l         中國零售連鎖發(fā)展的挑戰(zhàn)

l         零售業(yè)的十大發(fā)展趨勢

l         中國零售連鎖黃金十年

u       案例分享：李寧困局

與國外大型零售企業(yè)自有品牌的發(fā)展相比,，中國零售企業(yè)自有品牌開發(fā)才剛剛起步,，存在相當大的差距,。據(jù)中國百強連鎖經營企業(yè)統(tǒng)計，中國百強連鎖經營企業(yè)自有品牌的銷售額還不到整個連鎖經營企業(yè)銷售額的1%,。通過對國內外零售連鎖企業(yè)的比較分析可以看出，阻礙我國零售連鎖業(yè)自有品牌建設的關鍵因素主要有以下幾點,。

 

一,，我國零售連鎖企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略缺失——戰(zhàn)略誤區(qū)。

    國內大多數(shù)零售連鎖企業(yè)對開發(fā)和經營自有品牌的戰(zhàn)略意義缺乏正確認識,，沒有意識到其對打造企業(yè)核心競爭力,、轉變企業(yè)盈利模式、實現(xiàn)企業(yè)差異化經營優(yōu)勢,、提高消費者忠誠度,、抬高行業(yè)進入壁壘、保持企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的重要意義,。企業(yè)如僅從增加利潤的角度考慮問題,，必然導致企業(yè)經營者的短期行為，使國內自有品牌商品始終停留在低價導入階段,，并最終給消費者留下“低價劣質”的品牌形象,，從而嚴重阻礙自有品牌商品的銷售和后續(xù)品種的開發(fā)。

 

二,，我國零售連鎖企業(yè)自有品牌影響力和品牌營銷能力較弱——營銷誤區(qū),。

國外零售連鎖巨頭在經營中已經形成獨特的管理運營模式。企業(yè)名稱在消費者心目中的影響力巨大,，零售企業(yè)以企業(yè)名稱命名商品,，很容易使消費者把對企業(yè)的良好印象轉變?yōu)閷ψ杂猩唐返钠焚|信賴。我國零售連鎖企業(yè)大多在1990年代及以后成立,，發(fā)展時間短,，管理水平低,，員工素質參差不齊，股權結構變動頻繁,，企業(yè)運行不穩(wěn)定，這些因素必然影響企業(yè)在消費者心目中的形象,。目前,，一些國內零售企業(yè)學習國外同行的做法陸續(xù)推出了一些自有品牌商品，但由于自身品牌的影響力較弱及品牌營銷能力的匱乏,，自有品牌商品的銷售量與企業(yè)預期相去甚遠,，甚至出現(xiàn)自有品牌商品滯銷的局面，嚴重打擊了企業(yè)開發(fā)自有品牌的積極性,。

 

三，經營規(guī)模阻礙我國零售連鎖企業(yè)自有品牌的開發(fā)——規(guī)模誤區(qū),。

國外自有品牌戰(zhàn)略的成功實踐表明，零售商開發(fā)自有品牌必須達到一定的規(guī)模,，否則開發(fā)自有品牌無任何優(yōu)勢可言,。零售商只有具備一定的規(guī)模才能以大訂單吸引生產企業(yè)的合作,，降低單位產品的生產成本和經營費用，并利用自身龐大的銷售網(wǎng)絡加以推廣,，最終實現(xiàn)規(guī)模經濟效益,。國外有實力的零售企業(yè)經過兼并重組擴大規(guī)模，現(xiàn)在基本形成了寡頭競爭,。例如在美國的零售市場,，前三大家零售連鎖企業(yè)的銷售總額一般占整個市場份額的70%以上。我國零售連鎖業(yè)由于起步晚,、發(fā)展時間短、融資渠道少,、專業(yè)人才匱乏等原因,，仍然處于群雄逐鹿的完全市場競爭階段，真正具有跨地區(qū),、跨區(qū)域運作能力和影響力的零售連鎖企業(yè)不多,。顯然,，擴大經營規(guī)模，形成覆蓋全國的零售網(wǎng)絡是我國零售連鎖企業(yè)實現(xiàn)自有品牌發(fā)展的必由之路,。

 

四,，企業(yè)的盈利模式束縛了我國零售連鎖企業(yè)自有品牌的發(fā)展——盈利誤區(qū)。

我國零售連鎖企業(yè)的盈利模式基本以商場經營為主,。零售商就像一個二房東,，把整個商場租下來后分小塊租給各個廠家或代理商，所售商品均實行代銷制,。一方面,，零售商通過向供貨商收取名目繁多的通道費和返點獲得盈利，這些通道費包括促銷費,、條碼費,、店慶費、堆頭費,、新品上架費等各種費用,。另一方面，零售商可以在一定的期限內占用供應商的貨款,。同時,，零售商可以將滯銷或殘次品退還給供應商，這樣雖無盈利但也不存在風險,。在這種盈利模式下,，零售商缺乏研究市場需求和提高自身商品經營能力的動力。這種盈利模式持續(xù)的時間越長,、在我國零售連鎖企業(yè)整體盈利份額中所占比重越高,，越不利于零售連鎖企業(yè)自有品牌的發(fā)展。

 

五,，我國零售連鎖企業(yè)缺乏強有力的質量管理和監(jiān)控能力——管控誤區(qū),。

近些年，我國接連曝光多起產品質量安全問題,，產品質量隱患已經成為制約我國零售連鎖企業(yè)自有品牌健康發(fā)展的突出問題,。零售商自有品牌商品多為交由制造商代為生產的OEM產品，但零售商不懂生產,、不懂技術,，缺乏對制造商的監(jiān)督能力，很難保證產品的質量,。

 

六,，我國零售連鎖企業(yè)的ERP、HR等現(xiàn)代企業(yè)管理能力不強——人才誤區(qū)。

ERP是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的簡稱,，實施該系統(tǒng)可以使企業(yè)準確掌握成千上萬種商品的銷量,、庫存、物流,、現(xiàn)金流等各種信息,，使企業(yè)能夠快速有效地補充貨物，減少斷貨,，加快周轉,，提高效益。國內許多零售連鎖企業(yè)由于資金,、技術,、人才等各方面因素的制約，還不能有效地實施信息化管理系統(tǒng),，這就使許多企業(yè)仍然在依靠制造商或代理商來完成各個門店自有品牌商品的理貨工作,，企業(yè)缺乏進行自有品牌商品的管理運營能力和人才。

 

對加快我國零售連鎖企業(yè)自有品牌開發(fā)的建議:

 

一,，制定適合我國國情的零售連鎖業(yè)自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略 .

