事實(shí)上，顧客能夠解雇我們公司的每一個人,。他們只需到其他地方去花錢,，就可做到這一點(diǎn),。

——山姆•沃爾頓（沃爾瑪創(chuàng)始人）

 

 

第六章： 在連鎖戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)

l         破解——中國式連鎖困局

l         淺談復(fù)制與標(biāo)準(zhǔn)化

w          案例分享：揭秘屈臣氏連鎖霸業(yè)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求,；杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場,。

——菲利普·科特勒

有人覺得連鎖業(yè)正處于一個好時代,，消費(fèi)升級,，人們越來越重視品牌,；也有人說連鎖業(yè)也處于一個壞時代，經(jīng)濟(jì)整體放緩,，四高一低,，商業(yè)地產(chǎn)泡沫嚴(yán)重，開店成本與運(yùn)營成本越來越高,，商業(yè)地產(chǎn)項目越來越不靠譜,，優(yōu)秀的物業(yè)越來越難找……

雖然我國在近幾年快速出現(xiàn)和發(fā)展了大量的連鎖企業(yè)，但真正談得上成功的連鎖企業(yè)卻并沒有想象得那么多,。大家都深知打江山容易,，坐江山難。在看似光鮮的表面下,，其實(shí)經(jīng)濟(jì)效益低,，競爭能力差，連鎖零售企業(yè)存在大量亟待解決的問題,。

分析我國連鎖企業(yè)經(jīng)營/管理中存在的問題,，其主要表現(xiàn)在以下四個方面——

一.中國多數(shù)連鎖企業(yè)資金不足，限制了其發(fā)展規(guī)模,，難以取得連鎖規(guī)模效益,。

調(diào)查可知我國的連鎖企業(yè)大多數(shù)是在舊有中小企業(yè)的基礎(chǔ)上改造的，相對來說規(guī)模小,，底子薄,，資金不足，終端陳舊,。企業(yè)的周轉(zhuǎn)資金不足必然會影響到連鎖企業(yè)擴(kuò)張的速度,，反之連鎖企業(yè)如果達(dá)不到一定的規(guī)模，則難以取得規(guī)模效益,，時間一久,，勢必影響到企業(yè)的生存。而國際上的知名大企業(yè),，通常資金雄厚,，管理先進(jìn)，一旦進(jìn)入中國會很快按戰(zhàn)略計劃一步到位,，步步為贏,。所以說由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力對比懸殊,，我國的連鎖企業(yè)很難在競爭中取勝。

二.我國連鎖企業(yè)管理模式較為滯后,，嚴(yán)重制約了連鎖商業(yè)的發(fā)展,。

但連鎖商業(yè)業(yè)態(tài)出現(xiàn)，必然需要有與之相適應(yīng)的系統(tǒng)經(jīng)營管理理論和方法,。一方面中國近年來連鎖商業(yè)發(fā)展迅速,，但另一方面連鎖經(jīng)營管理滯后的問題卻日益突出，這就嚴(yán)重地影響了我國連鎖商業(yè)的良性發(fā)展,。目前連鎖商業(yè)普遍存在著一些問題,，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理觀念尚未完全轉(zhuǎn)變，沒有認(rèn)真研究連鎖商業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)律及特點(diǎn),，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化,、規(guī)范化、系統(tǒng)化管理,，管理仍處于較低水平,。具體表現(xiàn)在：（1）.經(jīng)營運(yùn)作及管理尚未達(dá)到統(tǒng)一、集中,、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,，具體表現(xiàn)在一些連鎖公司不能做到統(tǒng)一進(jìn)貨，配送中心不配套,，庫存管理比較落后,，各分店經(jīng)營商品的種類、結(jié)構(gòu),、品牌也不能達(dá)到統(tǒng)一,。（2）.多數(shù)企業(yè)不注意創(chuàng)造統(tǒng)一的形象，除了店名,、標(biāo)識統(tǒng)一外,，共它各行其是，名為連鎖,，實(shí)際上等于各開各的分店,。3.缺乏規(guī)范的統(tǒng)一培訓(xùn)。許多連鎖企業(yè)不重視培訓(xùn),，人員素質(zhì)和服務(wù)水平較低,，各分店服務(wù)項目與服務(wù)水平參差不齊等問題比較突出。

我國的連鎖商業(yè)中,，改造型企業(yè)的管理尤為落后,。普遍存在的也是最突出的問題是掛著連鎖企業(yè)的招牌，實(shí)行的仍是雜貨店式的經(jīng)營管理方式,。值得注意的是這部分企業(yè)數(shù)量多,，覆蓋面大，在中小企業(yè)中占有相當(dāng)比重,，對我國連鎖商業(yè)及商業(yè)的發(fā)展有著一定的影響,。經(jīng)營管理滯后、落后,，以及競爭能力低下,，甚至不具備競爭能力等問題如不盡快解決，將會使我國的中小企業(yè)改革和改造重陷困境,。

三. 中國多數(shù)連鎖企業(yè)缺乏現(xiàn)代經(jīng)營意識,、市場營銷手段落后、低效,。

我國的許多新興連鎖商店仍沒有從傳統(tǒng)經(jīng)營中走出來,，表現(xiàn)為缺少市場競爭和整體戰(zhàn)略意識。官商作風(fēng)仍有存在,，坐店等客,，除了折扣+折扣外基本沒有什么營銷策劃和營銷手段。即使運(yùn)用CIS,，也只是搞了一些膚淺的視覺識別系統(tǒng),，只注意一些表面的東西，而沒有注意到內(nèi)在的經(jīng)營理念和行為識別,。服務(wù)營銷做不好,，門店體驗(yàn)營銷更是一紙空文。

