(yè)經(jīng)營(yíng)也在時(shí)時(shí)發(fā)生。

尤其值得一提的是,，有的零售企業(yè)還涉足連鎖家居,、餐飲、第三方物流等,，而且在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)已經(jīng)頗具規(guī)模,。比如餐飲連鎖，伴隨著門店擴(kuò)張,，一下能開(kāi)出幾十上百家店,，而其旗下的第三方物流直接是該區(qū)域沃爾瑪,、家樂(lè)福等外資巨頭的配送商和供應(yīng)商，具備很強(qiáng)的市場(chǎng)主動(dòng)和話語(yǔ)權(quán),。這意味著一些零售企業(yè)已經(jīng)具備了多業(yè)態(tài)的整合能力,，毫無(wú)疑問(wèn)，2012年這種整合將持續(xù)推進(jìn),。而且,，誰(shuí)在這方面的能力強(qiáng)，誰(shuí)就有可能奪得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)權(quán),。

 

趨勢(shì)十,，零供博弈更為激烈、多變——

一方面是供應(yīng)商叫苦不迭地抱怨零售企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用收取太高,，一方面是零售商覺(jué)得自己非常委屈,。2011年，零供矛盾的爆發(fā)也較前兩年更為頻繁,。實(shí)際上,，從2010年末，聯(lián)華下架卡夫,，以及康師傅停止供貨家樂(lè)福的風(fēng)波就能看出,，這些實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商都開(kāi)始與零售商發(fā)生正面的、大的磨擦與矛盾,，中小供應(yīng)商與零售商的矛盾就只會(huì)更多,。

其實(shí)這是由于全球經(jīng)濟(jì)下行,、中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻以及持續(xù)通脹惹的禍,。持續(xù)通脹導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本的上漲，給零售商的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)不小壓力,，零售商只好選擇將這些壓力的一部分轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商,，但供應(yīng)商身在生產(chǎn)、制造的環(huán)節(jié)上已經(jīng)承受了成本上漲,，兩番夾擊,，的確苦不堪言，這就是為什么本來(lái)已經(jīng)緩和的零供關(guān)系,，突然間矛盾和磨擦再度增多,，所謂的“加碼進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等說(shuō)法層出不窮——因?yàn)榱闶凵痰摹袄麧?rùn)壓力”已比供應(yīng)商更大。

遺憾的是,，目前尚無(wú)良方有效解決這一問(wèn)題,。只要大環(huán)境沒(méi)有根本性的轉(zhuǎn)變，零供之間的博弈在2012年就會(huì)更加激烈,。其實(shí),，零售商有時(shí)候也非常弱勢(shì),，在面臨一片喊打聲中，還會(huì)受到“道德聲譴”,，實(shí)在是有苦說(shuō)不出,。

海航商業(yè)一口氣吞下了家潤(rùn)多、家得利,、梅州樂(lè)萬(wàn)家,，還有傳言稱要收購(gòu)新一佳;華潤(rùn)萬(wàn)家收購(gòu)了洪客隆……眾多區(qū)域零售商似乎又像2006年那般在“賣身”。

行業(yè)并購(gòu)在2011年繼續(xù)風(fēng)起云涌,，2012年無(wú)疑也不會(huì)停下步伐,，甚至只會(huì)更快。永輝,、步步高,、文峰大世界等上市成功的企業(yè)，無(wú)一不在尋找優(yōu)質(zhì)的并購(gòu)目標(biāo),。

區(qū)域企業(yè)頻遭并購(gòu)的原因有幾點(diǎn),。一是企業(yè)資金鏈緊張，經(jīng)營(yíng)困難,，需要輸血自救,；二是企業(yè)家做零售年頭一長(zhǎng)覺(jué)得累，且難以突破,；三是企業(yè)無(wú)法找到或難以培養(yǎng)好的接班人,；四是向商業(yè)地產(chǎn)或其他領(lǐng)域轉(zhuǎn)型;五是純粹套現(xiàn)。

這其中最值得擔(dān)憂的是第三點(diǎn)和第四點(diǎn),，有些民營(yíng)零售企業(yè)經(jīng)過(guò)10余年的發(fā)展,，擺在企業(yè)面前的是可持續(xù)發(fā)展的難題。還有像洪客隆這樣的本土龍頭企業(yè),，在地產(chǎn)高額利潤(rùn)的誘惑下出售零售業(yè)務(wù)以求轉(zhuǎn)型,。這是時(shí)下部分零售商心態(tài)的真實(shí)寫(xiě)照。此外,，愈加撲朔迷離的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也將一些零售商逼到生存底線,，不得不出手求生。