　　在我國的出口產品中,，國產品牌少得可憐，絕大部分都是貼國外品牌的代工商品,，這充分說明我國企業(yè)在低成本制造方面的強勢和在品牌經營方面的弱勢,。自有品牌戰(zhàn)略已經成為外資零售業(yè)巨頭的核心競爭力，這種能力的形成是企業(yè)在經過多年實踐,、深入研究消費者行為,、不斷調整經營策略的過程中逐步形成的。國內零售連鎖企業(yè)在實施自有品牌戰(zhàn)略時,，首先要深入學習和研究國外企業(yè)品牌經營的成功經驗,，認真分析阻礙我國零售連鎖企業(yè)自有品牌建設的關鍵因素，根據(jù)我國國情和企業(yè)自身經營狀況,，制定長期的自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略,，并分階段有計劃地認真實施。

 

二,，加強我國零售連鎖企業(yè)自有品牌的營銷宣傳能力 .

　　國外零售連鎖巨頭之所以敢于開發(fā)超過50%以上的自有品牌商品，是因為他們擁有一套與任何知名制造企業(yè)相比都毫不遜色的品牌經營管理系統(tǒng),。大到企業(yè)的整體形象廣告設計,，小到每一位員工的口頭宣傳培訓，每一張店內POP海報的制作,，他們的市場營銷部門都能夠近乎完美地完成,。2007年，沃爾瑪在電視,、報紙等各種媒體展開了新一輪的廣告宣傳攻勢,，他的新廣告語“Save Money,，Live Better”（省錢讓生活更美好）取代了使用了近20年的廣告語“Always Low Price，Always”（天天低價）,。[8]它的廣告并不針對任何商品,，而消費者自然而然地會將其與店內所售的每一件商品聯(lián)系在一起，當然也包括自有品牌商品,，消費者感覺在沃爾瑪購物既省錢又能買到稱心如意的商品,。反觀我國零售連鎖企業(yè)自有品牌的營銷宣傳，少有創(chuàng)意,，亟待提高,。

 

三，聯(lián)合制造商和供應商,，助推我國零售連鎖企業(yè)快速擴張規(guī)模 ,。

我國許多連鎖企業(yè)為了能夠實現(xiàn)快速擴張，總是想方設法占用制造商和供應商的貨款,，拖延付款時間,，設立名目繁多的通道費。零售企業(yè)一旦出現(xiàn)經營困難,，往往會發(fā)生供應商擠兌貨款,，并最終導致零售企業(yè)瞬間崩盤的情況。我國零售連鎖企業(yè)應該深刻汲取鄭州亞細亞,、北京紅蘋果等企業(yè)衰敗的教訓,，切實改善與制造商和供應商的關系。聯(lián)合制造商共同生產自有品牌商品無疑是一劑改善雙方關系的良方,。通過這種方式,，制造商可以獲得穩(wěn)定的訂單專心生產，零售商可以獲得穩(wěn)定的貨源快速進行規(guī)模擴張,，從而形成規(guī)�,；�生產、規(guī)�,；�銷售,、規(guī)模化效益,，最終實現(xiàn)雙贏,。

 

四，逐步轉變經營模式,，建立自有品牌商品經營管理和績效考核機制,。

自有品牌商品雖然能為零售連鎖企業(yè)帶來更高的利潤，但一旦經營不好，退貨,、滯銷,、殘次品等損失將全部由零售企業(yè)自己承擔，風險要遠遠高于零售企業(yè)現(xiàn)在普遍采用的代銷經營模式,。因此,，國內零售企業(yè)在實施自有品牌戰(zhàn)略時，必須建立與之相配套的經營管理和績效考核機制,。一方面,，通過各種途徑培訓員工的商品經營能力，特別是一線員工的產品擺放,、理貨,、推銷等技能；另一方面,，制定自有品牌商品銷售的績效考核與獎勵激勵機制,，使自有品牌商品的銷售與員工的收益掛鉤，逐步提高企業(yè)的商品經營能力,。

 

五,，謹慎選擇制造商，加強質量監(jiān)控,，保證產品質量 ,。

　　國外零售企業(yè)在確定自有品牌制造商之前，往往會對該行業(yè)的制造企業(yè)進行廣泛深入的實地調研,，從中篩選出優(yōu)秀企業(yè)作為自己的代工伙伴,；同時，向制造商提出一整套原料,、工藝,、設備與人員標準，對產品生產過程加以全程監(jiān)督,，對產品的各項技術指標提出具體要求,。即便這樣，知名品牌由于代工而出現(xiàn)各種產品質量問題的事件仍層出不窮,。品牌商對代工企業(yè)的監(jiān)督已經成為了一個世界性難題,。因此，我國零售連鎖企業(yè)在發(fā)展自有品牌的過程中,，應該謹慎選擇制造商,，不斷提高產品質量監(jiān)控的手段和能力，以確保產品質量,。

 

六，加大技術投入和專業(yè)人才建設，提高信息化管理水平 ,。

　　零售連鎖企業(yè)開發(fā)自有品牌并不是簡單地模仿制造商的暢銷產品,，而是在運作一項比任何單一種類產品制造都復雜得多的生產經營活動。國內零售連鎖企業(yè)應該進一步加大技術投入,，提高企業(yè)信息化管理水平,，從所獲取的數(shù)據(jù)分析消費者需求，以設計開發(fā)適銷對路的自有品牌商品,。利用ERP等現(xiàn)代化信息管理手段,，加強自有品牌商品的庫存與銷售管理，避免出現(xiàn)斷貨脫銷,、積壓滯銷等商品經營問題,。同時，我國零售連鎖企業(yè)應向國外同行虛心學習,，根據(jù)自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略,，廣納專業(yè)人才，迅速建立一支高水平的自有品牌商品營銷的運作隊伍,。

 