另外中小型零售企業(yè)對于媒體傳播的關(guān)注度,、敏感度較低,，其品牌傳播思想仍舊停留在較為落后的水平，對于我們消費(fèi)者的媒體接觸習(xí)慣也不了解,，領(lǐng)著者憑感覺制定的媒體傳播計劃無法覆蓋目標(biāo)消費(fèi)人群,。錢花了，效果沒有,。

因此不能不說缺乏現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營意識和現(xiàn)代市場營銷手段是制約我國連鎖商業(yè)發(fā)展的一個重要因素,。

四.中國連鎖企業(yè)忽視質(zhì)量管理，導(dǎo)致缺乏經(jīng)營競爭力,。

連鎖門店的質(zhì)量同樣應(yīng)包括三方面,，即商品質(zhì)量、購物環(huán)境質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,。目前我國經(jīng)營連鎖企業(yè)的質(zhì)量管理水平,，無論與國內(nèi)大型零售企業(yè)相比還是與發(fā)達(dá)國家的連鎖企業(yè)相比，都存在較大的差距,。我國許多連鎖門店都不同程度地存在著一些類別品種的商品周轉(zhuǎn)期過長,，商品超過保質(zhì)期,，假冒偽劣商品、“三無商品”時有出現(xiàn),。購物環(huán)境及服務(wù)質(zhì)量也存在一定問題,。一般處在商業(yè)區(qū)的連鎖門店的購物環(huán)境相對好一些，處在居民區(qū)的店容店貌相對較差一些,。一些店鋪柜臺暴露拖把和垃圾桶,，衛(wèi)生差，管理不善,，影響了整體門店形象,。像來伊份非定量包裝食品的衛(wèi)生狀況也令人擔(dān)憂。出入口設(shè)計,，存取包的程序,，對顧客有無偷竊行為的監(jiān)督措施，結(jié)算及差錯率,，為顧客提供特殊服務(wù)等,，都沒有完全做到科學(xué)、合理,、方便,、周到。質(zhì)量管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)信譽(yù),、企業(yè)形象,、吸引顧客的力度，影響銷售業(yè)績和整體經(jīng)濟(jì)效益,，進(jìn)而決定了連鎖企業(yè)的競爭力,。

逆勢擴(kuò)張——企業(yè)如何面對連鎖危情？

中國連鎖業(yè)的問題還是連鎖擴(kuò)張的根基不牢,。連鎖危情其實(shí)是給有志之士翻身打勝仗搶占市場份額的機(jī)會,。好的品牌諸如呷哺呷哺等企業(yè)仍在逆勢擴(kuò)張，即便價格有所上漲,，門口依舊排起長隊,。而中國很多中小型連鎖企業(yè)目光較為短淺，在危急時刻連營銷策劃的成本也被砍去,，企業(yè)缺乏外腦的幫助,，業(yè)績下滑的更快，就這樣陷入了惡性循環(huán)當(dāng)中,。

知之非艱,，行之惟艱！連鎖企業(yè)即便是想成為渠道品牌也并非易事。在渠道品牌的建設(shè)初期,，企業(yè)少不了外部團(tuán)隊的協(xié)助,。旁觀者清當(dāng)局者迷，連鎖企業(yè)內(nèi)部人員對產(chǎn)品,，消費(fèi)者,，品牌，市場的認(rèn)識總局限在一個行業(yè)眼光里,，難以變通。遇到問題時,，沒有科學(xué)的辦法從根本上解決問題,，從而導(dǎo)致問題越來越多，越來越嚴(yán)重,，迫不得已才開始找咨詢公司,，從而也錯過了很多市場機(jī)會，浪費(fèi)了大量的資源,。

面對當(dāng)前零售專賣連鎖業(yè)深陷業(yè)績不斷下滑的窘境,，我們認(rèn)為零售專賣連鎖企業(yè)的經(jīng)營不應(yīng)以公司總部為主導(dǎo)，而應(yīng)踐行以門店運(yùn)營為中心的“自下而上”的核心理論,。經(jīng)營企業(yè)的首要目的是盈利,，提高終端門店執(zhí)行力是提升業(yè)績的關(guān)鍵，渠道建設(shè)是品牌建設(shè)的基礎(chǔ),。如果說沒有商業(yè)模式,，企業(yè)無法做大，那么,，沒有渠道,，品牌就無從談起！

當(dāng)連鎖企業(yè)建立了一定數(shù)量的渠道,，就應(yīng)該修煉“內(nèi)功”,。切記不要盲目開新店，造成資金短缺,。正所謂磨刀不誤砍柴工,，在真正騰飛之前不積蓄力量怎么行。有了清晰的可盈利的商業(yè)模式,，有了標(biāo)準(zhǔn)化的管理,，有了超強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊，有了眾多盈利樣板店,，企業(yè)的擴(kuò)張步伐便可以穩(wěn)步前進(jìn),，一路超越。

 

 

 

——復(fù)制是連鎖零售業(yè)的核心

連鎖加盟實(shí)際是把一個店鋪的贏利模式無限地、成功地復(fù)制,。連鎖也正因其特殊的復(fù)制價值,，而在社會的零售業(yè)中占有越來越重要的地位。一種業(yè)務(wù)模式一旦成熟,，其復(fù)制的生命力就會像細(xì)胞一樣不斷地裂變,，成為資本增值的最大驅(qū)動力。但往往只是國外成熟的品牌如麥當(dāng)勞,、星巴克,、沃爾瑪、H&M等,，能做到“細(xì)水長流”,。盡管這些國外品牌也面臨本土化的變異，但萬變不離其宗,，核心要素還是基本不變,。