 

 

 

中國(guó)正逐步由制造型社會(huì)向商業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)型,，中國(guó)的連鎖行業(yè)發(fā)展迅猛,，尤其加入WTO后，連鎖行業(yè)的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)并存,。中國(guó)已超過(guò)美國(guó)成為全球最大的食品和雜貨市場(chǎng),， 2013年，這一亞洲巨人將超過(guò)日本成為全球最大的奢侈品市場(chǎng),。而且,，到2016年,，中國(guó)還將成為全球最大的零售市場(chǎng)。

由政府的強(qiáng)力推動(dòng)與企業(yè)市場(chǎng)化內(nèi)在發(fā)展需求相結(jié)合,，我國(guó)連鎖業(yè)快速步入成長(zhǎng)期,，每年以40％左右的速度擴(kuò)張，僅用lO多年就基本完成了歐美歷經(jīng)卣年的零售業(yè)革命,。

回顧中國(guó)企業(yè)發(fā)展三十年,，可以表達(dá)的詞語(yǔ)很多，但卻有著共同的特點(diǎn)——野蠻生長(zhǎng),。那是很多有膽識(shí)的企業(yè)家開(kāi)創(chuàng)的激蕩時(shí)代,。什么是膽識(shí)，看古人造字的意義就明白,，先有膽,，再有識(shí)，說(shuō)的江湖點(diǎn),，大亂后大治,。當(dāng)時(shí)的企業(yè)在做什么？跑馬圈地,，立山為王,，都在瘋狂的擴(kuò)張。

這里我們想要討論的就是零售連鎖市場(chǎng),。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展時(shí)間很早,，但是并沒(méi)有把連鎖經(jīng)營(yíng)這種商業(yè)形態(tài)重視，或者說(shuō)沒(méi)有遇到好的商業(yè)模式,，反而,，歐美日在中國(guó)的連鎖市場(chǎng)上，披荊斬棘,，牢牢抓住終端客戶,。為什么？連鎖經(jīng)營(yíng)的商業(yè)形態(tài)就是工業(yè)化的產(chǎn)物,，是工業(yè)化生產(chǎn)方式的延展。在另外章節(jié)我們會(huì)詳細(xì)討論連鎖經(jīng)營(yíng)的種種優(yōu)勢(shì),。

 

可以這么說(shuō),，在前十年是連鎖發(fā)展初創(chuàng)期，國(guó)外企業(yè)利用自身的優(yōu)勢(shì),，搶的先機(jī),，中國(guó)連鎖企業(yè)也在不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步,。我們稱為黑金時(shí)代,。那么在后十年會(huì)是什么樣呢,？就是黃金時(shí)代。

連鎖企業(yè)的主要分為零售,、餐飲,、服裝、箱包,、服務(wù)等,。整個(gè)市場(chǎng)的容量巨大，而連鎖經(jīng)營(yíng)模式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌快速成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素,。怎樣在這個(gè)時(shí)代抓住機(jī)會(huì),，分享在黃金年代帶來(lái)的利益呢？

前十年,，中國(guó)零售以商貿(mào)流通為主,，走出了一條屬于自己的發(fā)展道路；未來(lái)黃金十年,，中國(guó)零售必將突破單純的商貿(mào)流通,，走向與地產(chǎn)、金融,、電子商務(wù)更為緊密的合作發(fā)展之路,，新時(shí)代孕育新經(jīng)濟(jì)、新經(jīng)濟(jì)成就新零售,！

 

一,，搶地盤

當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量矛盾的時(shí)候，連鎖企業(yè)應(yīng)該保持基本質(zhì)量的情況下,，注重?cái)?shù)量,。小肥羊在發(fā)展初期采用特許加盟的方式，從2001年開(kāi)始,，到2003年底,，總門店數(shù)達(dá)到610家，到2005年到709家,，其中直營(yíng)80家,，加盟629家。在三年的爆炸式加盟擴(kuò)張后,，小肥羊轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略,，減少加盟店，增加直營(yíng)店,，內(nèi)部整改,。