開發(fā)自有品牌可以有效降低比價帶來的競爭強度,，實現(xiàn)差異化經營，增強消費者忠誠度,。開發(fā)自有品牌是提高我國零售連鎖企業(yè)競爭能力和獲取更高利潤的有效手段,，也是企業(yè)應對國外零售連鎖巨頭競爭的必然選擇。然而我國零售連鎖企業(yè)對自有品牌重視不夠,，品牌營銷能力,、企業(yè)規(guī)模、盈利模式,、質量監(jiān)控能力,、科技管理手段等方面十分薄弱，阻礙了其發(fā)展,。我國零售連鎖企業(yè)應借鑒國外經驗,，盡快制定自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略，提高品牌營銷能力,，擴大企業(yè)經營規(guī)模,，轉變企業(yè)盈利模式，加強質量監(jiān)控,，加大技術投入和專業(yè)人才建設,，增強企業(yè)的競爭力，從而實現(xiàn)自有品牌商品規(guī)模與利潤的大幅提高,。

 

 

隨著中國經濟發(fā)展的深入,，社會保障體系不斷的完善,，中國老百姓收入普遍提升，中國零售業(yè)將迎來發(fā)展契機,。而對于發(fā)展了二十幾年的中國連鎖行業(yè),，將迎來井噴時期。

 

趨勢一,，電商PK傳統(tǒng)零售——

2012年11月30 日,，淘寶加天貓的銷售額達到1萬億，這不是一個簡單的數(shù)字,，而是預示著電商行業(yè)的未來以及和對傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的沖擊,。盡管電商強大的生命力短期內不會對傳統(tǒng)零售行業(yè)造成很大的影響，但隨著網(wǎng)絡購物習慣的養(yǎng)成,，網(wǎng)購用戶成增長態(tài)勢,，物流網(wǎng)絡的成熟，電商的發(fā)展將更體現(xiàn)優(yōu)勢,。

可以這么說,，電商真正的威脅不是傳統(tǒng)零售業(yè)，而是行業(yè)本身的競爭,。電子商務的發(fā)展模式區(qū)別于傳統(tǒng),，類似京東商城2012銷售額達到600億，但還沒有實現(xiàn)盈利,。究其原因無非是電商之間的競爭,，在前期是資本的競爭，沒有第一,，只有唯一,。利用資本的優(yōu)勢，低價打擊對手,，被稱為“價格屠夫”的京東,，就是這樣一路過來的。

反觀傳統(tǒng)零售,，好像沒有很大膽的動作,。作為零售商很多時候充當電商物流的角色。傳統(tǒng)零售面對電商在以后的競爭中,，將更多的利用資源,，如：增加消費體驗。

 

趨勢二,，外資和本土的競爭加劇——

較早進入中國的外資企業(yè)家樂福,，沃爾瑪，肯德基,，麥當勞等,，經過十幾年的發(fā)展已經成功成為中國主流品牌,。對于外資企業(yè)在中國的發(fā)展模式，更多的是和中國企業(yè)的合資,，隨著中國對外資企業(yè)經營政策的放寬,，將進一步加劇外企和本土企業(yè)的競爭。中國本土連鎖品牌的發(fā)展處于發(fā)展中期,，在很多經營理念，物流網(wǎng)絡,，品牌管理等方面是參考國外的理論體系,，并沒有真正適合中國本土的連鎖經營發(fā)展理念。而外企有憑著先天的種種優(yōu)勢,，將進一步擴張中國市場,。本土連鎖品牌的發(fā)展也將加劇，“狼來了”的故事喊了這么多年,，對于中國本土連鎖品牌的考驗正在開始,。

 

趨勢三，品牌集中化——

企業(yè)的擴張有三種模式：第一種,，常規(guī)的積累發(fā)展,，依靠企業(yè)優(yōu)秀盈利能力，不斷積累品牌資產,，擴展市場版圖,。第二種，資本運作,，在競爭成白熱化的時候資本的作用往往成為關鍵,，依靠資本并購擴展，所向披靡,。第三種,，綜合前兩種的模式的發(fā)展。

2010年中國零售市場的并購整合仍相當活躍,。僅拿3月份來說,，中國市場發(fā)生并購42起，其中零售行業(yè)就有21起,，占總數(shù)的50%,。此外，年銷售超過1000億元的“超級企業(yè)”正在逐步增多,，強者恒強,、弱者更弱的現(xiàn)象愈見明顯。

 

趨勢四,，二三線城市趨熱——

中國二三線城市人口占中國13億總人口數(shù)量的87%,，而現(xiàn)代零售銷量占全國的64%,。這對具備拓展能力的零售商而言，無疑是一個潛力巨大的高需求市場,。

中國的經濟堅挺,，未來的市場空間將釋放更大的能量。外資零售商在中國占了主導地位,，其擴張的步伐沒有停止過,，開始以一線城市為中心向沿海二三線城市挺近。

就化妝品品牌而言,，一線城市的連鎖企業(yè)基本飽和,，二三線城市將是未來新的增長點。法國奢侈品集團LVMH,，今年將在中國二三線城市開店28 家,。

 

趨勢五，資本向零售傾斜——

資本是敏銳的,，資本是逐利的,，資本是嗜血的。經歷互聯(lián)網(wǎng)的時期,，資本開始對零售暗送秋波,。2012年以后的零售業(yè)和資本的對家額將更加頻繁，無論VC還是PE,，隨著零售業(yè)態(tài)競爭的加劇,，資本與零售合作的機會將會增多。零售題材是資本一直看好的業(yè)態(tài),。無論外資還是本土都一律成為資本的獵物,。反過來，由于零售業(yè)的激烈競爭,，必須依靠資本的力量突破區(qū)域阻隔,，實現(xiàn)零售品牌的再度騰飛。

 

趨勢六,，連鎖零售成為最佳業(yè)態(tài)——

連鎖經營,，超市便利店、連鎖家電賣場,、連鎖藥店,、連鎖餐飲紛紛嘗到甜頭。經過前期的探索和鋪墊,，以規(guī)�,；�、信息化為基礎的大型連鎖超市,、便利店,、連鎖專賣店將不斷產生,，“這將有效降低零售的流通成本，同時讓消費的方便性和可選擇程度增加,，成為全市零售額增長的重要推動力,。”隨著中國市場的深化,，連鎖經營的商業(yè)模式是逐漸成為業(yè)內的最佳業(yè)態(tài),，究其原因是連鎖代表的是工業(yè)化大生產的衍生體。連鎖經營以其較高的性價比,，豐富的產品,，通過“聯(lián)合化、統(tǒng)一化,、專業(yè)化和規(guī)范化”等手段,實現(xiàn)規(guī)模化經營,、標準化服務和科學化管理,達到提高整體商業(yè)經營體系協(xié)調動作能力和規(guī)模經濟效益的目的,。在品牌管理，傳播,，物流等方面的優(yōu)勢,，成為現(xiàn)今主流的零售業(yè)態(tài)。