一個成熟的連鎖企業(yè)，一定具備不斷地擴(kuò)散自己的這種聯(lián)合企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的能力,，這就是連鎖復(fù)制能力,。這種強(qiáng)大的復(fù)制能力，將引領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益,，化整為零,，即將企業(yè)的生產(chǎn)力復(fù)制成若干個可以自主進(jìn)行生產(chǎn)的小單位，實(shí)現(xiàn)有機(jī)的效益生產(chǎn),。然后再合零為整,，通過每一個小單位的有機(jī)生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的大規(guī)模效益,。

——復(fù)制,，不是簡單地COPY

反觀很多中國的加盟體系，“復(fù)制”稍多,，規(guī)模稍大,，就開始出問題，不要說“一本萬利”,，甚至連盟主都會倒閉,。曾經(jīng)在上個世紀(jì)90年代成為中國本土體育品牌領(lǐng)先者的李寧，2012年伊始就成為媒體關(guān)注的熱點(diǎn),，十幾億的庫存造成資金流的緊張,，結(jié)果導(dǎo)致其不得不關(guān)閉近千家門店。李寧一度高估市場,，瘋狂開店,，卻又因定位模糊，上有阿迪、耐克中端產(chǎn)品進(jìn)攻,，下有安踏中低端產(chǎn)品趕超,，如今的李寧在這種“群狼擇食”的險惡環(huán)境中，必須尋找可以存續(xù)和擴(kuò)身的空間,。

中國的一些品牌商將加盟想得很簡單,，只想著如何迅速開店，搶占市場份額,，獲得規(guī)模效應(yīng),，以為把自己的招牌一賣，就各安天命,，而不想著如何指導(dǎo),、保證加盟商在預(yù)期內(nèi)盈利，如果在預(yù)期內(nèi)無法盈利,，則加盟商變卦是自然的事。

借鑒和模仿很容易,，因?yàn)橐篮�蘆畫瓢并不是一件難事,，難就難在如何在復(fù)制的過程中真正地將“他山之石”轉(zhuǎn)化為符合企業(yè)自身的“攻玉之器”。 連鎖強(qiáng)調(diào)復(fù)制,，是有目的有針對性的復(fù)制,。復(fù)制形，更要復(fù)制神,。

——連鎖品牌復(fù)制的是整個系統(tǒng)而不是單純的店面形象,。

成功是系統(tǒng)的，失敗是片段的,。賣品牌,，不光是賣CI，賣產(chǎn)品和服務(wù),，而應(yīng)是賣整個運(yùn)營模式,，以及培訓(xùn)掌握這套運(yùn)營模式的人才。但在現(xiàn)實(shí)中,，往往很多企業(yè)都沒準(zhǔn)備好就開始忽悠加盟商,，這種急于求成的投機(jī)心理是做連鎖事業(yè)的大忌。現(xiàn)在的加盟商也是被各類招商項目騙怕了,，投什么虧什么,，他們也因此變得更加精明。連鎖企業(yè)天天喊招商困難,，事實(shí)上,，好的項目，加盟商都是自動登門求加盟的。所以說,，某些企業(yè)能把忽悠加盟商的本事來做運(yùn)營管理,，那就離成功更近一步了。

從連鎖經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)上來說,，我們建議連鎖企業(yè)先沉淀好品牌運(yùn)營管理,，有一套清晰的商業(yè)盈利模式，并對這套盈利模式的可復(fù)制性進(jìn)行評估,、提煉,，再進(jìn)行培訓(xùn)，而后進(jìn)行督導(dǎo),。

　　國外很多知名連鎖品牌在進(jìn)入中國的時候經(jīng)常收取較高的加盟費(fèi),，之所以收這么高的加盟費(fèi)，不但是為了獲利回套,，更重要的是設(shè)置一個高門檻,，確保加盟者愿意跟他們的營運(yùn)模式操作，否則加盟商的高額投資就付諸流水,。

　　一些品牌商,，雖有一套“完整”的運(yùn)營手冊，但手冊的可操作性,、有效性卻有問題,，比如:品牌商的旗艦店是大賣場，營業(yè)員很多,，但加盟商是小賣場,，營業(yè)員只有一兩個，整個管理模式都不一樣,，而這些不一樣更多是體現(xiàn)在細(xì)節(jié)管理上,。原本在品牌商這里賺錢的模式，在加盟商那里反而賠錢,。

另外,，品牌商通常都是運(yùn)作自己的產(chǎn)品和服務(wù)多年，積累了不少經(jīng)驗(yàn),，也沉淀了不少人才,，更有很多天時地利的因素，有些優(yōu)勢是不可再生的,，有些資源是稀缺的,，品牌商之所以盈利，跟這些優(yōu)勢和資源息息相關(guān),，但加盟商短期內(nèi)卻無法擁有,。因此,，品牌商一定要評估好加盟商盈利的關(guān)鍵因素是什么，否則,，加盟商便會拖累品牌商,，把品牌商辛苦建立的偉業(yè)拖向深淵。

綜合很多企業(yè)的的難題,，我們可以簡單的歸結(jié)于是如何“復(fù)制”的問題,。若想成功的進(jìn)行連鎖復(fù)制，那么企業(yè)就必須解決標(biāo)準(zhǔn)化的問題,。標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖企業(yè)高速擴(kuò)張,、成功復(fù)制的根本。

——標(biāo)準(zhǔn)化是復(fù)制的前提

連鎖加盟品牌的人才最關(guān)鍵的素質(zhì)是什么,？答案就是：對標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)知,、捍衛(wèi)和執(zhí)行！