要問(wèn)小肥羊?yàn)槭裁慈绱艘宦房癖迹�而后再�?nèi)部整改。因?yàn)槟悴蛔ゾo擴(kuò)張,，你不搶占有利地形,，或者失去了某個(gè)戰(zhàn)略制高點(diǎn)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)超過(guò)你的,。一個(gè)城市或者區(qū)域,，真正重要的地址就幾個(gè)。我們稱為戰(zhàn)略制高點(diǎn),。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)爭(zhēng)有許多相通之處,，戰(zhàn)爭(zhēng)中關(guān)鍵就是搶占制高點(diǎn)，獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),，以后的運(yùn)作就好辦多了,。

選址、搶址就是搶空間,�,？臻g和時(shí)間構(gòu)成了整個(gè)世界。要說(shuō)中國(guó)市場(chǎng)最好的行業(yè)是哪一個(gè),，肯定是房地產(chǎn),。簡(jiǎn)單的解釋就是擁有大量的空間資源，老百姓還房貸,，用時(shí)間換空間,，最后誰(shuí)賺了？再看看分眾傳媒搶的是電梯里的空間,，雖然分眾只是廣告發(fā)布的媒介,，但是有那個(gè)廣告公司能有這么大的市值。再想想2012年中國(guó)首富宗慶后吧,。經(jīng)銷商就有8000多家,、級(jí)別更低一些的有十幾萬(wàn)家，掌握的是渠道,，是商品流通的空間,。

全球最大的房地產(chǎn)公司是哪家？麥當(dāng)勞,。

麥當(dāng)勞總部研究的就是選址,，或者搶址。宜家更厲害,，自己造址,。麥當(dāng)勞總部研究城市規(guī)劃，人流量,，就快速開(kāi)店，再尋找特許經(jīng)營(yíng)的合伙人，將門店租給他們經(jīng)營(yíng),，收取經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和租金,。麥當(dāng)勞的收入1/3來(lái)之直營(yíng)店，其余來(lái)自加盟商,，其中房地產(chǎn)收入占了這部分的90%,。麥當(dāng)勞的商業(yè)模式就是體現(xiàn)空間價(jià)值的最好體現(xiàn)。

總結(jié)一句話,，等你完全想好怎么做的時(shí)候,，已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)了，搶占優(yōu)勢(shì)空間,，就是最大的戰(zhàn)略,。

 

二，向全國(guó)擴(kuò)張

很多區(qū)域品牌在當(dāng)?shù)匾恢卑l(fā)展很好,，可要面向全國(guó)的時(shí)候,，卻截然而止。這一直是連鎖企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)難題,。如何從區(qū)域走向全國(guó),？連鎖經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)是復(fù)制，但區(qū)域品牌倚靠當(dāng)?shù)氐馁Y源怎么能夠讓全國(guó)的消費(fèi)者接受呢,？

第一個(gè)癥結(jié)：產(chǎn)品不夠強(qiáng)大

區(qū)域連鎖品牌發(fā)展初期,，產(chǎn)品滿足了區(qū)域范圍內(nèi)的消費(fèi)者，但是面向全國(guó)就有問(wèn)題了,。就算全國(guó)人人皆知的全聚德在開(kāi)拓南方的市場(chǎng)上也折戟沉沙,。烤鴨的特點(diǎn)是什么,？油重,。而南方人呢? 偏清淡。再往南呢,？喜歡喝湯,。廣東人喜歡燒鵝，不喜歡烤鴨,。這就是連鎖品牌擴(kuò)展時(shí)的問(wèn)題,。產(chǎn)品怎么解決？特別在餐飲領(lǐng)域,，全國(guó)各地口味差別太大,，一個(gè)餐廳不可能擁有八大菜系，全國(guó)消費(fèi)者通吃,。就世界市場(chǎng)來(lái)說(shuō),，當(dāng)你向其他擴(kuò)展時(shí)怎么辦？

在中國(guó)市場(chǎng)，肯德基肯定做的比麥當(dāng)勞好,，不僅僅是早三年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),，最重要的是肯德基對(duì)中國(guó)文化深入研究，推出適合中國(guó)人的產(chǎn)品（本土化張略）,�,？系禄�并沒(méi)有放棄原來(lái)的明星產(chǎn)品—雞翅。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展,，肯德基產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上,，以明星產(chǎn)品烤雞翅為主，再加上漢堡,、可樂(lè)等,。同時(shí)結(jié)合中國(guó)飲食文化，推出類似“老北京雞肉卷”等產(chǎn)品,。

