中國為什么沒有喬布斯,？美國為什么沒有史玉柱呢,？同樣在短暫成功后自導(dǎo)了自毀式的墜落,。但喬布斯依舊堅持自我,，開發(fā)產(chǎn)品,；而史玉柱為還債，投身房地產(chǎn)，而后是保健品和網(wǎng)游,。喬布斯是幸運(yùn)的，他的美國理想主義色彩總能找到合適的投資者,；史玉柱變得現(xiàn)實(shí),，只要能賺錢就是一門可做的生意。

——@申音（創(chuàng)業(yè)家雜志主編）

 

 

第五章：抓住零售連鎖的核心

l         零售連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

l         終端制勝——解讀人,、貨,、場

u       案例分享：百麗發(fā)展模式

u       案例分享：麥當(dāng)勞的商業(yè)模式

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

戰(zhàn)略概論——

企業(yè)的戰(zhàn)略是怎么形成的？大多和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān),，領(lǐng)導(dǎo)人的一個想法,，一個靈感就形成了戰(zhàn)略的原點(diǎn)。

東西方對戰(zhàn)略的理解不同,，但本質(zhì)是一樣的,。

西方企業(yè)認(rèn)為的戰(zhàn)略分為，概念（高）,，人際關(guān)系（中）,，技術(shù)（基）

東方企業(yè)的戰(zhàn)略可以這樣理解，天（廣闊,、發(fā)展）,，人（接待，協(xié)調(diào)）,，地（深厚,，積累），按照周易的說法就是從乾（陽）自強(qiáng)不息——坤（陰）厚德載物,。

 

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系——

在很多中國人骨子里,，把戰(zhàn)略與遠(yuǎn)大理想等同起來，越遠(yuǎn)大越是戰(zhàn)略,，越宏觀越是戰(zhàn)略,。戰(zhàn)略歸根結(jié)底是事物發(fā)展規(guī)律的全局，而戰(zhàn)術(shù)是局部,。研究戰(zhàn)略就離不開戰(zhàn)術(shù),，戰(zhàn)術(shù)也離不開戰(zhàn)略。有時候戰(zhàn)術(shù)雖然在一定程度上失敗了,，但是不會影響整個戰(zhàn)略,。反之，如果這個戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn),，就可能影響整個戰(zhàn)略,。比如李寧想做國際一流運(yùn)動品牌的戰(zhàn)略是不變的，但是在這幾年李寧定位90后,，在市場管理,，庫存優(yōu)化，品牌傳播方面都有問題,，導(dǎo)致2008年以后的李寧一蹶不振,，到了懸崖邊上。而比如京東商城的戰(zhàn)略是發(fā)展成中國的亞馬遜,，但是在前幾年的發(fā)展中,，一直依靠資本的推動，而且虧損,。但是從2013年開始,，劉強(qiáng)東說“京東要開始盈利了”。從前期的發(fā)展來看,，京東的前面一系列的營銷戰(zhàn)術(shù)是成功,，已經(jīng)做到銷售額600億了。比早期的當(dāng)當(dāng)更成功,。

毛澤東的看法就是“戰(zhàn)略上有規(guī)則,、有定向；戰(zhàn)役,、戰(zhàn)術(shù)上無規(guī)則,、無定向�,！� “在戰(zhàn)略的認(rèn)識階段,，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在戰(zhàn)略的實(shí)施階段,，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù),。”

聯(lián)想的老板柳傳志也說過“戰(zhàn)略上偏執(zhí),、戰(zhàn)術(shù)上靈活……”

營銷專家特勞特在其著作《營銷革命》中提出,，“戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的一致化�,！笨梢�,，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系式一種對立統(tǒng)一的關(guān)系，是唯物辯證法的根本法則,。

戰(zhàn)術(shù)以現(xiàn)實(shí)為出發(fā)點(diǎn),，如果沒有找到成功的戰(zhàn)術(shù)，任何戰(zhàn)略目標(biāo)都只能稱之為夢想,。

企業(yè)規(guī)模的大小,，并不是現(xiàn)實(shí)最重要的因素，現(xiàn)實(shí)最重要的因素是你是否找到行之有效的戰(zhàn)術(shù),。

人們總是稱那些經(jīng)歷驚濤駭浪的人具有冒險精神,，殊不知他們是在別人看到風(fēng)險的時候,，找到了回避風(fēng)險的路徑。那些制訂了宏偉戰(zhàn)略的人,，并非只是理想遠(yuǎn)大,，而是心中有數(shù)。目標(biāo)再小,，心中無數(shù),，也不一定能夠?qū)崿F(xiàn)；目標(biāo)再遠(yuǎn)大,，只要心中有數(shù),，遠(yuǎn)大又有何怕。什么叫心中有數(shù),？就是找到有效的方法,。企業(yè)家式戰(zhàn)略與商學(xué)院的戰(zhàn)略一個很大差別在于，企業(yè)家在制訂戰(zhàn)略時,，心中基本上是有數(shù)的,。而那些戰(zhàn)略咨詢公司在給企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略時，必須去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成功戰(zhàn)術(shù),�,；蛘哒f，他們只能用普通的戰(zhàn)術(shù)去實(shí)現(xiàn)普通的戰(zhàn)略,。

這就是為什么企業(yè)家式戰(zhàn)略總是那么合乎邏輯,，而商學(xué)院戰(zhàn)略卻總是那么出乎意料的原因。

 