 

趨勢七,，連鎖企業(yè)進入品牌運作階段——

連鎖經營的優(yōu)勢是快速復制,，快速擴張，搶地盤為先,，練內功為后,，這就為連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來弊端。未來十年連鎖企業(yè)的發(fā)展將關注自身品牌的建設,，

 

趨勢八,，門店續(xù)租風險加大——

除了人力成本的大幅上漲，零售業(yè)2012年最頭疼的問題還有門店續(xù)租,，根據(jù)中國連鎖經營協(xié)會的調查,，零售企業(yè)續(xù)租門店的租金平均上漲了30%。而在《中華合作時報·超市周刊》的調查中,，有些企業(yè)門店的續(xù)租租金上漲達100%甚至更離譜,。

 

事實上，這已經給零售企業(yè)帶來不小的負面效應,。2010年連鎖百強企業(yè)的店鋪數(shù)量增幅9.8%,，是2006年以來增幅最低的一年。而主要原因就是房租大幅上升給企業(yè)的盈利帶來巨大挑戰(zhàn),，所以企業(yè)在門店拓展上比以前更為謹慎,。

零售企業(yè)門店租賃期一般在10~15年,，從2011年至2015年的5年間，將是零售企業(yè)門店租賃到期的高峰時期,。2011年,，因為租約到期，續(xù)租成本過高,，已經有包括吉之島廣州中華廣場店,、百佳超市中旅商業(yè)城店和太平洋成都春熙新館等門店被迫關閉。

這些現(xiàn)象表明,，零售企業(yè)門店續(xù)租的成本加大不僅無法避免,，而且續(xù)租失敗的風險也在加大。在北京,，已經有物業(yè)方不顧與零售企業(yè)合作多年,，單方違約要求零售企業(yè)撤場的糾紛。

這其實是讓零售企業(yè)非常尷尬的問題,。一方面,，物業(yè)方必然大幅上調租金，而另一方面,，零售企業(yè)的經營業(yè)績難以承受有些門店續(xù)租租金的大規(guī)模上漲,。而且，租賃成本的逐年上漲,，必然會侵蝕掉企業(yè)的不少利潤,。然而，長期來看,，成本上升是企業(yè)必須面對和消化的重要問題,。估計這也是2013年零售企業(yè)最希望找尋到的解決方案之一。

 

    趨勢九,，業(yè)態(tài)整合持續(xù)推進——

企業(yè)的多元化經營已經越來越普遍,。由于經營成本大幅上漲、消費升級等因素,，中國更多的零售企業(yè)將開拓多元經營業(yè)務,，以更好地抵御市場風險。

單一業(yè)態(tài)在區(qū)域市場上占有率已經愈發(fā)難有競爭優(yōu)勢,，多業(yè)態(tài)的密集布點,、全面覆蓋可以增強一個企業(yè)在區(qū)域市場上的競爭能力。

如果說幾年前有些企業(yè)的多元經營是四處出擊導致的難以為繼,，這一波多元經營則更為靠譜,。無論是大型零售商還是中小零售企業(yè)都涉足多元經營，很多區(qū)域中小企業(yè)，旗下購物中心,、大賣場,、超市、便利店等業(yè)態(tài)一應俱全,，這種在區(qū)域內全覆蓋的多元業(yè)態(tài)使得其他競爭對手難以在其市場立足,。華潤萬家和聯(lián)華超市還在2011年對藥妝連鎖企業(yè)發(fā)起了攻勢。百貨企業(yè)也一反常態(tài),，對超市業(yè)態(tài)重新爆發(fā)出熱情,。而且，地產開發(fā)商與零售商互相滲透的跨業(yè)經營也在時時發(fā)生,。

尤其值得一提的是,，有的零售企業(yè)還涉足連鎖家居、餐飲,、第三方物流等,，而且在當?shù)厥袌鲆呀涱H具規(guī)模。比如餐飲連鎖,，伴隨著門店擴張,，一下能開出幾十上百家店，而其旗下的第三方物流直接是該區(qū)域沃爾瑪,、家樂福等外資巨頭的配送商和供應商，具備很強的市場主動和話語權,。這意味著一些零售企業(yè)已經具備了多業(yè)態(tài)的整合能力,，毫無疑問，2012年這種整合將持續(xù)推進,。而且,，誰在這方面的能力強，誰就有可能奪得未來競爭的主導權,。

 

趨勢十,，零供博弈更為激烈、多變——

一方面是供應商叫苦不迭地抱怨零售企業(yè)各項費用收取太高,，一方面是零售商覺得自己非常委屈,。2011年，零供矛盾的爆發(fā)也較前兩年更為頻繁,。實際上,，從2010年末，聯(lián)華下架卡夫,，以及康師傅停止供貨家樂福的風波就能看出,，這些實力強大的供應商都開始與零售商發(fā)生正面的、大的磨擦與矛盾，中小供應商與零售商的矛盾就只會更多,。

其實這是由于全球經濟下行,、中國宏觀經濟形勢嚴峻以及持續(xù)通脹惹的禍。持續(xù)通脹導致企業(yè)各項運營成本的上漲,，給零售商的經營帶來不小壓力,，零售商只好選擇將這些壓力的一部分轉嫁給供應商，但供應商身在生產,、制造的環(huán)節(jié)上已經承受了成本上漲,，兩番夾擊，的確苦不堪言,，這就是為什么本來已經緩和的零供關系,，突然間矛盾和磨擦再度增多，所謂的“加碼進場費”等說法層出不窮——因為零售商的“利潤壓力”已比供應商更大,。

遺憾的是,，目前尚無良方有效解決這一問題,。只要大環(huán)境沒有根本性的轉變，零供之間的博弈在2012年就會更加激烈,。其實,，零售商有時候也非常弱勢,，在面臨一片喊打聲中,，還會受到“道德聲譴”，實在是有苦說不出,。