第二個(gè)癥結(jié)：品牌不夠強(qiáng)大

品牌的重要性不言而喻,，對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)品牌想從區(qū)域走向全國(guó)，或者走向世界,，品牌的力量可想而知,。很多連鎖品牌前期的發(fā)展方式就是靠特許加盟，不斷擴(kuò)大終端門店數(shù)量,，解決品牌認(rèn)知度低的問(wèn)題的,。在后期發(fā)展中，企業(yè)依靠什么走向全國(guó),？只有品牌了,。

    很多連鎖品牌簡(jiǎn)單的認(rèn)為，只要好產(chǎn)品,，加上足夠多的門店數(shù)量,，消費(fèi)者就會(huì)上門購(gòu)買。

   

從馬斯洛需求金字塔,，我們看到產(chǎn)品只解決了基本問(wèn)題,，就是產(chǎn)品，而品牌解決更高層次的問(wèn)題——精神,、情感問(wèn)題,。

 

第三個(gè)癥結(jié)：招商力量弱

品牌的重要性不言而喻，對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)品牌想從區(qū)域走向全國(guó),，還必須依靠終端網(wǎng)絡(luò)的迅速增加,，招商就會(huì)顯得無(wú)比重要。招商：它是指發(fā)包方將自己的服務(wù),、產(chǎn)品面向一定范圍進(jìn)行發(fā)布,，以招募商戶共同發(fā)展,。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)中小企業(yè)涉及各個(gè)行業(yè),，數(shù)量多,，但是有一個(gè)通病就是對(duì)招商的重視明顯不足,，有不少的企業(yè)認(rèn)為,，我企業(yè)運(yùn)作的好好的為什么要招商？但是近年來(lái)緊張的金融危機(jī)的爆發(fā),，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題,，當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有規(guī)模只有錢的時(shí)候是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，招商究竟對(duì)企業(yè)有什么意義,。招商的作用就是達(dá)到四兩撥千斤的作用,。

 

未來(lái)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是品牌和零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)，也不單純是某一渠道和渠道的競(jìng)爭(zhēng),，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)可能是平臺(tái)之爭(zhēng),。 這種平臺(tái)之爭(zhēng)則是線上與線下、產(chǎn)業(yè)鏈的上游與下游等這些融資的平臺(tái)間的競(jìng)爭(zhēng),。

零售產(chǎn)業(yè)和資本的合作可以獲得什么呢?

就是它實(shí)際上從根本上改變了企業(yè)的綜合素質(zhì),。任何一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)創(chuàng)始股東的人格的特征和企業(yè)的文化特征,這就是企業(yè)的基因。很多企業(yè)跟資本合作之后所展現(xiàn)的發(fā)展模式走向市場(chǎng)的行業(yè)影響和企業(yè)早期的風(fēng)格既有一個(gè)自然的延續(xù),也有一個(gè)所謂的脫胎換骨的變化,。企業(yè)上市前和資本的合作,往往帶來(lái)的是公司結(jié)構(gòu)治理,、業(yè)務(wù)發(fā)展策略的思考,調(diào)整和定位。包括員工的激勵(lì),包括在并購(gòu)上,尤其是在并購(gòu)上的方案設(shè)計(jì),在整合過(guò)程中,資本能帶來(lái)非常強(qiáng)有力的支持,。

企業(yè)的快速發(fā)展很多時(shí)候是借力資本實(shí)現(xiàn)的,。美國(guó)的投資市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)非常的成熟，而在中國(guó)則剛興起,。零售連鎖是較早接觸資本的,，每年有很多并購(gòu)事件發(fā)生。比如超市的并購(gòu),，韓國(guó)樂(lè)天收購(gòu)萬(wàn)客隆,。百貨并購(gòu)：香港永旺全資收購(gòu)深圳5家吉之島門店，廣場(chǎng)項(xiàng)目并購(gòu)南京中商：1.8億控股徐州中央國(guó)際廣場(chǎng),。餐飲并購(gòu)：百勝收購(gòu)小肥羊,。專業(yè)連鎖并購(gòu)：百麗16億港元收購(gòu)香港本地鞋企美麗寶。家電并購(gòu)：國(guó)美斥資8.11億元收購(gòu)永樂(lè)剩余10％股權(quán),；藥店并購(gòu)：海王星辰收購(gòu)寧波新世紀(jì)68家店,、東莞匯仁堂18間藥店；建材并購(gòu)：瑞寰資本外資收購(gòu)東方家園47.67％股權(quán),。