我們知道連鎖經(jīng)營管理的基本原則是四化：標(biāo)準(zhǔn)化,、簡單化,、專業(yè)化、獨(dú)特化,。而四化之中最主要的就是標(biāo)準(zhǔn)化,。標(biāo)準(zhǔn)化是復(fù)制的前提，是連鎖企業(yè)執(zhí)行力的源泉�,，F(xiàn)今是快速的資訊時代，企業(yè)內(nèi)外部信息繁若星辰,，所以我們必須提高員工高效處理大量的文檔信息的能力,。

連鎖企業(yè)常常要救火，根源是信息不準(zhǔn)確,、不及時,，等到問題發(fā)生了大家才知道原因，因此,，搭建好企業(yè)內(nèi)外的信息系統(tǒng)是關(guān)鍵是重點(diǎn),。有的連鎖企業(yè)，每天各種各樣的文檔有上百個,，信息量如此龐大,，管理如何達(dá)致高效、低成本,、扁平化,，標(biāo)準(zhǔn)化非常重要。具象地說,，標(biāo)準(zhǔn)化就是通往高效管理的高速公路,，讓任何車輛(部門,、項目、新人)一上來都能不費(fèi)力氣地快速前行,。

——標(biāo)準(zhǔn)化就是成本和效率

　  從整體來說,，只有標(biāo)準(zhǔn)化才能節(jié)約大量的時間和成本，極大地提升辦事效率,。只有一切標(biāo)準(zhǔn)化了,，才有大規(guī)模復(fù)制的可能。標(biāo)準(zhǔn)化理念,，只有站在連鎖商業(yè)整體的高度才能理解是怎么回事,。

   “沃爾瑪崇尚的是西方流水線式的操作，上至管理人員下至營業(yè)員,，均屬于流水線上的一個部件,，任何違反指令的操作，均被禁止,，這對于崇尚人情味的管理的中國員工來說比較難以接受的,。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高,，機(jī)械性的重復(fù)勞動打擊了員工的積極性,，導(dǎo)致了不少高素質(zhì)人才的流失�,！� 西方管理講團(tuán)隊協(xié)作,，是建立在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，而我們的團(tuán)隊是講人與人之間的關(guān)系,、合作意愿,、默契。

　　

從渠道品牌到消費(fèi)者品牌,，連鎖企業(yè)所處的階段不同,，其進(jìn)行復(fù)制的內(nèi)容和目的就不同。我們國內(nèi)的品牌,，做連鎖加盟,，大多數(shù)只是將資源集中在做終端的標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一的店面、形象,、價格……這些都是做給別人看的,；而真正為自己而做的后援運(yùn)作則難以標(biāo)準(zhǔn)化，員工的標(biāo)準(zhǔn)化意識極為薄弱,，如果經(jīng)營理念,、管理和銷售人才、企業(yè)文化內(nèi)涵等內(nèi)容不能有效復(fù)制,，那么結(jié)果加盟商復(fù)制的也只有表面的東西,，很難長久維持下去,，這就是導(dǎo)致“加盟越多，倒閉越快”的直接原因,。

 

 

 

 

屈臣氏是中國大陸市場目前最大規(guī)模的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖企業(yè),；在這20年時間里，它經(jīng)歷了錯綜復(fù)雜的市場與商業(yè)環(huán)境,，經(jīng)歷了消費(fèi)者從感性到理性的消費(fèi)意識與理念,，經(jīng)歷了零售終端渠道日益激烈的正面競爭，它非常成功和熟練地應(yīng)對著市場所發(fā)生的變化,，更加細(xì)致和堅持執(zhí)行著經(jīng)營的策略,，因此無論是門店數(shù)量，還是銷售額,，都取得了令人矚目的成績,，讓所有競爭對手感到無比的羨慕和巨大的壓力，探索其成功的奧秘首先在于2個基本原則：

 

規(guī)�,；�拓��：從所周知,，每一個本土企業(yè)或者想進(jìn)入中國大陸市場的外國企業(yè)都看好這塊巨大的消費(fèi)“蛋糕“，然而很多的公司和企業(yè)已經(jīng)或正在經(jīng)歷著中國大陸市場復(fù)雜和不確定的市場環(huán)境和商業(yè)環(huán)境,。這些公司和企業(yè)要不無法適應(yīng)和面對這種環(huán)境而緩慢發(fā)展,，甚至退出；要不挺而走險,，急一時之利,，而失去了長期發(fā)展的機(jī)會。然而屈臣氏,，面對如此復(fù)雜的市場環(huán)境,，首先選擇充分了解中國大陸每個不同城市的市場和消費(fèi)者特點(diǎn)、掌握處理當(dāng)?shù)厥袌雠c商業(yè)環(huán)境的應(yīng)對之策,，然后采取穩(wěn)健的拓展策略，在過去的20年時間里,，一步一個腳印地在城市覆蓋數(shù)量,、門店數(shù)量上成為進(jìn)入中國大陸市場最大的非內(nèi)資零售企業(yè)。很多人對此都有極大的困惑,，其實(shí)答案很簡單：市場和商業(yè)環(huán)境的日漸成熟,、零售行業(yè)準(zhǔn)入政策的放開、以及理性的應(yīng)對推動著屈臣氏的穩(wěn)步發(fā)展,！

 