海航商業(yè)一口氣吞下了家潤多、家得利,、梅州樂萬家，還有傳言稱要收購新一佳;華潤萬家收購了洪客隆……眾多區(qū)域零售商似乎又像2006年那般在“賣身”,。

行業(yè)并購在2011年繼續(xù)風起云涌，2012年無疑也不會停下步伐,，甚至只會更快,。永輝、步步高、文峰大世界等上市成功的企業(yè),，無一不在尋找優(yōu)質的并購目標,。

區(qū)域企業(yè)頻遭并購的原因有幾點。一是企業(yè)資金鏈緊張,，經營困難，需要輸血自救；二是企業(yè)家做零售年頭一長覺得累,，且難以突破,；三是企業(yè)無法找到或難以培養(yǎng)好的接班人,；四是向商業(yè)地產或其他領域轉型;五是純粹套現(xiàn)。

這其中最值得擔憂的是第三點和第四點，有些民營零售企業(yè)經過10余年的發(fā)展，擺在企業(yè)面前的是可持續(xù)發(fā)展的難題。還有像洪客隆這樣的本土龍頭企業(yè),，在地產高額利潤的誘惑下出售零售業(yè)務以求轉型,。這是時下部分零售商心態(tài)的真實寫照。此外,，愈加撲朔迷離的宏觀經濟環(huán)境和殘酷的市場競爭也將一些零售商逼到生存底線，不得不出手求生,。

 

 

 

中國正逐步由制造型社會向商業(yè)社會轉型,，中國的連鎖行業(yè)發(fā)展迅猛，尤其加入WTO后,，連鎖行業(yè)的挑戰(zhàn)和機會并存,。中國已超過美國成為全球最大的食品和雜貨市場,， 2013年，這一亞洲巨人將超過日本成為全球最大的奢侈品市場,。而且,，到2016年，中國還將成為全球最大的零售市場,。

由政府的強力推動與企業(yè)市場化內在發(fā)展需求相結合,，我國連鎖業(yè)快速步入成長期，每年以40％左右的速度擴張,，僅用lO多年就基本完成了歐美歷經卣年的零售業(yè)革命,。

回顧中國企業(yè)發(fā)展三十年,，可以表達的詞語很多,，但卻有著共同的特點——野蠻生長,。那是很多有膽識的企業(yè)家開創(chuàng)的激蕩時代。什么是膽識，看古人造字的意義就明白,，先有膽,，再有識,，說的江湖點,，大亂后大治。當時的企業(yè)在做什么,？跑馬圈地,，立山為王,，都在瘋狂的擴張,。

這里我們想要討論的就是零售連鎖市場。

中國連鎖經營的發(fā)展時間很早,，但是并沒有把連鎖經營這種商業(yè)形態(tài)重視,，或者說沒有遇到好的商業(yè)模式，反而,，歐美日在中國的連鎖市場上,，披荊斬棘，牢牢抓住終端客戶,。為什么,？連鎖經營的商業(yè)形態(tài)就是工業(yè)化的產物，是工業(yè)化生產方式的延展,。在另外章節(jié)我們會詳細討論連鎖經營的種種優(yōu)勢,。

 

可以這么說，在前十年是連鎖發(fā)展初創(chuàng)期,，國外企業(yè)利用自身的優(yōu)勢,，搶的先機，中國連鎖企業(yè)也在不斷學習,，不斷進步,。我們稱為黑金時代。那么在后十年會是什么樣呢,？就是黃金時代,。

連鎖企業(yè)的主要分為零售、餐飲,、服裝,、箱包、服務等,。整個市場的容量巨大,，而連鎖經營模式是實現(xiàn)企業(yè)品牌快速成長的關鍵因素。怎樣在這個時代抓住機會,，分享在黃金年代帶來的利益呢,？

前十年，中國零售以商貿流通為主,，走出了一條屬于自己的發(fā)展道路,；未來黃金十年，中國零售必將突破單純的商貿流通,，走向與地產,、金融、電子商務更為緊密的合作發(fā)展之路,，新時代孕育新經濟,、新經濟成就新零售！

 

一,，搶地盤

當數(shù)量和質量矛盾的時候,，連鎖企業(yè)應該保持基本質量的情況下，注重數(shù)量,。小肥羊在發(fā)展初期采用特許加盟的方式,，從2001年開始,，到2003年底，總門店數(shù)達到610家,，到2005年到709家,，其中直營80家，加盟629家,。在三年的爆炸式加盟擴張后,，小肥羊轉變戰(zhàn)略，減少加盟店,，增加直營店,，內部整改。

要問小肥羊為什么如此一路狂奔,，而后再內部整改,。因為你不抓緊擴張，你不搶占有利地形,，或者失去了某個戰(zhàn)略制高點,，你的競爭對手會超過你的。一個城市或者區(qū)域,，真正重要的地址就幾個,。我們稱為戰(zhàn)略制高點。企業(yè)競爭和戰(zhàn)爭有許多相通之處,，戰(zhàn)爭中關鍵就是搶占制高點,，獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢，以后的運作就好辦多了,。

選址,、搶址就是搶空間�,？臻g和時間構成了整個世界,。要說中國市場最好的行業(yè)是哪一個，肯定是房地產,。簡單的解釋就是擁有大量的空間資源,，老百姓還房貸，用時間換空間,，最后誰賺了,？再看看分眾傳媒搶的是電梯里的空間，雖然分眾只是廣告發(fā)布的媒介,，但是有那個廣告公司能有這么大的市值,。再想想2012年中國首富宗慶后吧。經銷商就有8000多家、級別更低一些的有十幾萬家,，掌握的是渠道,，是商品流通的空間。

全球最大的房地產公司是哪家,？麥當勞,。

麥當勞總部研究的就是選址，或者搶址,。宜家更厲害，自己造址,。麥當勞總部研究城市規(guī)劃,，人流量，就快速開店,，再尋找特許經營的合伙人,，將門店租給他們經營，收取經營費用和租金,。麥當勞的收入1/3來之直營店,，其余來自加盟商，其中房地產收入占了這部分的90%,。麥當勞的商業(yè)模式就是體現(xiàn)空間價值的最好體現(xiàn),。

總結一句話，等你完全想好怎么做的時候,，已經沒有機會了,，搶占優(yōu)勢空間，就是最大的戰(zhàn)略,。

 