零售產(chǎn)業(yè)資本的樂(lè)觀情緒來(lái)自于：體制破冰的推進(jìn)將成為行業(yè)未來(lái)發(fā)展的重大利好,，這在王府井,、大商股份、重慶百貨,、百聯(lián)股份等公司上均將有所體現(xiàn),；優(yōu)秀的零售公司將成為行業(yè)整合領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)態(tài)創(chuàng)新的載體，如易購(gòu)之于蘇寧電器,、如商業(yè)地產(chǎn)之于百聯(lián)等,。包括王府井、步步高,、歐亞集團(tuán)等公司大股東,、高管的連續(xù)增持是其對(duì)行業(yè)前景看好的例證。

大步向前是中國(guó)零售行業(yè)前十年的表現(xiàn),，2010年后刺激內(nèi)需,、擴(kuò)大消費(fèi)的宏觀導(dǎo)向讓零售業(yè)回復(fù)生機(jī)。在眾多零售商業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)之下,，部分零售業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本開(kāi)始增持,，零售企業(yè)業(yè)績(jī)開(kāi)始更大突破。在制度變革和產(chǎn)業(yè)整合的過(guò)程中,，零售產(chǎn)業(yè)對(duì)資本市場(chǎng)訴求的大大增加,，零售行業(yè)有望迎來(lái)新一輪融資并購(gòu)潮。

 

 

2008年奧運(yùn)會(huì)時(shí)中國(guó)發(fā)展的一個(gè)高潮,，而奧運(yùn)會(huì)點(diǎn)火儀式上的李寧點(diǎn)火儀式是整個(gè)奧運(yùn)的亮點(diǎn),。也就是在這一年，李寧的發(fā)展有了突破性發(fā)展,，予以耐克,、阿迪比拼，無(wú)論從價(jià)位,，還是品牌形象,，甚至在邀請(qǐng)代言人方面，李寧也大手筆投入,。

時(shí)過(guò)境遷,，2012李寧的發(fā)展如何呢？

我們知道前兩年李寧定位90后市場(chǎng),，遭遇滑鐵盧,，2012年開(kāi)始李寧重新站出來(lái)，“從改變開(kāi)始”,。作為中國(guó)本土最有影響力的運(yùn)動(dòng)品牌零售商,，為什么有如此大的轉(zhuǎn)變。

8年后能與耐克比肩而立,。

1998年,，誕生在廣東三水的李寧公司,，告別了有恩師情誼的李經(jīng)緯，北上,，成立北京李寧體育用品有限公司,。李寧的目光已經(jīng)不再局限在廣東甚至中國(guó)，這個(gè)世界冠軍的目標(biāo)是全世界,。

1998年,，李寧卸下李寧公司總經(jīng)理的職務(wù)，將重任交給一起創(chuàng)業(yè)的陳義紅,，自己選擇去北大讀書(shū),。這個(gè)決定在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，被認(rèn)為是李寧在清除 企業(yè)家族化痕跡后對(duì)陳義紅的妥協(xié),。在做出這個(gè)決定之前，李寧勸退了所有在李寧公司工作的親戚,，甚至是當(dāng)年體操隊(duì)的戰(zhàn)友,，同時(shí)要求陳義紅的親朋好友離開(kāi)公 司。

陳義紅是非常合適的創(chuàng)業(yè)者,，在他帶領(lǐng)下李寧公司在成立的頭幾年內(nèi),，以每年超過(guò)50%的速度增長(zhǎng)，并在1996年實(shí)現(xiàn)了6.5億元人民幣的銷售額,。但是1998年以后的幾年,，卻是李寧公司發(fā)展歷程中的一段低潮，公司業(yè)績(jī)始終沒(méi)能超越10億元人民幣的關(guān)口,。

2001年,，35歲的張志勇接替陳義紅出任李寧公司的總經(jīng)理，這個(gè)從畢業(yè)就一直在李寧公司工作的財(cái)務(wù)總監(jiān),，穩(wěn)重,，被認(rèn)為"對(duì)系統(tǒng)和制度有執(zhí)著的追求"。張?jiān)谖磥?lái)兩年多的時(shí)間里讓公司年銷售額突破了10億元--這曾經(jīng)是讓李寧頭疼多年的銷售瓶頸,。