    標(biāo)準(zhǔn)化管理：讓大家設(shè)想一個簡單的問題,，如果420家屈臣氏門店有著不同的店鋪形象、經(jīng)營著不同的商品種類,、不同的管理手段,，那么作為屈臣氏的管理者將會面臨著令人瘋狂的局面,，這將是令人難以想象和控制的！事實(shí)上,，本土大多數(shù)所謂的連鎖化經(jīng)營的零售企業(yè),，覆蓋不大的區(qū)域和多至幾十家門店數(shù)量，已經(jīng)或正在面對著無法應(yīng)對的局面,。問題到底出在哪里,？答案每個企業(yè)的老板或老總們都很清楚，就是標(biāo)準(zhǔn)化管理,！但是誰真正能夠堅持長期如一日地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的策略,！管理大師都在說“零售就是細(xì)節(jié)（Retail Is Detail）”和“細(xì)節(jié)決定一切”，這是一個至理名言,，但做到比說到難很多,！可是屈臣氏就是一個成功的榜樣！相信你在一個屈臣氏門店所看到的,，與你在其它屈臣氏所看到的應(yīng)該一樣,，這就是標(biāo)準(zhǔn)化管理！這個標(biāo)準(zhǔn)化管理,，包括：市場定位的標(biāo)準(zhǔn),、覆蓋區(qū)域選擇和門店選址的標(biāo)準(zhǔn)、門店布局的標(biāo)準(zhǔn),、經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn),、價格策略的標(biāo)準(zhǔn)、促銷策略的標(biāo)準(zhǔn),、門店運(yùn)營和員工管理的標(biāo)準(zhǔn),。而這一切不是屈臣氏哪一個高層管理者在某個時刻提出來的，而是經(jīng)過了幾十年來日積月累的結(jié)果,！而最重要的是,，面對這些標(biāo)準(zhǔn)，屈臣氏的每一個員工,，無論是高層管理者,，還是門店的普通員工，都在嚴(yán)格執(zhí)行著,！執(zhí)行的最終結(jié)果就是今天所看到的屈臣氏,！

 

 

 

 

 

《屈臣氏個人護(hù)理商店與傳統(tǒng)超市和賣場的比較》

比較內(nèi)容	傳統(tǒng)大超市和賣場	屈臣氏
經(jīng)營品類與規(guī)格	個人護(hù)理用品、食品,、家居用品,、電器用品、日用調(diào)味品,、服裝鞋帽等,，品類達(dá)數(shù)十種,，品牌達(dá)數(shù)千個，上萬個產(chǎn)品規(guī)格,；沒有藥品品類	主要以個人護(hù)理用品,、包裝休閑類食品、個性類時尚用品,、藥品等十多種品類,、數(shù)百個品牌和數(shù)千個產(chǎn)品規(guī)格
經(jīng)營面積	數(shù)百數(shù)千平方米	以200～500平方米為主
目標(biāo)消費(fèi)者	家庭主婦型消費(fèi)者為主	以18～35歲的年輕消費(fèi)者為主（主要是白領(lǐng)和學(xué)生消費(fèi)者為主）
店鋪形象	顯得低檔、簡單無特色,、陳列不豐滿,，一成不變，沒有創(chuàng)新	顯得高檔,、色彩突出,、陳列豐滿，零而不亂,，日新月益,，推陳出新
消費(fèi)者的體驗(yàn)	除非必須購買時才去	時常想去，路過就想進(jìn)去

揭秘屈臣氏的連鎖經(jīng)營盈利模式

    消費(fèi)者的個性和生活方式直接影響著企業(yè)產(chǎn)品的銷售,，只有緊緊抓住消費(fèi)者的自我素質(zhì),、對連鎖品牌的認(rèn)知，以及各類影響消費(fèi)者購買習(xí)慣的因素,，企業(yè)才能做到從根源處打開市場,、邁向成功。以屈臣氏為例,，為連鎖企業(yè)分析總結(jié)應(yīng)該如何根據(jù)市場及消費(fèi)者的需求特色對自己的產(chǎn)品或服務(wù)做出決策,。

（一）準(zhǔn)確的消費(fèi)群體定位

    國內(nèi)的零售業(yè)可謂烽火四起，群雄逐鹿,，本土品牌要發(fā)展,，洋品牌也要進(jìn)來分一杯羹。有效的采購,，低成本物流和強(qiáng)勢終端是零售業(yè)制勝的三大法寶,。面對激烈的競爭，屈臣氏繞過價格戰(zhàn)的陷阱,，根據(jù)對亞洲各國市場多年的觀察和分析，憑借百年行銷經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：近年亞洲經(jīng)濟(jì)增長迅猛,，人們對生活品質(zhì)的要求越來越高,。傳統(tǒng)的銷售只是停留在使消費(fèi)者購買的階段，注意力只在商品上,。而在日益成熟的商品經(jīng)濟(jì)條件下,，消費(fèi)者不僅購買商品,，還要求享受購物的樂趣以及追求商品的無形價值，如品牌,、服務(wù)等,，最后達(dá)到消費(fèi)的最高境界，即通過對企業(yè)文化的認(rèn)同產(chǎn)生對品牌的忠誠,。

    無疑,，屈臣氏追求的是后者。它的個人護(hù)理商店以“探索”為主題,，提出了“健康,、美態(tài)、快樂”（health,good,fun）三大理念,，協(xié)助熱愛生活,，注重品質(zhì)的人們塑造自己內(nèi)在美與外在美的統(tǒng)一。在國內(nèi),，屈臣氏是第一家以“個人護(hù)理”概念經(jīng)營的門店,，其獨(dú)特而準(zhǔn)確的市場定位，令人耳目一新,。商店的目標(biāo)顧客鎖定在18——35歲的女性,，她們注重個性，有較強(qiáng)的消費(fèi)能力,，但時間緊張不太愛去大超市購物,，追求的是舒適的購物環(huán)境。

（二）針對目標(biāo)消費(fèi)群體的產(chǎn)品策略

    屈臣氏個人護(hù)理店經(jīng)營的產(chǎn)品可謂包羅萬象,，來自二十多個國家,，有化妝品、藥物,、個人護(hù)理用品,、時尚飾物、糖果,、心意卡及禮品等二萬五千種,，主要分為兩部分：一是屈臣氏自創(chuàng)品牌，有化妝品類和個人護(hù)理用品類等,；二是其他品牌的護(hù)理用品,，寶潔就不在少數(shù)，還有美寶蓮,、雅芳在店內(nèi)也設(shè)有專柜,。當(dāng)然，產(chǎn)品也不僅是為女士提供，各種國外原產(chǎn)的食品也足夠讓男士食客大快朵頤,。