零售連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略——

1,、中國零售企業(yè)的戰(zhàn)略特征

“農(nóng)村包圍城市,、論持久戰(zhàn)”是中國革命著名的戰(zhàn)略。它描述的是什么呢,？是有關(guān)如何奪取一個地方的問題,。在《隆中對》里，諸葛亮給劉備提供了什么戰(zhàn)略規(guī)劃建議,？當(dāng)然是三分天下,。

我們要看到中國零售業(yè)的大格局以及中國本土的特殊國情，才能制定有效的零售戰(zhàn)略,。比如：娃哈哈就深喑中國市場,，和4000多個經(jīng)銷商捆綁利益。娃哈哈的宗慶后才能做到2012中國首富,。

2 ,、運(yùn)氣——提前占領(lǐng)一個地方

由于產(chǎn)業(yè)的位置不斷變遷，價值中心不斷轉(zhuǎn)移。在這個過程,，既然運(yùn)氣又有遠(yuǎn)見起作用,。不管是哪種情況，都離不開“地方”這個概念,�,！笆萏餆o人耕，耕肥人人爭,。”這就是商業(yè)的規(guī)律,，提前占領(lǐng)了那些瘦田,，由于產(chǎn)業(yè)位置的整體移動，變成了肥田,，運(yùn)氣就來了,。

“二十一世紀(jì)最缺的是什么？人才,！”這是葛優(yōu)在《天下無賊》里的調(diào)侃,。葛優(yōu)說的不對，從公元前二十一世紀(jì)到公園二十一世紀(jì),，普遍缺的還是運(yùn)氣,。一般來說，越小的經(jīng)濟(jì)單位,，越依賴運(yùn)氣,，越大的公司則需要遠(yuǎn)見的成份越多。

3,、遠(yuǎn)見——對未來重要陣地的判斷

遠(yuǎn)見是所有戰(zhàn)略家的共同特征,，不管是安德魯•格魯夫還是杰克•韋爾奇，他們戰(zhàn)略的核心要素都是對未來商業(yè)陣地的洞察力,。格魯夫發(fā)現(xiàn)內(nèi)存必將成為一個充分競爭,、缺乏利潤的產(chǎn)業(yè)，果斷地放棄了現(xiàn)金牛,，全力進(jìn)攻CPU芯片這個陣地,。韋爾奇則發(fā)現(xiàn)市場占有率如果名列第三對于通用電氣這樣的公司來說，根本就沒有價值,，要么放棄,，要么做到前兩名。

按照錢伯斯的描述,，思科公司的戰(zhàn)略并不復(fù)雜,，也不深奧，就是兩句話：一個是看看細(xì)分的通信市場哪些地方具有10億美元以上的市場空間；二是思科在這個市場中能做到什么樣的位置,。通過不斷地貫徹這種戰(zhàn)略,，思科已經(jīng)在他們涉及的20個細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域中，有16個做到了市場第一的位置,，另外的4個則是第二名,。

商業(yè)節(jié)奏的加快，價值和利潤的不斷轉(zhuǎn)移,，以及商業(yè)理念的普及使先進(jìn)入者都想方設(shè)法同時構(gòu)筑強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘,。在這種情況下，遠(yuǎn)見不是可有可無的奢侈品,，而是活命的本錢,。

“客戶到哪兒，我到哪兒,�,！� 這句口號表示公司非常貼近市場、貼近客戶,。當(dāng)下,，這句話也已經(jīng)落伍了，等客戶到哪兒,，你再到那兒,，就晚了。

沃爾沃中國公司了解到國家對西南鐵路建設(shè)總體規(guī)劃時,，他們意識到這對于他們而言屬潛在的商機(jī),。沃爾沃認(rèn)定西南地區(qū)自然條件惡劣，需要特別好的卡車,，他們提前排兵布陣,，果然取得了非凡的業(yè)績。沃爾沃中國公司的信條是“客戶要到哪兒,，我們先到哪兒”,。因此沃爾沃總是敏銳地抓住市場機(jī)會，連續(xù)7年名列歐美進(jìn)口卡車冠軍,。

遠(yuǎn)見不僅僅是到處被引用的大公司戰(zhàn)略,，也不僅僅是大公司CEO的事。處處都需要眼光和遠(yuǎn)見,�,！耙粋�人跑過來告訴我明天某某公司的股票要分紅，那么他是一個傻瓜,，因?yàn)榉旨t這件事已經(jīng)反映在股票的價格里面了,�,！苯�(jīng)濟(jì)學(xué)家薩繆爾森寫道。

4 ,、競爭——為關(guān)鍵陣地的爭奪

在非常擁擠的商業(yè)里,，已經(jīng)沒有一片沒有水的低洼地。不管是藍(lán)海還是紅海,，企業(yè)要想存在,，就必須占領(lǐng)一個地方。陣地喪失了,，企業(yè)就消亡了,，投入巨大的代價無法奪取一個預(yù)期的地方，戰(zhàn)略行動就以失敗而告終,。

稍微長期一點(diǎn)地看,，競爭策略是否得當(dāng)通常是決定企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人制訂的關(guān)鍵戰(zhàn)略就是如何去應(yīng)對競爭,。

競爭戰(zhàn)略不過就是兩個問題，在弱小的時候,，如何存活,，并慢慢發(fā)展。在強(qiáng)大的時候,，如何有效地,、不失時機(jī)地遏制對你的位置可能構(gòu)成威脅的競爭者。歷史上任何一個開國君王都明白這兩方面的學(xué)問,。