張志勇開(kāi)始按照自己的思路改造公司,，尤其是請(qǐng)來(lái)大量職業(yè)經(jīng)理人，比如出身路透集團(tuán)的CFO陳偉成,，曾供職于可口可樂(lè)的CMO徐偉軍,，公共事務(wù)總監(jiān)張小巖此前在杜邦工作，而來(lái)自寶潔的伍賢勇負(fù)責(zé)鞋和服裝產(chǎn)品,。

如今,，即使在宣傳上，李寧也逐漸淡出公司甚至是人們的視線,，張志勇更多的被推入大眾的視眼,。與此同時(shí),，職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)的重任，是將李寧品牌 發(fā)展成一個(gè)年輕化,、國(guó)際化和有性格的品牌,，以帶動(dòng)本土目標(biāo)群體的消費(fèi)。"在我們面前有很多賺快錢的誘惑,，需要去努力克服",，一位高層管理人員說(shuō)，李寧著眼 于長(zhǎng)期的投資回報(bào),，因此堅(jiān)持只在體育用品行業(yè)發(fā)展,，堅(jiān)持不斷為"李寧"品牌注入更多內(nèi)涵。

借助奧運(yùn)東風(fēng),，李寧2009年一度超越阿迪達(dá)斯,，成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝品牌僅次于耐克的榜眼。然而地位還沒(méi)來(lái)得及鞏固,，驀然回首,，阿迪達(dá)斯又疾步趕上，本土品牌中最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安踏也正形成全面趕超之勢(shì),。

2010年年報(bào)顯示,，盡管李寧公司以94.79億港元的營(yíng)業(yè)額領(lǐng)先于安踏體育的74.08億港元，但在集團(tuán)盈利方面,，安踏15.51億港元遠(yuǎn)超李寧的11.08億港元,；經(jīng)營(yíng)溢利率方面，安踏的23.4%也高于李寧的16.3%,；在衡量運(yùn)營(yíng)效率的指標(biāo)方面——平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù),、平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，安踏分別為36,、19,、36，而李寧則為52,、52,、71。市值上,，安踏約為358億港元,，李寧目前約為158億港元，前者已是后者的兩倍多,。

而在十年之前,，當(dāng)李寧已經(jīng)成為本土聲名遐邇的品牌時(shí)，安踏不過(guò)是難登大雅之堂,、幾乎不入人法眼的福建草根服裝代表,。

更壞的消息來(lái)自于市場(chǎng),，在同期整體市場(chǎng)增長(zhǎng)近20%的大環(huán)境下，李寧創(chuàng)下國(guó)內(nèi)體育品牌2011年第二季度訂單最差紀(jì)錄,，訂單總值按批發(fā)出貨計(jì)算同比下降約6%,，訂單增幅在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌上市公司中位居末位，而市場(chǎng)機(jī)構(gòu)也不看好其后兩個(gè)季度業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前景,。2011年,，李寧預(yù)計(jì)將門店增加到8500家，而安踏計(jì)劃達(dá)到“萬(wàn)店”規(guī)模,。

資本市場(chǎng)似乎對(duì)李寧公司的未來(lái)業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越失去信心,。2010年12月20日，李寧公司股價(jià)就因機(jī)構(gòu)大幅減倉(cāng)而暴跌,，一日之內(nèi)跌去23%,，市值蒸發(fā)近45億港元。這是李寧公司自2004年上市以來(lái)在資本市場(chǎng)經(jīng)歷的最灰暗日子,。其中,，摩根大通以每股18.24港元的價(jià)格減持1288.3萬(wàn)股，同時(shí)把李寧公司的目標(biāo)股價(jià)大降23%,。

2011年3月17日，在李寧公司2010年業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上,，公司行政總裁張志勇預(yù)計(jì),，2011年李寧公司平均成本將上漲20%，產(chǎn)品售價(jià)則將出現(xiàn)兩位數(shù)增幅,。李寧股價(jià)又是連續(xù)3日大跌,，跌幅近15%。截至2011年5月18日,，李寧公司股價(jià)為14.96元,，而不到一年前，李寧股價(jià)最高曾逼近30港元,。

李寧到底怎么了,？

盡管眾多的經(jīng)銷商、前高管,、業(yè)內(nèi)人士在接受采訪時(shí),，都幾乎一致地認(rèn)為，李寧是一家優(yōu)秀的公司,，其品牌積淀,、戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)乃至公司的規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn),，都比同期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克,、阿迪達(dá)斯更迎合國(guó)人的“胃口”,，也比后起的追趕者“福建幫”更顯檔次。但另一方面,，受訪者又無(wú)不一致地認(rèn)為,，它步伐的凌亂、品牌的搖擺乃至在營(yíng)銷上的先天不足,，都讓人扼腕嘆息,、怒其不爭(zhēng)。