    屈臣氏產(chǎn)品最大的特色便是處處傳達(dá)著三大經(jīng)營理念,。藥品及保健品保留著創(chuàng)店以來的特色，倡導(dǎo)“健康”,；美容美發(fā)及護(hù)理用品占比重最大,，種類也最繁多，表達(dá)著“美態(tài)”的概念,；而獨(dú)有的趣味公仔及糖果精品則傳遞著樂觀的生活態(tài)度,。為了配合這三大理念，公司的貨架上,、收銀臺和購物袋上都會有一些可愛的標(biāo)志,，“心”、“嘴唇”,、“笑臉”,，給人以溫馨、愉快,、有趣的感覺,。

（三）價格策略

    屈臣氏通過差異化和個性化來提升品牌價值，定價也一般相對較高,。屈臣氏集團(tuán)公共關(guān)系總經(jīng)理倪文玲解釋道,，是“希望做到價格與市場需求一致”，而不是“具有競爭力的價格”,�,？v然如此，據(jù)個人護(hù)理店對600多位女性顧客的調(diào)查顯示,，有超過85%的人認(rèn)為屈臣氏產(chǎn)品豐富和精致是吸引她們來此購物的首要因素,。由此可見，對日益同質(zhì)化的零售行業(yè),，在找對目標(biāo)消費(fèi)群體及其消費(fèi)特點(diǎn)的前提下,，價格已不是吸引顧客的首要因素。

（四）圍繞目標(biāo)消費(fèi)群體的營銷策略

1,、專業(yè)化指導(dǎo)

    針對中高端女性消費(fèi)群體的專業(yè)化服務(wù)需求,，屈臣氏建設(shè)并擁有了一支強(qiáng)大的健康顧問隊伍，包括八十位全職藥劑師和一百五十位“健康活力大使”,。他們均受過專業(yè)的培訓(xùn),，為顧客免費(fèi)提供保持健康生活的咨詢和建議。

2,、特色化服務(wù)

    每家屈臣氏個人護(hù)理店均清楚地劃分為不同的售貨區(qū),，貨品分門別類,，擺放整齊，便于顧客挑選,；在店內(nèi)陳列信息快遞《護(hù)膚易》等各種個人護(hù)理資料手冊，免費(fèi)提供各種皮膚護(hù)理咨詢,；藥品柜臺的“健康知己”資料展架提供各種保健營養(yǎng)配分和疾病預(yù)防治療方法,；積極推行電腦化計劃，采用先進(jìn)的零售業(yè)管理系統(tǒng),，提高了訂貨與發(fā)貨的效率,。如此種種，我們可以看到的是,，屈臣氏關(guān)心的不僅僅是商品的銷售,，更注重對顧客體貼細(xì)致的關(guān)懷，充分展現(xiàn)了其“個人護(hù)理”的特色服務(wù),。

3,、社會化營銷

    企業(yè)是社會的企業(yè)，“取之于民,，用之于民”,，屈臣氏深諳其道。針對中高端消費(fèi)群體關(guān)懷社會,，關(guān)心社會的特點(diǎn),，2002年，屈臣氏個人護(hù)理店與香港癌癥基金會發(fā)動“粉紅革命”,，向市民傳達(dá)預(yù)防乳癌的咨訊,，并籌募善款用于乳癌的研究。2003年底,，又成功支持中國兒童少年基金會實(shí)施“春蕾計劃”,，通過開展愛心購物行動，集捐款項達(dá)235800元,，令500名失學(xué)女童重返校園,。這些活動充分體現(xiàn)了屈臣氏的社會責(zé)任感，取得了巨大的社會反響,。當(dāng)年商店的營業(yè)額獲得了80%的增長,，更重要的是為企業(yè)樹立了良好的社會形象。

據(jù)AC尼爾森提供的調(diào)查數(shù)據(jù),，近年來,，中國零售業(yè)中的現(xiàn)代業(yè)態(tài)繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長勢頭，而傳統(tǒng)業(yè)態(tài)則呈現(xiàn)出整體下滑趨勢,。在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中,，化妝品專營店的數(shù)量猛增，競爭也日益激烈。如今,，與屈臣氏比鄰而居,、虎視眈眈的競爭對手個個來路不凡，如莎莎,、絲芙蘭等,。零售業(yè)市場競爭的焦點(diǎn)將圍繞商品專業(yè)化、品質(zhì)及可靠性,、信譽(yù)和聲望,、品牌、服務(wù),、產(chǎn)品外包,、優(yōu)質(zhì)低價、適合特許制和垂直結(jié)合制等關(guān)鍵詞展開,。

1989年進(jìn)入內(nèi)地的屈臣氏,，曾一度是都市時尚女性的淘寶圣地，但現(xiàn)在它也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為,，強(qiáng)調(diào)“試用體驗(yàn)”的絲芙蘭以及同樣以自主品牌立足的莎莎，與屈臣氏在選址,、人群定位,、產(chǎn)品等方面多有交叉和類似之處，而風(fēng)頭正勁的藥妝店也是來勢洶洶,，屈臣氏與這些競爭者的貼身肉搏在所難免,。看來,，面對個人護(hù)理用品市場競爭的加劇,，如何提高競爭壁壘，增強(qiáng)營銷能力,，升級客戶服務(wù)附加值,，將是屈臣氏接下來必須認(rèn)真思考問題。

 

 

 

 