二,，向全國擴張

很多區(qū)域品牌在當?shù)匾恢卑l(fā)展很好，可要面向全國的時候,，卻截然而止,。這一直是連鎖企業(yè)面臨的經營難題。如何從區(qū)域走向全國,？連鎖經營模式的優(yōu)點是復制,，但區(qū)域品牌倚靠當?shù)氐馁Y源怎么能夠讓全國的消費者接受呢？

第一個癥結：產品不夠強大

區(qū)域連鎖品牌發(fā)展初期,，產品滿足了區(qū)域范圍內的消費者,，但是面向全國就有問題了。就算全國人人皆知的全聚德在開拓南方的市場上也折戟沉沙,�,？绝喌奶攸c是什么？油重。而南方人呢? 偏清淡,。再往南呢,？喜歡喝湯。廣東人喜歡燒鵝,，不喜歡烤鴨,。這就是連鎖品牌擴展時的問題。產品怎么解決,？特別在餐飲領域,，全國各地口味差別太大，一個餐廳不可能擁有八大菜系,，全國消費者通吃,。就世界市場來說，當你向其他擴展時怎么辦,？

在中國市場,，肯德基肯定做的比麥當勞好，不僅僅是早三年進入中國市場,，最重要的是肯德基對中國文化深入研究,，推出適合中國人的產品（本土化張略）�,？系禄�并沒有放棄原來的明星產品—雞翅,。

產品結構決定了這個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，肯德基產品結構上,，以明星產品烤雞翅為主,，再加上漢堡、可樂等,。同時結合中國飲食文化,，推出類似“老北京雞肉卷”等產品。

第二個癥結：品牌不夠強大

品牌的重要性不言而喻,，對于一個初創(chuàng)品牌想從區(qū)域走向全國,，或者走向世界，品牌的力量可想而知,。很多連鎖品牌前期的發(fā)展方式就是靠特許加盟,，不斷擴大終端門店數(shù)量，解決品牌認知度低的問題的,。在后期發(fā)展中,，企業(yè)依靠什么走向全國？只有品牌了,。

    很多連鎖品牌簡單的認為,，只要好產品,，加上足夠多的門店數(shù)量，消費者就會上門購買,。

   

從馬斯洛需求金字塔,，我們看到產品只解決了基本問題，就是產品,，而品牌解決更高層次的問題——精神,、情感問題。

 

第三個癥結：招商力量弱

品牌的重要性不言而喻,，對于一個初創(chuàng)品牌想從區(qū)域走向全國,，還必須依靠終端網(wǎng)絡的迅速增加，招商就會顯得無比重要,。招商：它是指發(fā)包方將自己的服務,、產品面向一定范圍進行發(fā)布，以招募商戶共同發(fā)展,。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國中小企業(yè)涉及各個行業(yè),，數(shù)量多,，但是有一個通病就是對招商的重視明顯不足，有不少的企業(yè)認為,，我企業(yè)運作的好好的為什么要招商,？但是近年來緊張的金融危機的爆發(fā)，我們發(fā)現(xiàn)了一個問題,，當一個企業(yè)沒有規(guī)模只有錢的時候是遠遠不夠的,，招商究竟對企業(yè)有什么意義。招商的作用就是達到四兩撥千斤的作用,。

 

未來行業(yè)的競爭不僅僅是品牌和零售商之間的競爭,，也不單純是某一渠道和渠道的競爭，未來競爭可能是平臺之爭,。 這種平臺之爭則是線上與線下,、產業(yè)鏈的上游與下游等這些融資的平臺間的競爭。

零售產業(yè)和資本的合作可以獲得什么呢?

就是它實際上從根本上改變了企業(yè)的綜合素質,。任何一個企業(yè)都有一個創(chuàng)始股東的人格的特征和企業(yè)的文化特征,這就是企業(yè)的基因,。很多企業(yè)跟資本合作之后所展現(xiàn)的發(fā)展模式走向市場的行業(yè)影響和企業(yè)早期的風格既有一個自然的延續(xù),也有一個所謂的脫胎換骨的變化。企業(yè)上市前和資本的合作,往往帶來的是公司結構治理,、業(yè)務發(fā)展策略的思考,調整和定位,。包括員工的激勵,包括在并購上,尤其是在并購上的方案設計,在整合過程中,資本能帶來非常強有力的支持。

企業(yè)的快速發(fā)展很多時候是借力資本實現(xiàn)的,。美國的投資市場環(huán)境已經非常的成熟,，而在中國則剛興起。零售連鎖是較早接觸資本的，每年有很多并購事件發(fā)生,。比如超市的并購,，韓國樂天收購萬客隆。百貨并購：香港永旺全資收購深圳5家吉之島門店,，廣場項目并購南京中商：1.8億控股徐州中央國際廣場,。餐飲并購：百勝收購小肥羊。專業(yè)連鎖并購：百麗16億港元收購香港本地鞋企美麗寶,。家電并購：國美斥資8.11億元收購永樂剩余10％股權,；藥店并購：海王星辰收購寧波新世紀68家店、東莞匯仁堂18間藥店,；建材并購：瑞寰資本外資收購東方家園47.67％股權,。

零售產業(yè)資本的樂觀情緒來自于：體制破冰的推進將成為行業(yè)未來發(fā)展的重大利好，這在王府井,、大商股份,、重慶百貨、百聯(lián)股份等公司上均將有所體現(xiàn),；優(yōu)秀的零售公司將成為行業(yè)整合領導者和業(yè)態(tài)創(chuàng)新的載體,，如易購之于蘇寧電器、如商業(yè)地產之于百聯(lián)等,。包括王府井,、步步高、歐亞集團等公司大股東,、高管的連續(xù)增持是其對行業(yè)前景看好的例證,。

大步向前是中國零售行業(yè)前十年的表現(xiàn)，2010年后刺激內需,、擴大消費的宏觀導向讓零售業(yè)回復生機,。在眾多零售商業(yè)激烈競爭之下，部分零售業(yè)內企業(yè)的產業(yè)資本開始增持,，零售企業(yè)業(yè)績開始更大突破,。在制度變革和產業(yè)整合的過程中，零售產業(yè)對資本市場訴求的大大增加,，零售行業(yè)有望迎來新一輪融資并購潮,。

 

 