真正的“野心家”在弱小的時候,，大多都采取示弱、盡量回避競爭的策略,�,！拔抑皇窍肫�居一隅，絕對不想爭奪你的地盤,�,！�

還有一些成功的公司，如著名的微軟和當(dāng)下正紅的Google則采取了“楔形競爭”的策略,，他們把產(chǎn)品暫時寄居在強(qiáng)大的公司身上,，等待實(shí)力增加和機(jī)會成熟再另立門戶。

深圳一家小公司生產(chǎn)手機(jī)SIM卡讀寫器,，它可以把手機(jī)卡中存儲的信息讀出來,。這種產(chǎn)品的進(jìn)入門檻極低，也不會因?yàn)槭袌霆M小而沒有競爭對手,�,？傆懈�小的公司盯住更小的市��,，這恰恰是被學(xué)院派理論忽略的地方�,！斑@個產(chǎn)品確實(shí)非常容易研制,，也總有人想競爭。但是我的競爭關(guān)鍵是把產(chǎn)品成本做到難以想像的低,�,！蓖ㄟ^這種策略他們占住了這個狹小的地盤。

多年以前,，網(wǎng)景公司的瀏覽器比微軟公司的市場占有率要高許多,。微軟認(rèn)為這是它的關(guān)鍵地盤，于是采用了最嚴(yán)厲的手段進(jìn)行競爭,，甚至背上壟斷的罪名也在所不惜,。從商業(yè)的角度看，微軟的策略是成功的,。微軟最懂得“楔形競爭”的威力,。強(qiáng)烈的位置感是競爭的關(guān)鍵法則。

為了應(yīng)對反壟斷訴訟,，IBM在它的文檔中以“友商”代替了“競爭對手”這個字眼,，但關(guān)鍵沒有變，他們的小黑板上,，每天都有競爭對手的狀況,。領(lǐng)地的得失就是競爭割據(jù)的改變。

 

制定戰(zhàn)略計劃——

以《基業(yè)長青》為代表的現(xiàn)代管理理念風(fēng)靡之后,，這個世界上,，沒有戰(zhàn)略的公司，就像街頭的流浪漢一樣不受重視,。事實(shí)上,，這個世界錯了，而不是那些沒有戰(zhàn)略的公司錯了,。這個世界要的其實(shí)不是戰(zhàn)略,，而是像皇帝的新裝一樣的廣告詞，這不是真實(shí)的戰(zhàn)略,。

企業(yè)需要的真正的戰(zhàn)略是能夠指明方向和步驟,，人們可以據(jù)此制訂行動計劃和價值尺度的標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略。征集一句漂亮的廣告詞只不過為了應(yīng)付外部的禮儀而已,。

很多成功的企業(yè)家也像郭士納一樣聲稱：“我們沒有戰(zhàn)略,。”錯了,，沒有一個成功的企業(yè)沒有戰(zhàn)略,，只是他們可能沒有有關(guān)戰(zhàn)略的廣告詞或者顯式的戰(zhàn)略而已,。能夠成功地參與市場進(jìn)行競爭、有所選擇,、攻城掠地的公司是不可能沒有主心骨的,，這個主心骨就是戰(zhàn)略。

“戰(zhàn)略就是奪取一個地方,�,！边@句話最大的用途就是能讓你把隱式的戰(zhàn)略顯式化，把錯綜復(fù)雜,、只可意會,、不可言傳的凌亂的戰(zhàn)略思想和步驟通過“位置”這個詞聚焦起來。

如果你是一個大公司的戰(zhàn)略制訂者,，你不必去研讀厚厚的有關(guān)戰(zhàn)略的經(jīng)典著作,，那上面的條條框框是你的下屬或者咨詢公司工作的空間，你需要的就是反復(fù)琢磨“我應(yīng)該占領(lǐng)那個位置,？次序如何,？”，這就是戰(zhàn)略,。

 

小公司要有戰(zhàn)略,，也要有戰(zhàn)術(shù)。因?yàn)楹苄〉墓�司也面臨著多種目標(biāo)客戶和產(chǎn)品的選擇問題,。假如缺乏經(jīng)驗(yàn)或者沒有對這個問題深思熟慮，就會像沒頭的蒼蠅到處亂撞,。做布朗運(yùn)動可能是一個難以避免的階段,，無論是大的公司還是小的公司，都希望這個時間越短越好,。早一天在頭腦中建立位置,，就可能早一天讓你找到前進(jìn)的方向。

 

 

 

理解現(xiàn)代終端——

終端是指企業(yè)銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)的既定場所。即使你有最好的產(chǎn)品,，有最好的廣告,，但如果你的消費(fèi)者無法買到你的產(chǎn)品，那你就無法完成銷售,，自然無法得你應(yīng)該得到的利潤,。終端為王就是誰掌握了銷售終端，誰就是市場的贏家,。做好終端建設(shè)成為每一個生產(chǎn)消費(fèi)品企業(yè)的必修課,。企業(yè)只有控制了終端,，才能控制市場的主動權(quán)。

終端為王是相對于渠道為王而來的一個概念,，前些年,，企業(yè)重視渠道成員（經(jīng)銷商），終端的作用日益顯著,，所以不少企業(yè)強(qiáng)化了對終端的重視�,，F(xiàn)在，終端為王已經(jīng)略顯過時了,，因?yàn)橐呀?jīng)開始進(jìn)入“消費(fèi)者時代”和泛終端化時代,。