屈臣氏的營銷策略和屈臣氏的經(jīng)營模式

 不斷被放大的“一站式購物需求”迫使零售企業(yè)通過殘酷的降價,、增加品類,、拓寬產(chǎn)品線的寬度以及壓榨供應(yīng)商來贏得在市場上迂回的空間。對于極其強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)以及與供應(yīng)商進(jìn)行價格博弈的大多數(shù)零售企業(yè)來說,，放棄與選擇的簡化過程其實(shí)就意味著進(jìn)化,，由體態(tài)臃腫的大象變成行動敏捷的獵豹并不是一件容易的事情。

魚和熊掌可以兼得嗎,？或許可以,。作為全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一,，屈臣氏通過專注于“個人護(hù)理專家”的定位，專業(yè)的零售店面管理,，宣揚(yáng)健康,、美態(tài)、快樂生活的理念,，旗下不僅聚集著眾多世界名牌,，而且開發(fā)出數(shù)以百計的自有品牌，在零售業(yè)態(tài)上擁有18個零售品牌,，7700余家零售店面，在世界各地為眾多消費(fèi)者提供個人護(hù)理用品服務(wù),�,！扒�臣氏的成功在于其專而精的��(zhàn)略，如此簡單,，簡單到都沒有人相信,，以至于想模仿它都很困難。它沒有犯錯誤,。它不想做‘大池塘里的小魚’,，只想做‘小池塘里的大魚’�,！币讋P資本高級董事倪凡如此評價屈臣氏,。

——通過并購構(gòu)建核心優(yōu)勢

自從1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔并購，屈臣氏品牌在李嘉誠資本權(quán)杖的舞動之下成功地實(shí)現(xiàn)了裂變,。在屈臣氏的發(fā)展過程中,，并購是其主題之一。英國Savers連鎖企業(yè),、荷蘭Kruidvat集團(tuán),、拉脫維亞DROGAS零售連鎖企業(yè)、英國Merchant Retail香水連鎖企業(yè),、馬來西亞Apex Pharmacy SdnBhd藥店等一系列并購,，讓屈臣氏在自有品牌創(chuàng)建和產(chǎn)品研發(fā)、渠道積累方面有了足夠大的回旋余地,。2005年,，屈臣氏斥資55億港幣收購了法國最大、歷史悠久的香水零售商Marionnaud,，緊接著又將總部位于俄羅斯圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖企業(yè)Spektr Group收入囊中,，此番舉動在歐洲引起了巨大震動。

 “伴隨著持續(xù)不斷的并購,，屈臣氏的規(guī)模影響力也越來越大,，和代理品牌,、下游代工企業(yè)的談判博弈能力也日漸增強(qiáng)。絕不偏移主業(yè),，擴(kuò)大重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域的門店數(shù)量及企業(yè)規(guī)模,，是屈臣氏并購的基本前提。屈臣氏的并購很頻繁,，但是相當(dāng)穩(wěn)健,。”易凱資本高級董事倪凡評價說,。
   “現(xiàn)在,，想在零售業(yè)異軍突起的企業(yè)，越來越難在降價或是一個大而全的模式上找到突破口了,�,！笔诽┎┕�司��Staples）創(chuàng)始人湯姆·史騰堡一針見血地指出了零售企業(yè)所面臨的難題。在市場的壓力下,，不少零售業(yè)巨頭破產(chǎn)或者被兼并重組,，而那些劫后余生的零售企業(yè)在市場占有率提高的同時，利潤卻在下降,。不少零售企業(yè)感嘆：魚與熊掌,，不可兼得！
　根據(jù)麥肯錫的研究報告,，在零售業(yè)中盈利能力強(qiáng)的頂尖公司之所以能夠脫穎而出,，應(yīng)歸功于三個方面的原因：首先，把更多的資源集中在經(jīng)過精挑細(xì)選的少數(shù)客戶身上,，積極開展外包業(yè)務(wù),，高頻率促銷。其次,，以跨越多項職能的方式組織業(yè)務(wù)團(tuán)隊,，開發(fā)新產(chǎn)品，開展購物者營銷（在賣場內(nèi)外舉辦影響消費(fèi)者采購的活動）,，更好地服務(wù)客戶,。最后，能夠主動為客戶量身打造符合其需求的服務(wù),，更精于為客戶計劃,，并進(jìn)行店內(nèi)購物者研究。

    以此觀照屈臣氏,，其通過并購所帶來的渠道,、產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)等核心要素，加上極具號召力的國際品牌,、具有競爭力的自有品牌,、嚴(yán)格控制產(chǎn)品品質(zhì)的生產(chǎn)外包,、花樣翻新的促銷模式，屈臣氏得以不斷培養(yǎng)消費(fèi)者的黏性,，聚集目標(biāo)消費(fèi)者,。一方面是品質(zhì)保證，一方面是價格訴求,，這一策略具有相當(dāng)大的殺傷力,。“我敢保證我低價”,，“買貴了,，半價退還”，這一類的標(biāo)牌在屈臣氏的終端店隨處可見,。先將有低價消費(fèi)傾向的消費(fèi)者招攬進(jìn)來,，在客源充足的前提下，通過捆綁促銷等方式刺激他們的購買頻率和數(shù)量,，屈臣氏由此避免了零售業(yè)司空見慣的價格戰(zhàn)。