2008年奧運會時中國發(fā)展的一個高潮，而奧運會點火儀式上的李寧點火儀式是整個奧運的亮點,。也就是在這一年,，李寧的發(fā)展有了突破性發(fā)展，予以耐克,、阿迪比拼,，無論從價位,，還是品牌形象，甚至在邀請代言人方面,，李寧也大手筆投入,。

時過境遷，2012李寧的發(fā)展如何呢,？

我們知道前兩年李寧定位90后市場,，遭遇滑鐵盧，2012年開始李寧重新站出來,，“從改變開始”,。作為中國本土最有影響力的運動品牌零售商，為什么有如此大的轉變,。

8年后能與耐克比肩而立,。

1998年，誕生在廣東三水的李寧公司,，告別了有恩師情誼的李經緯,，北上，成立北京李寧體育用品有限公司,。李寧的目光已經不再局限在廣東甚至中國,，這個世界冠軍的目標是全世界。

1998年,，李寧卸下李寧公司總經理的職務,，將重任交給一起創(chuàng)業(yè)的陳義紅,，自己選擇去北大讀書,。這個決定在很長一段時間里，被認為是李寧在清除 企業(yè)家族化痕跡后對陳義紅的妥協(xié),。在做出這個決定之前,，李寧勸退了所有在李寧公司工作的親戚，甚至是當年體操隊的戰(zhàn)友,，同時要求陳義紅的親朋好友離開公 司,。

陳義紅是非常合適的創(chuàng)業(yè)者，在他帶領下李寧公司在成立的頭幾年內,，以每年超過50%的速度增長,，并在1996年實現(xiàn)了6.5億元人民幣的銷售額。但是1998年以后的幾年,，卻是李寧公司發(fā)展歷程中的一段低潮,，公司業(yè)績始終沒能超越10億元人民幣的關口。

2001年,，35歲的張志勇接替陳義紅出任李寧公司的總經理,，這個從畢業(yè)就一直在李寧公司工作的財務總監(jiān),，穩(wěn)重，被認為"對系統(tǒng)和制度有執(zhí)著的追求",。張在未來兩年多的時間里讓公司年銷售額突破了10億元--這曾經是讓李寧頭疼多年的銷售瓶頸,。

張志勇開始按照自己的思路改造公司，尤其是請來大量職業(yè)經理人,，比如出身路透集團的CFO陳偉成,，曾供職于可口可樂的CMO徐偉軍，公共事務總監(jiān)張小巖此前在杜邦工作,，而來自寶潔的伍賢勇負責鞋和服裝產品,。

如今，即使在宣傳上,，李寧也逐漸淡出公司甚至是人們的視線,，張志勇更多的被推入大眾的視眼。與此同時,，職業(yè)經理人管理團隊的重任,，是將李寧品牌 發(fā)展成一個年輕化、國際化和有性格的品牌,，以帶動本土目標群體的消費,。"在我們面前有很多賺快錢的誘惑，需要去努力克服",，一位高層管理人員說,，李寧著眼 于長期的投資回報，因此堅持只在體育用品行業(yè)發(fā)展,，堅持不斷為"李寧"品牌注入更多內涵,。

借助奧運東風，李寧2009年一度超越阿迪達斯,，成為中國運動服裝品牌僅次于耐克的榜眼,。然而地位還沒來得及鞏固，驀然回首,，阿迪達斯又疾步趕上,，本土品牌中最大的競爭對手安踏也正形成全面趕超之勢。

2010年年報顯示,，盡管李寧公司以94.79億港元的營業(yè)額領先于安踏體育的74.08億港元,，但在集團盈利方面，安踏15.51億港元遠超李寧的11.08億港元,；經營溢利率方面,，安踏的23.4%也高于李寧的16.3%；在衡量運營效率的指標方面——平均存貨周轉天數(shù),、平均應收賬款周轉天數(shù)和平均應付賬款周轉天數(shù),，安踏分別為36,、19、36,，而李寧則為52,、52、71,。市值上,，安踏約為358億港元，李寧目前約為158億港元,，前者已是后者的兩倍多,。

而在十年之前，當李寧已經成為本土聲名遐邇的品牌時,，安踏不過是難登大雅之堂,、幾乎不入人法眼的福建草根服裝代表。

更壞的消息來自于市場,，在同期整體市場增長近20%的大環(huán)境下,，李寧創(chuàng)下國內體育品牌2011年第二季度訂單最差紀錄，訂單總值按批發(fā)出貨計算同比下降約6%,，訂單增幅在國內運動品牌上市公司中位居末位,，而市場機構也不看好其后兩個季度業(yè)績增長的前景。2011年,，李寧預計將門店增加到8500家,，而安踏計劃達到“萬店”規(guī)模。

資本市場似乎對李寧公司的未來業(yè)績越來越失去信心,。2010年12月20日,，李寧公司股價就因機構大幅減倉而暴跌，一日之內跌去23%,，市值蒸發(fā)近45億港元,。這是李寧公司自2004年上市以來在資本市場經歷的最灰暗日子,。其中,，摩根大通以每股18.24港元的價格減持1288.3萬股，同時把李寧公司的目標股價大降23%,。

2011年3月17日,，在李寧公司2010年業(yè)績發(fā)布會上，公司行政總裁張志勇預計,，2011年李寧公司平均成本將上漲20%,，產品售價則將出現(xiàn)兩位數(shù)增幅。李寧股價又是連續(xù)3日大跌,，跌幅近15%,。截至2011年5月18日,，李寧公司股價為14.96元，而不到一年前,，李寧股價最高曾逼近30港元,。

李寧到底怎么了？

盡管眾多的經銷商,、前高管,、業(yè)內人士在接受采訪時，都幾乎一致地認為,，李寧是一家優(yōu)秀的公司,，其品牌積淀、戰(zhàn)略規(guī)劃,、系統(tǒng)運營乃至公司的規(guī)范嚴謹,，都比同期的競爭對手耐克、阿迪達斯更迎合國人的“胃口”,，也比后起的追趕者“福建幫”更顯檔次,。但另一方面，受訪者又無不一致地認為,，它步伐的凌亂,、品牌的搖擺乃至在營銷上的先天不足，都讓人扼腕嘆息,、怒其不爭,。