終端有兩大功能：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售和擁有顧客。現(xiàn)有終端運(yùn)作模式做到了第一點(diǎn),，但沒有發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮第二點(diǎn)的功能,。成功的終端工作，不僅能賣出更多的產(chǎn)品,，還能與顧客發(fā)展關(guān)系,，建立起龐大的顧客群。終端工作的最高境界是,，培養(yǎng)一批愿意到終端店購買你產(chǎn)品的顧客,。

　就運(yùn)作模式而言，終端不單單是鋪貨,、陳列,、促銷、導(dǎo)購,，更要管理顧客,，把顧客培養(yǎng)成忠誠顧客。請記住一句銷售金言：“真正的銷售始于售后”,。

在連鎖企業(yè)的經(jīng)營中很多是以企業(yè)總部為中心,。由企業(yè)總部制定戰(zhàn)略，具體戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行交給經(jīng)理們完成,。這種自上而下的理論在得到普遍認(rèn)識,。但連鎖企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)決定了不能簡單從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)推進(jìn)。連鎖經(jīng)營的企業(yè)總部只職責(zé)管理輸出,、培訓(xùn),、制定標(biāo)準(zhǔn)、管控復(fù)制等,。但如果沒有終端優(yōu)勢,，前面做的一切都沒用。連鎖品牌最重要的是終端門店,，在連鎖實(shí)戰(zhàn)中我們曾提出過“終端中心論”,。這里的終端應(yīng)該理解為包括導(dǎo)購,、產(chǎn)品、門店形象,、消費(fèi)者等都在內(nèi)的廣泛含義,。“終端中心論”的含義就是：連鎖零售企業(yè),，無論是ceo還是企業(yè)的各級部門,，每一天所有的工作都應(yīng)該圍繞終端展開，,。所做的一切都是為終端服務(wù),。例如產(chǎn)品中心無論是采購、研發(fā),、設(shè)計等,，它的數(shù)據(jù)支持必須是來自終端，而非產(chǎn)品經(jīng)理說了算,。我們提出終端中心論,，是一種自下而上的經(jīng)營理念，是符合連鎖經(jīng)營發(fā)展規(guī)律的,。

 

從服飾看終端發(fā)展的演變——

第一階段：服裝渠道的起步之地——批發(fā)市場

批發(fā)市場起步于70年代末,，興盛于80年代末90年代初，是我國服裝起步之地,，也是服裝渠道史上的重要角色,。雖然其銷售渠道單一，但當(dāng)時消費(fèi)者的需求主要集中在簡單的吃飽穿暖的物質(zhì)基礎(chǔ)上,，缺乏品牌意識,；另一方面，中國企業(yè)當(dāng)時市場開發(fā)能力薄弱,，又無力建立自己的分銷機(jī)構(gòu)，而批發(fā)商靈活性強(qiáng),，正好彌補(bǔ)了這一點(diǎn),。在消費(fèi)者需求和企業(yè)力量的雙重推動之下，批發(fā)市場在一個歷史階段內(nèi),，對服裝的分銷起到了重要的作用,。

第二階段：服裝渠道的擴(kuò)展之地 ——商場專柜

90年代中，百貨商場是中國服裝營銷的第一渠道,，起到了引導(dǎo)潮流的作用,。商場開設(shè)專柜是中國許多中高檔服裝品牌的經(jīng)營首選。商場購物環(huán)境優(yōu)越,，容易樹立品牌良好形象,，而且商場主體消費(fèi)人群比較穩(wěn)定,，擁有較強(qiáng)的購買能力。

但操作商場普遍存在著經(jīng)營環(huán)境的困惑,，名目繁多的各項(xiàng)費(fèi)用已經(jīng)令廠家在商場經(jīng)營的利潤越來越薄,，這將直接導(dǎo)致企業(yè)逐漸失去利潤來源，企業(yè)盈利變少,，企業(yè)不得不尋求其它的渠道,。

第三階段：服裝渠道的精耕之地——專賣店

隨著競爭的加劇，90年代末,，企業(yè)從最初的跑馬圈地粗放式經(jīng)營逐步加大渠道力度,，根據(jù)自身品牌定位進(jìn)行渠道品牌化，通過提高鋪貨率與在終端陣地上的渠道精耕細(xì)作,，來實(shí)現(xiàn)深度滲透市場,、深度管理、深度服務(wù)和維護(hù)市場,。專賣店的建設(shè)首當(dāng)其沖,。

為了擴(kuò)大品牌知名度，提升品牌形象,，快速擴(kuò)張,，不少知名企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向?qū)Ｙu店的發(fā)展，并加大了專賣店的開發(fā)力度,。一些品牌在大城市建立了面積較大的旗艦店,，通過這種方式來展示品牌形象與實(shí)力，起到了向周邊地區(qū)輻射的作用,，促進(jìn)了加盟網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),。

專賣店渠道成就一大批企業(yè)，如：杉杉,、七匹狼,、李寧等。

第四階段：服裝渠道的升級之地——開大店

21世紀(jì)初,，服裝銷售渠道向多元化發(fā)展,，服裝批發(fā)市場、百貨商場,、大賣場,、生活館、商品交易市場,、服裝超市,、折扣店、電視直銷、網(wǎng)上銷售等多種渠道并行,，渠道運(yùn)作進(jìn)入多元化與深度營銷階段,。