——時尚生活：專注于特定的產(chǎn)品,、市場和人群

　　“從商業(yè)形態(tài)看,，屈臣士實(shí)質(zhì)上是在連鎖經(jīng)營中切割了某一個領(lǐng)域進(jìn)行操作，在目前中國市場上,，這種細(xì)分化連鎖形態(tài)并不陌生,，比如家電業(yè)與快餐連鎖。屈臣士選擇的是以日化類產(chǎn)品為主導(dǎo),，以差異化為基本路線,，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經(jīng)營模式。這也就決定了屈臣士的商業(yè)選址相對地靈活,，也決定了屈臣士必須以提供更便利的購買方式和差異化的產(chǎn)品作為競爭的前提,。”二十一世紀(jì)福來營銷策劃機(jī)構(gòu)長期從事零售市場研究的王紫劍先生認(rèn)為,，這種產(chǎn)品業(yè)態(tài)的差異性,，在商業(yè)選址方面，使屈臣氏既可以借勢寄生于大型賣場超市,，也可以深入商務(wù)中心和商業(yè)社區(qū),，從而專注于那些對價格并不敏感但對價值及便利性要求很高的目標(biāo)消費(fèi)群，而這些核心區(qū)域旺盛的人氣可以幫助屈臣氏更好地樹立品牌形象,，每一個店面都是終端活廣告,，反哺其零售業(yè)務(wù)。而屈臣氏的自主品牌堅持走多種類和低價傳播路線,，意在力求滿足多元消費(fèi)需求,，由于這些產(chǎn)品極富差異化的特征和品質(zhì)感,，更 容易激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)人群的好奇心，促使其嘗試性購買,。記者從電子折扣門戶酷鵬網(wǎng)獲悉,，在時尚購物類別中，屈臣氏促銷活動信息的瀏覽量和折扣券的下載量排在麥當(dāng)勞和耐克之后,，經(jīng)常在三到五名之間浮動,，深受上網(wǎng)族追捧。

　　在這些差異化的產(chǎn)品中,，屈臣氏有很多拳頭產(chǎn)品,，比如蒸餾水。香港設(shè)計中心董事局主席,、靳與劉設(shè)計顧問公司合伙人劉小康是屈臣氏蒸餾水水瓶的設(shè)計者之一,，由于瓶蓋套瓶蓋的新穎設(shè)計和符合人體工學(xué)的流線型瓶身造型導(dǎo)致制造成本升高，超出了屈臣氏的預(yù)算,�,！翱墒峭ㄟ^市場調(diào)研，屈臣氏發(fā)現(xiàn)使用充滿活力的淺綠色和瓶身采用流線型設(shè)計,，能讓自己的蒸餾水在眾多水瓶中第一個跳出來,，而其獨(dú)樹一幟的時尚感能夠在鞏固原有顧客的同時吸引更多時髦年輕人的注意，增加購買者的心理附加值,。屈臣氏在比稿后毅然選擇了高成本的包裝,，并且沒有為此提高商品的銷售價格�,！眲⑿】嫡f,。

——價格迂回戰(zhàn)：高舉高打與東躲西藏　　

“屈臣氏的競爭力在于業(yè)態(tài)和人群的聚集，而且有在其他地方買不到的特有產(chǎn)品的支持,，這是屈臣氏競爭力最核心的部分,。”屈臣氏是香港品牌,，它的自有品牌品質(zhì)感和性價比比較高,，有吸引力，能讓人產(chǎn)生信賴感,。屈臣氏賣的各種商品包裝設(shè)計非常好,，女性消費(fèi)者在購買的時候心理感覺會不太一樣。成功的促銷模式也是屈臣士火爆的重要原因之一,，周期性地推出特價產(chǎn)品,、換購和買送這三種促銷手段構(gòu)成了屈臣士的促銷模式。這一促銷模式看似老套,，俗不可耐,，甚至讓長時間關(guān)注屈臣士的人感到疲憊和厭煩,，但對于已經(jīng)在消費(fèi)者心中形成品牌認(rèn)知度的屈臣氏來說，卻非常實(shí)用,。這種沒有創(chuàng)意的促銷模式,，恰到好處地把握住了消費(fèi)者的投機(jī)性消費(fèi)心理，讓消費(fèi)者心甘情愿地多付費(fèi),。

在低價傳播策略上“高舉高打”,，而在實(shí)際價格戰(zhàn)面前“東躲西藏”的屈臣氏，在那些在意價格的人看來,，此舉未免有些自欺欺人,，可他們也不得不承認(rèn)，屈臣氏的商品品質(zhì)是值得信賴的,。 據(jù)AC尼爾森提供的調(diào)查數(shù)據(jù),，近年來，中國零售業(yè)中的現(xiàn)代業(yè)態(tài)繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長勢頭,，而傳統(tǒng)業(yè)態(tài)則呈現(xiàn)出整體下滑趨勢,。在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中，化妝品專營店的數(shù)量猛增,，競爭也日益激烈,。

屈臣氏曾一度是都市時尚女性的淘寶圣地，但現(xiàn)在它也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。與屈臣氏比鄰而居、虎視眈眈的競爭對手個個來路不凡,，如莎莎,、絲芙蘭等。零售業(yè)市場競爭的焦點(diǎn)將圍繞商品專業(yè)化,、品質(zhì)及可靠性,、信譽(yù)和聲望、品牌,、服務(wù),、產(chǎn)品外包、優(yōu)質(zhì)低價,、適合特許制和垂直結(jié)合制等關(guān)鍵詞展開,。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)“試用體驗(yàn)”的絲芙蘭以及同樣以自主品牌立足的莎莎,，與屈臣氏在選址,、人群定位、產(chǎn)品等方面多有交叉和類似之處,，而風(fēng)頭正勁的藥妝店也是來勢洶洶,，屈臣氏與這些競爭者的貼身肉搏在所難免,。看來,，面對個人護(hù)理用品市場競爭的加劇,，如何提高競爭壁壘，增強(qiáng)營銷能力,，升級客戶服務(wù)附加值,，將是屈臣氏接下來必須認(rèn)真思考問題。

 

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人