對(duì)市場(chǎng)的研究是企業(yè)成長(zhǎng)的最佳路徑,，我們從輝煌的李寧,，失敗的李寧中發(fā)現(xiàn)價(jià)值，企業(yè)以此為鑒,，不再重蹈覆轍,。

第一個(gè)方面——

從李寧更換標(biāo)志并展開(kāi)“90后李寧”這一活動(dòng)開(kāi)始，剛好兩年,。如今這一策略失�,。阂皇遣呗员旧硪虿缓线壿嫸�失��,；二是損壞了李寧過(guò)去長(zhǎng)期累積的品牌形象-服務(wù)于大眾的優(yōu)質(zhì)運(yùn)動(dòng)服飾,。

“90李寧”的核心思維，是李寧希望成為年輕化的領(lǐng)先品牌,，并將Nike視為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�,，F(xiàn)實(shí)是，李寧不可能征服Nike現(xiàn)有的核心受眾,，因?yàn)槔顚幍漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)無(wú)法領(lǐng)先于Nike的團(tuán)隊(duì),。李寧公司不在國(guó)際前沿文化所在地（比如紐約、米蘭,、巴黎,、倫敦、東京,、香港）,，沒(méi)有長(zhǎng)期沉浸于前沿流行文化的設(shè)計(jì)師，也沒(méi)有更為先進(jìn)的設(shè)計(jì)研發(fā)能力,，這就意味著李寧不可能做出比Nike更專業(yè),、更酷、更潮流的產(chǎn)品,。隨便到李寧店里看看,，事實(shí)也是如此。也就是說(shuō)，李寧產(chǎn)品的設(shè)計(jì)價(jià)值和時(shí)尚價(jià)值并不高,。

在基本品質(zhì)與Nike接近（采用同一水平的工廠和接近水平的原材料）,、設(shè)計(jì)價(jià)值和時(shí)尚價(jià)值遠(yuǎn)低于Nike的情況下，李寧貨架上標(biāo)榜著與Nike接近的價(jià)碼沒(méi)有現(xiàn)實(shí)意義,。

社會(huì)群體中,，前端的5%是趨勢(shì)創(chuàng)造者、接下來(lái)的10%是趨勢(shì)領(lǐng)先者,，中間的75%是主流消費(fèi)群,，其中包括早期20%、中期40%,、后期15%,，最后是10%的遲鈍者。前沿消費(fèi)群的品味和時(shí)尚嗅覺(jué)不亞于李寧公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門的設(shè)計(jì)師們,，因?yàn)樗麄兘佑|流行文化,、出國(guó)旅行的頻率更高，他們體驗(yàn)過(guò)的好產(chǎn)品更多,！他們會(huì)比較,，不會(huì)降低設(shè)計(jì)和審美標(biāo)準(zhǔn)而去選擇李寧（我甚至懷疑他們是否會(huì)走進(jìn)李寧的店鋪）。

最令人費(fèi)解的,，或許不是李寧為了追求前沿消費(fèi)群去和Nike競(jìng)爭(zhēng),，而是刻意忽視40%的中期主流消費(fèi)群。這40%群體是收入較穩(wěn)定,、希望在品質(zhì)-價(jià)格-時(shí)尚三者間取得平衡的人群,，是確保（過(guò)去）李寧穩(wěn)定盈利的中堅(jiān)力量。李寧之所以想追求領(lǐng)先,，恐怕是企業(yè)高管傲慢、面子心態(tài)作祟,，而且非常明顯的是,，高管與設(shè)計(jì)師沒(méi)有溝通（Nike的總裁Mark恰好是設(shè)計(jì)出身，且身上毫無(wú)李寧公司濃厚的官僚氣）,。有些所謂營(yíng)銷高手的廣告大鱷也的確是不厚道,！

李寧難以在設(shè)計(jì)和時(shí)尚方面領(lǐng)先于歐美和日本品牌，但它可以在品質(zhì),、成本的投資組合上取得領(lǐng)先,。將品質(zhì)與成本視為其核心投資，并平衡時(shí)尚因素在產(chǎn)品中的份額,，贏得普通大眾,，就是李寧需要堅(jiān)持的方向。李寧成為運(yùn)動(dòng)品中的優(yōu)衣庫(kù)更靠譜！