在這個多元化浪潮中，主流服裝品牌的渠道不斷升級,，其品牌的提升逐步由專賣店轉(zhuǎn)到開大店上來,，大店承載了區(qū)域內(nèi)形象展示、新品發(fā)布,、服務(wù)示范,、員工培訓(xùn)等功能。比如：七匹狼,、美特斯邦威,、李寧等品牌，都在2007年左右先后發(fā)布了建立超大型專賣店的渠道戰(zhàn)略,。

從服裝行業(yè)專賣渠道的發(fā)展歷程中,，我們基本可以看到家紡、健身器材,、運(yùn)動用品等等各種依靠專賣渠道進(jìn)行銷售的行業(yè)的渠道發(fā)展軌跡,，雖然行業(yè)不同，但是其渠道的運(yùn)作模式,、發(fā)展路徑卻驚人地相似,。

掌控終端的內(nèi)容包含三個方面：

其一，監(jiān)控銷量：掌控終端并不簡單是指“把貨鋪到終端,，順利上架出樣”,，而是通過對終端銷量數(shù)據(jù)的監(jiān)控及分析，明了終端銷售的具體情況,。

其二,，推動銷售：通過了解到終端的銷售情況,有計劃和有目的的策劃并開展終端促銷活動,直接推動終端銷量。

其三,，客戶顧問：通過全面提升與終端客戶的客情關(guān)系,，以“客戶顧問”的姿態(tài)切入終端運(yùn)做，為終端客戶提供增殖服務(wù),，從而鞏固客情關(guān)系,，提升品牌在終端的影響力，影響終端銷售行為,。

通過終端升級可以表現(xiàn)品牌的文化、品牌思想,、品牌存在的價值及品牌倡導(dǎo)的生活方式等,，因此未來的旗艦店將不再單純是銷售功能，而更多的是品牌的綜合功能的展示,�,！皬膯蜗虻膹V告語進(jìn)化到消費(fèi)文化溝通的提升,，企業(yè)產(chǎn)品與消費(fèi)者之間已經(jīng)不再是單純的買與賣的關(guān)系，因此,，品牌企業(yè)終端多功能化是一種趨勢,。”

終端競爭力除了前期的品牌SI和選址外,，我們后期主要負(fù)責(zé)管理的就是“人,、貨、場”,。

終端的運(yùn)營管理也無非就是管人,、管貨、管門店業(yè)績,。怎么管,？管的內(nèi)容是什么呢？

1,、 管人：

·店長   ·導(dǎo)購   ——專業(yè)知識,、銷售技巧、門店運(yùn)營,、人員管理的培訓(xùn)

·顧客   ·會員   ——顧客溝通技巧和會員營銷管理方案的實(shí)施

“人”在終端概念中是最難管控的,，因?yàn)闊o論是導(dǎo)購還是顧客，都會在時間上充滿不確定性,。所以管人是終端運(yùn)營管理中的重點(diǎn),。對于企業(yè)員工我們主要是采取培訓(xùn)+培養(yǎng)，對于顧客,，我們選擇服務(wù)+引導(dǎo),。

2、 管貨：

·科學(xué)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)   

·特色的產(chǎn)品陳列

·完善的價格體系

·持續(xù)的產(chǎn)品動銷

貨品數(shù)據(jù)能反映眾多問題,，熱銷款提前補(bǔ)貨,，庫存款折扣處理等，都需要一套科學(xué)的貨品管理體系來對門店貨品進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控,。

3,、 管門店業(yè)績

·提高進(jìn)店率   

·提高成交率

·提高客單價

·制定月、季度銷售計劃

 

終端揭秘——

【啤酒和尿不濕有什么關(guān)系,？】

在國外的沃爾瑪超市,，這兩樣是陳列在一起的，沃爾瑪通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)奇怪的現(xiàn)象,，尿不濕和啤酒的銷售是成正比的,。再繼續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在周末妻子要求很多丈夫?yàn)楹⒆淤徺I尿不濕，周末是體育比賽的高峰期,，就順帶購買了啤酒,。沃爾瑪對是商品陳列進(jìn)行了微調(diào)，將尿不濕和啤酒放在一起,，同時又把下酒零食和啤酒放在一起,，這種人性的陳列，給沃爾瑪帶來巨大的利潤,。原來靜止不動的產(chǎn)品,，只要陳列位置合理，就可以帶來利潤,，我們稱之為產(chǎn)品靜銷力,。

【你不知道的那些蘋果店細(xì)節(jié)】

1.所有筆記本屏幕須在開門前以相同角度打開；2.顧客可以無限時把玩設(shè)備,；3.電腦和iPad要安裝最in的應(yīng)用,；4.員工語言積極向上，例如用“好處”代替“功能”,；5.如果客戶念錯產(chǎn)品名,，銷售者禁止糾正以免造成趾高氣昂的印象；6.員工必須在顧客進(jìn)店后立刻迎接

 

 

凡有女人走過的路,，都要有百麗,！

百麗從1992年成立至今，2007年在香港上市,，2011年銷售業(yè)績突破230億元,，在2004至2009五年時間更是百麗高速發(fā)展階段，公司鞋類業(yè)務(wù)收入增長超過12倍,，凈利潤增長超過32倍,，共經(jīng)歷了20年。整個發(fā)展史分為三個階段：第一個階段：加工貿(mào)易發(fā)展階段,，第二個階段：品牌渠道建設(shè)階段,，第三個階段：規(guī)模化發(fā)展階段,。百麗的增長對我們有什么啟示呢,？