對市場的研究是企業(yè)成長的最佳路徑，我們從輝煌的李寧,，失敗的李寧中發(fā)現(xiàn)價值,，企業(yè)以此為鑒，不再重蹈覆轍,。

第一個方面——

從李寧更換標志并展開“90后李寧”這一活動開始,，剛好兩年。如今這一策略失�,。阂皇遣呗员旧硪虿缓线壿嫸�失�,。欢�是損壞了李寧過去長期累積的品牌形象-服務于大眾的優(yōu)質運動服飾,。

“90李寧”的核心思維,，是李寧希望成為年輕化的領先品牌，并將Nike視為直接競爭對手�,，F(xiàn)實是,，李寧不可能征服Nike現(xiàn)有的核心受眾，因為李寧的產品開發(fā)團隊無法領先于Nike的團隊,。李寧公司不在國際前沿文化所在地（比如紐約,、米蘭,、巴黎、倫敦,、東京,、香港），沒有長期沉浸于前沿流行文化的設計師,，也沒有更為先進的設計研發(fā)能力,，這就意味著李寧不可能做出比Nike更專業(yè)、更酷,、更潮流的產品,。隨便到李寧店里看看，事實也是如此,。也就是說,，李寧產品的設計價值和時尚價值并不高。

在基本品質與Nike接近（采用同一水平的工廠和接近水平的原材料）,、設計價值和時尚價值遠低于Nike的情況下,，李寧貨架上標榜著與Nike接近的價碼沒有現(xiàn)實意義。

社會群體中,，前端的5%是趨勢創(chuàng)造者,、接下來的10%是趨勢領先者，中間的75%是主流消費群,，其中包括早期20%,、中期40%、后期15%,，最后是10%的遲鈍者,。前沿消費群的品味和時尚嗅覺不亞于李寧公司產品開發(fā)部門的設計師們，因為他們接觸流行文化,、出國旅行的頻率更高,，他們體驗過的好產品更多！他們會比較,，不會降低設計和審美標準而去選擇李寧（我甚至懷疑他們是否會走進李寧的店鋪）,。

最令人費解的，或許不是李寧為了追求前沿消費群去和Nike競爭,，而是刻意忽視40%的中期主流消費群,。這40%群體是收入較穩(wěn)定,、希望在品質-價格-時尚三者間取得平衡的人群,，是確保（過去）李寧穩(wěn)定盈利的中堅力量。李寧之所以想追求領先,，恐怕是企業(yè)高管傲慢,、面子心態(tài)作祟,，而且非常明顯的是，高管與設計師沒有溝通（Nike的總裁Mark恰好是設計出身,，且身上毫無李寧公司濃厚的官僚氣）,。有些所謂營銷高手的廣告大鱷也的確是不厚道！

李寧難以在設計和時尚方面領先于歐美和日本品牌,，但它可以在品質,、成本的投資組合上取得領先。將品質與成本視為其核心投資,，并平衡時尚因素在產品中的份額,，贏得普通大眾，就是李寧需要堅持的方向,。李寧成為運動品中的優(yōu)衣庫更靠譜,！

第二個方面——

有公開數(shù)據(jù)顯示，今年上半年,，李寧,、安踏、361度,、特步,、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達483億元。

其中,，李寧,、安踏、361度,、特步,、匹克和動向這6家國內運動品牌的總庫存達37.21億元，與去年底36.99億元的總庫存相比,，增長了0.22億元,。這6家品牌公司，尤其是匹克的庫存量上漲較快,，與去年底相比,，上半年庫存已經漲至5.29億元，漲幅25.65%,。

當然,，耐克和阿迪達斯運動裝企業(yè)也曾面臨類似的過剩問題，但這兩個品牌公司恢復較快,。匯豐(HSBC)分析師認為,，這是因為它們對門店的管理更加直接，經銷商更少。他估計耐克控制著75%的庫存,，而李寧只控制50%,。

公告顯示，2012年上半年李寧收入38.8億元,，歸屬于上市公司股東的凈利潤僅為0.44億元,；記者對比其在2010年頂峰時的業(yè)績，其營業(yè)額下降了18%,，利潤更大降92%,。

第三個方面——

渠道和成本之痛

上述前管理人士表示，李寧公司的成本控制問題,，一直是制約這個公司利潤表現(xiàn)的關鍵問題,。這一問題，在內部存在很久,，多有詬病,，但是，過去多年,，一直沒有解決,。

李寧2011年年報顯示，在員工和營銷費用等成本上,，李寧公司都排在同行前列,。以員工費用為例，雖然年度營收僅相差0.3億元,，但是,，李寧公司的員工費用占營收比為8.7%，而安踏的占比為8.5%,。

需要注意的是,，李寧公司截至2011年底的員工數(shù)為4180人，安踏為11500人,。雖然安踏的整體員工中,，包括大量的工廠員工，但是,，李寧公司的員工費用明顯高于安踏公司,。

此外，在包括廣告以及市場推廣的營銷費用上,，李寧公司也在國內同行中占據(jù)第一位置,。根據(jù)2011年報，李寧公司的營銷費用占營收的比例為17.6%,，高于安踏公司的13.7%,。

上述前管理人士表示,，從研發(fā)到銷售，在供應鏈的各個環(huán)節(jié),，李寧公司都存在成本過高的問題,，李寧公司內部效率不提高,，將會一直影響到李寧公司的盈利能力,。

第四個方面——

戰(zhàn)略轉型失敗

李寧品牌戰(zhàn)略瞄準的是國際同行業(yè)的運動品牌、零售業(yè)的經驗,、企業(yè)的經驗,，但是并沒有瞄準全球奢侈品趨勢的變動對中國運動品牌的沖擊，并沒有意識到中國市場增長的速度與增量的全球權重,，并沒有意識到內需轉型的奢侈品關稅降低對中國產品的影響,，并沒有意識到福特T型車規(guī)模化擴張并非李寧的榜樣,，并沒有意識到以產品價格區(qū)間化來應對國際奢侈品價格區(qū)間化這種以牙還牙的打法,，等等。

1.1990：中國新一代的期望,；2. 1 9 9 3：步步為贏,；3. 1 9 9 6：把精彩留給自己；4. 1 9 9 8：我運動,，我存在,；5. 2 0 0 0：出色源自本色& 運動之美， 世界共享,；6. 2 0 0 2：一切皆有可能,；7. 2 0 1 0：讓改變發(fā)生。20年前李寧品牌創(chuàng)立時,， 這些品牌廣告語的演進過程,，你還記得嗎。

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人