第二個(gè)方面——

有公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示,，今年上半年,，李寧、安踏,、361度,、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元,。

其中,，李寧、安踏,、361度,、特步、匹克和動(dòng)向這6家國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的總庫(kù)存達(dá)37.21億元,，與去年底36.99億元的總庫(kù)存相比,，增長(zhǎng)了0.22億元。這6家品牌公司,，尤其是匹克的庫(kù)存量上漲較快,，與去年底相比，上半年庫(kù)存已經(jīng)漲至5.29億元,，漲幅25.65%,。

當(dāng)然，耐克和阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)裝企業(yè)也曾面臨類似的過(guò)剩問(wèn)題,，但這兩個(gè)品牌公司恢復(fù)較快,。匯豐(HSBC)分析師認(rèn)為，這是因?yàn)樗鼈儗?duì)門店的管理更加直接,，經(jīng)銷商更少,。他估計(jì)耐克控制著75%的庫(kù)存，而李寧只控制50%,。

公告顯示,，2012年上半年李寧收入38.8億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)僅為0.44億元,；記者對(duì)比其在2010年頂峰時(shí)的業(yè)績(jī),，其營(yíng)業(yè)額下降了18%，利潤(rùn)更大降92%,。

第三個(gè)方面——

渠道和成本之痛

上述前管理人士表示,，李寧公司的成本控制問(wèn)題，一直是制約這個(gè)公司利潤(rùn)表現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題,。這一問(wèn)題,，在內(nèi)部存在很久,，多有詬病，但是,，過(guò)去多年,，一直沒(méi)有解決。

李寧2011年年報(bào)顯示,，在員工和營(yíng)銷費(fèi)用等成本上,，李寧公司都排在同行前列。以員工費(fèi)用為例,，雖然年度營(yíng)收僅相差0.3億元,，但是，李寧公司的員工費(fèi)用占營(yíng)收比為8.7%,，而安踏的占比為8.5%,。

需要注意的是，李寧公司截至2011年底的員工數(shù)為4180人,，安踏為11500人,。雖然安踏的整體員工中，包括大量的工廠員工,，但是,，李寧公司的員工費(fèi)用明顯高于安踏公司。

此外,，在包括廣告以及市場(chǎng)推廣的營(yíng)銷費(fèi)用上,，李寧公司也在國(guó)內(nèi)同行中占據(jù)第一位置。根據(jù)2011年報(bào),，李寧公司的營(yíng)銷費(fèi)用占營(yíng)收的比例為17.6%,，高于安踏公司的13.7%。

上述前管理人士表示,，從研發(fā)到銷售,，在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，李寧公司都存在成本過(guò)高的問(wèn)題,，李寧公司內(nèi)部效率不提高,，將會(huì)一直影響到李寧公司的盈利能力。

第四個(gè)方面——

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗

李寧品牌戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)的是國(guó)際同行業(yè)的運(yùn)動(dòng)品牌,、零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),，但是并沒(méi)有瞄準(zhǔn)全球奢侈品趨勢(shì)的變動(dòng)對(duì)中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的沖擊,，并沒(méi)有意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)的速度與增量的全球權(quán)重，并沒(méi)有意識(shí)到內(nèi)需轉(zhuǎn)型的奢侈品關(guān)稅降低對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的影響,，并沒(méi)有意識(shí)到福特T型車規(guī)�,；瘮U(kuò)張并非李寧的榜樣，并沒(méi)有意識(shí)到以產(chǎn)品價(jià)格區(qū)間化來(lái)應(yīng)對(duì)國(guó)際奢侈品價(jià)格區(qū)間化這種以牙還牙的打法，等等,。

1.1990：中國(guó)新一代的期望,；2. 1 9 9 3：步步為贏；3. 1 9 9 6：把精彩留給自己,；4. 1 9 9 8：我運(yùn)動(dòng),，我存在；5. 2 0 0 0：出色源自本色& 運(yùn)動(dòng)之美,， 世界共享,；6. 2 0 0 2：一切皆有可能；7. 2 0 1 0：讓改變發(fā)生,。20年前李寧品牌創(chuàng)立時(shí),， 這些品牌廣告語(yǔ)的演進(jìn)過(guò)程，你還記得嗎,。

路過(guò)

雞蛋

鮮花

握手

雷人