 

啟示一：得渠道者得天下

1）  渠道廣度的建設(shè)：創(chuàng)業(yè)之初百麗在全國鞋業(yè)中仍是默默無聞的一員，但是在1997年后實(shí)現(xiàn)飛速發(fā)展,，從散貨批發(fā)階段向品牌運(yùn)作階段發(fā)展,，截至2011年店鋪數(shù)量國內(nèi)已突破10000家，全球零售店鋪已突破13000家,，成為國內(nèi)鞋業(yè)的佼佼者,，其渠道的廣度建設(shè)至關(guān)重要,，即先有終端渠道的廣度數(shù)量才有其渠道的深度質(zhì)量優(yōu)化，對此達(dá)芙妮,、紅蜻蜓及星期六無疑都走了此發(fā)展階段，剛開始品牌尚不強(qiáng)勢時“多生孩子好打架”“有奶就是娘”無疑是一個較好的最務(wù)實(shí)發(fā)展階段,；

2）  渠道密度的建設(shè)：截至2010年百麗在國內(nèi)省會輻射率100%,，地級市輻射率95%以上，縣城輻射率為80%以上,，且在省會城市及地級市的一二級城市基本都為多店鋪多品牌的深度密集運(yùn)作,，這就是來自百麗的渠道經(jīng)營理念：渠道滲透策略，甚至在巔峰期商場內(nèi)百麗,、他她,、天美意、思加圖等品牌業(yè)績超過商場業(yè)績的40%,，同時渠道的高密度也便于與競爭對手博弈及內(nèi)部精細(xì)管理,，這就是第二階段，不要盲目開店,，集中火力圍城打援,，從天女散花到抱團(tuán)開店；

3）  渠道網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)：店鋪數(shù)量如此之多,，但在管理方面并非“眉毛胡子一把抓”,，而應(yīng)有其層次梯隊(duì)的劃分，這就是渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),，自從2003年百麗經(jīng)營NIKE以后也在參考學(xué)習(xí)其渠道結(jié)構(gòu)劃分,，比如組合店、形象店,、A級店等,，但對于品牌的發(fā)展，如何通過終端建設(shè)提升品牌形象,，百麗1997年實(shí)現(xiàn)各地獨(dú)家代理商后側(cè)重終端質(zhì)量和結(jié)構(gòu)建設(shè),，貫徹“小地方開大店，大地方開多店”策略,，通過終端形象提升品牌形象取得良好效果,，尤其是在1997年終端從原來店均面積不足20平方提升至近40平方，單店業(yè)績逐步突破200萬/年,，成為與哈森,、森達(dá)、富貴鳥等當(dāng)時國內(nèi)鞋王相抗衡的品牌,，這一點(diǎn)就是渠道結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化升級,；

4）  渠道掌控的能力：10000余家店鋪分散到全國各地,，如何加強(qiáng)渠道的掌控能力保證終端的質(zhì)量是考驗(yàn)一個品牌公司的關(guān)鍵，而當(dāng)前可以看到部分品牌,，比如YEARCON在業(yè)績高速發(fā)展同時,，品牌公司已被代理商“綁架”，失去了對品牌和渠道掌控力,，這點(diǎn)對發(fā)展初期的品牌要提前做好“未雨綢繆”,，否則將會“尾大不留”，那么百麗是如何做到的,？首先是“抓大放小”,，省會及地級市等一二線城市公司自營為主，核心地區(qū)市場牢牢掌握在自己手中,，其次是“財散人聚”,，將個別地級市及縣城市場容量較小地區(qū)交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商運(yùn)作，實(shí)行“聯(lián)營”或是“代理”機(jī)制,，從而團(tuán)結(jié)了當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的鞋業(yè)零售商,；

5）  渠道的因勢利導(dǎo)：當(dāng)然隨著時代發(fā)展渠道格局也在變化，百麗的渠道并未固步自封,，也隨著時代發(fā)展不斷推陳出現(xiàn),，從以前的散貨店、專賣店,、專柜到后來的組合店,、形象店，尤其是2007年公司上市以后,，利用資本的力量進(jìn)行了大量收購運(yùn)作,，拓展了發(fā)展迅速的童鞋業(yè)務(wù)、奢侈品業(yè)務(wù),，并推出購物網(wǎng)站及網(wǎng)絡(luò)營銷等策略,，為未來業(yè)績發(fā)展提供增長點(diǎn)，如果用百麗CEO盛百椒的話講就是：憑100%的努力抓住1%成功率,；

其實(shí)當(dāng)分析百麗發(fā)展和成功的秘訣時,，我們發(fā)現(xiàn)百麗所采取的策略都是大家都知曉或是熟悉的，但為何百麗為何成功了,，而其他公司卻沒有,，原因何在？那就是許多公司囫圇吞棗,、東施效顰,，而沒有做到因勢利導(dǎo)、循序漸進(jìn),，對于市場的發(fā)展和品牌建設(shè),，任何公司都不可能拔苗助長,，自1992年百麗作為香港一個到內(nèi)地的小工廠，到2007年成為國內(nèi)鞋王,，在15年發(fā)展歷程中依次經(jīng)理了五大發(fā)展階段,，而關(guān)鍵是正確的時間做正確的事。

 

啟示二：循序漸進(jìn),，不拔苗助長

1）  產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)－1992年前后：當(dāng)然這點(diǎn)與百麗公司的創(chuàng)始人鄧耀先生有直接關(guān)系,，以前他在香港做過零售、設(shè)計師也開過工廠,，所以發(fā)展初期百麗對于商品的品質(zhì)及設(shè)計就特別重視，這為后期的發(fā)展和國內(nèi)散貨批發(fā)階段打下良好的市場基礎(chǔ),，而對于成都女鞋而言,，產(chǎn)品也是市場拓展的基礎(chǔ)，如同餐館的味道,，如果味道不行客人會越來越少,，而如果味道好了才能口碑相傳，但產(chǎn)品并非是生產(chǎn)能力,，而是產(chǎn)品品質(zhì),、產(chǎn)品設(shè)計和商品組合、供應(yīng)鏈響應(yīng)的系列組合,；

2）  渠道拓展市場－1992～1997年：百麗發(fā)展的第一轉(zhuǎn)折點(diǎn)是1997年,，對全國一級代理商大部分實(shí)現(xiàn)改造，實(shí)行獨(dú)家代理或是分公司聯(lián)營,，即讓百麗從客戶的“情人”到“老婆”轉(zhuǎn)變,，從而實(shí)現(xiàn)了渠道扁平化階段，為后來全力以赴拓展百麗店鋪提供了權(quán)益上激勵,，在2007年上市后公司25%的投入資金也是用到渠道拓展方面,，其實(shí)又印證了“渠道為王”的道理；

3）  品牌多元運(yùn)作－1997～2003年：此策略是與商場特殊的商業(yè)形態(tài)相關(guān)的,，因?yàn)樵谏虉鰧９裰v求的市場差異化個性,，而專賣店講求的市場同質(zhì)化共性，所以百麗自1997年就開始運(yùn)作多元化品品牌,，但真正在市場走紅還是2003年天美意異軍突起的事情了,，自此一發(fā)而不可收，同時2003年百麗敏銳意識到國內(nèi)高速發(fā)展的體育產(chǎn)業(yè),，百麗開始經(jīng)營NIKE品牌,，取得與國際鞋業(yè)渠道合作機(jī)會，現(xiàn)在百麗旗下掌自有或代理品牌體育方面：NIKE,、ADIDAS,、CONVERSE,，女鞋方面：百麗、思加圖,、真美詩等,，男鞋方面：百麗、森達(dá),、BATA等,，形成良好的品牌梯度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)作戰(zhàn),；

4）  產(chǎn)業(yè)鏈條形成：2003～2007年,，百麗從事NIKE經(jīng)營管理后，最大的收獲其實(shí)不是利潤方面,，百麗的皮鞋利潤在67%以上,，而NIKE經(jīng)營利潤只有35%左右，最大的收獲是實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到銷售型企業(yè)的轉(zhuǎn)型,，并構(gòu)建了從材料,、設(shè)計、生產(chǎn),、配送,、銷售的產(chǎn)業(yè)鏈條一體化企業(yè)，并學(xué)習(xí)ZARA的快銷模式,，將部分采購權(quán)限下放到大區(qū),，供應(yīng)鏈一個反映周轉(zhuǎn)縮短到三周左右，形成強(qiáng)大而快速的產(chǎn)業(yè)鏈條,；

5）  資本長袖善舞：2007年至今,，進(jìn)入資本市場后，百麗并未固步自封,，而是積極開展收購工作,，包括收購江蘇森達(dá)、香港美力寶,、童鞋億利來,、意大利FILA等，其中電子商務(wù)方面,，百麗也取得不菲業(yè)績,，據(jù)稱在2010年百麗單一品牌網(wǎng)絡(luò)銷售額即突破2.5億元，同時在百麗計劃未來三年將投入1億美元發(fā)展電子商務(wù),，而其發(fā)展已經(jīng)從企業(yè)的經(jīng)營者辛苦“掙”錢,，到依托資本快速“賺”錢的時代，這也是每個品牌發(fā)展的必然趨勢,；

最后,，百麗發(fā)展似乎沒有多少秘密可言,，但恰恰不是秘密才是秘密，那就是：渠道先行,，把握關(guān)鍵,；因勢利導(dǎo)、循序漸進(jìn),；世事如棋,，局局有新；

 

 

一個企業(yè)的盈利,，應(yīng)該來源于不同的階段,、不同的產(chǎn)品線、不同的布局,。比如麥當(dāng)勞的商業(yè)模式就是如此,。幾乎每個人都對麥當(dāng)勞這樣一間快餐連鎖企業(yè)充滿好奇，想知道它靠什么賺錢,。麥當(dāng)勞的經(jīng)營方法是非常多的，有很多值得我們研究的地方,，尤其是它的商業(yè)模式,，更值得我們深入研究。

1.主打產(chǎn)品漢堡包并不賺錢

麥當(dāng)勞的主打產(chǎn)品是它的大漢堡,，也是吸引大家走進(jìn)麥當(dāng)勞消費(fèi)的主要原因,。麥當(dāng)勞一個漢堡大概賣11～12塊錢，但是這個漢堡的利潤非常微小,，甚至不賺錢,。因?yàn)檫@么大的漢堡要用最好的牛肉、最好的面包,，據(jù)說里面的氣泡在四毫米的時候,，口感是最佳的。這樣的面包要用最好的油炸,，而且炸好10分鐘過后,，如果賣不掉，就要被扔掉,�,？紤]到這么高的成本，再考慮到房租,、人員費(fèi)用,、推廣費(fèi)用，麥當(dāng)勞的漢堡包其實(shí)是不賺錢的,。

2.可樂薯?xiàng)l等賺小錢

那么,，麥當(dāng)勞到底是靠什么賺錢呢,？它通過那小小的、不引人注意的可樂,、薯?xiàng)l賺到小錢,。它的一杯可樂賣六塊五，可能毛利就有四塊五,，這是它賺小錢的地方,。

3.供應(yīng)鏈中賺錢（集中采購+改造供應(yīng)鏈）

麥當(dāng)勞通過它的供應(yīng)鏈賺取它的中錢。麥當(dāng)勞做集中采購,，把全球幾萬家店用的所有的牛肉,、面粉、土豆等集中采購過來,，這樣它的利潤一下就出來了,，但是麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈的高明之處遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止如此。如果麥當(dāng)勞只想到了集中采購,，那就不是今天的麥當(dāng)勞,，而只是家普通的快餐公司。麥當(dāng)勞不僅通過集中采購來獲取穩(wěn)定的利潤,，同時麥當(dāng)勞積極地參與到供應(yīng)鏈的改造之中,，通過改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本，從而讓它獲取最大的收益,。

舉一個例子,，比如過去我們的農(nóng)場生產(chǎn)的一斤土豆賣5塊錢，但我們畝產(chǎn)只能到6000斤,，那就是3萬元的收入,。而麥當(dāng)勞有免費(fèi)的土豆種植改良技術(shù)，農(nóng)場拿了這個免費(fèi)的土豆種植改良技術(shù)以后,，畝產(chǎn)從6000斤漲到了兩萬斤,。這種情況下，過去畝收入是5元乘以6000斤,，總共是3萬塊錢,，現(xiàn)在畝產(chǎn)達(dá)到2萬斤以后，它就可以讓農(nóng)民把價格降到2塊錢一斤,，這樣畝產(chǎn)的總收入達(dá)到了4萬元,，比過去的3萬元增長了1萬元，增長了33%,。這樣,，農(nóng)民很開心，農(nóng)場的企業(yè)很開心，但最大的受益者是麥當(dāng)勞,。

它從5塊錢的單價變成了2塊錢的單價,，它的單位成本大幅度地降低，所以麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈獲取中利并不是單純地集中采購,，而是積極地,、深度地參與到供應(yīng)鏈的改造之中。通過改造供應(yīng)鏈,，使得整個價值鏈上的整體的收益大幅度增加,。也許有人覺得這樣做不公平，是麥當(dāng)勞在欺詐這些農(nóng)場,，其實(shí)不然,，因?yàn)檫@里面最大的貢獻(xiàn)還是麥當(dāng)勞做出的，所以它值得去獲取最大的利潤,。

4.房產(chǎn)升值賺大錢（專業(yè)選址+主動拉動房價上升）

如果只有供應(yīng)鏈的利潤,，麥當(dāng)勞還走不了這么遠(yuǎn)，還無法形成今天如此明顯的競爭優(yōu)勢,。那么,，麥當(dāng)勞的本質(zhì)到底是什么，它主要靠什么賺錢,？答案就是：麥當(dāng)勞是個房地產(chǎn)公司,。麥當(dāng)勞的主要利潤來自于房地產(chǎn)。麥當(dāng)勞有專業(yè)的選址能力,，麥當(dāng)勞看中的地段房價都會漲。麥當(dāng)勞靠房地產(chǎn)盈利,，這句話又只對了一半,。如果說麥當(dāng)勞只是像普通的企業(yè)，或者普通的投資者那樣,，通過專業(yè)的選址能力去獲取房產(chǎn)的增值,，這還不是麥當(dāng)勞高手所為，這還一個普通的投資行為,。

麥當(dāng)勞的獨(dú)特之處或者它的高手高之所在就是體現(xiàn)在：它不僅有專業(yè)的選址能力,，同時它通過辛辛苦苦地賣漢堡包，通過辛辛苦苦地建立麥當(dāng)勞的餐飲文化,，這樣就建立起了麥當(dāng)勞的一個商圈,。通過麥當(dāng)勞商圈，不斷拉動海量的人流量來到麥當(dāng)勞以及它附近的商區(qū),。

這種做法就會主動,、直接地推動房地產(chǎn)價格的提高。這就是麥當(dāng)勞之所以成為一個優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司的秘訣所在。它不是被動的等待房產(chǎn)升值,，并不是單一的依靠所謂的專業(yè)選址能力,，它是積極而主動、長期的拉動房地產(chǎn)價格的增長,。

麥當(dāng)勞和原來的土地?fù)碛姓吆炇?span lang="EN-US">20年到30年的長期租約,，甚至是自己買斷整個土地來建造房屋，然后自己長期持有或者轉(zhuǎn)租給它的加盟商,，通過這樣去獲取房地產(chǎn)升值的利潤,。如果我們?nèi)タ贷湲?dāng)勞的財務(wù)報表，會發(fā)現(xiàn)它的主要的資產(chǎn)就是房產(chǎn),。麥當(dāng)勞1/3的收入來自于直營,，2/3的收入來自于加盟。在加盟里面,，收取的主要的收入就是房產(chǎn)增值的收入,。從這個角度來講，麥當(dāng)勞的外在提供的產(chǎn)品,，是一個以漢堡為主的快餐企業(yè),，但它的本質(zhì)、核心的盈利來源卻是房地產(chǎn),。

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人