事實(shí)上,，顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人。他們只需到其他地方去花錢(qián)，就可做到這一點(diǎn),。

——山姆•沃爾頓（沃爾瑪創(chuàng)始人）

 

 

第六章： 在連鎖戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)

l         破解——中國(guó)式連鎖困局

l         淺談復(fù)制與標(biāo)準(zhǔn)化

w          案例分享：揭秘屈臣氏連鎖霸業(yè)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求,；杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng),。

——菲利普·科特勒

有人覺(jué)得連鎖業(yè)正處于一個(gè)好時(shí)代,，消費(fèi)升級(jí),，人們?cè)絹?lái)越重視品牌,；也有人說(shuō)連鎖業(yè)也處于一個(gè)壞時(shí)代，經(jīng)濟(jì)整體放緩,，四高一低,，商業(yè)地產(chǎn)泡沫嚴(yán)重，開(kāi)店成本與運(yùn)營(yíng)成本越來(lái)越高,，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目越來(lái)越不靠譜,，優(yōu)秀的物業(yè)越來(lái)越難找……

雖然我國(guó)在近幾年快速出現(xiàn)和發(fā)展了大量的連鎖企業(yè)，但真正談得上成功的連鎖企業(yè)卻并沒(méi)有想象得那么多,。大家都深知打江山容易,，坐江山難。在看似光鮮的表面下,，其實(shí)經(jīng)濟(jì)效益低,，競(jìng)爭(zhēng)能力差，連鎖零售企業(yè)存在大量亟待解決的問(wèn)題,。

分析我國(guó)連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)/管理中存在的問(wèn)題,，其主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面——

一.中國(guó)多數(shù)連鎖企業(yè)資金不足，限制了其發(fā)展規(guī)模,，難以取得連鎖規(guī)模效益,。

調(diào)查可知我國(guó)的連鎖企業(yè)大多數(shù)是在舊有中小企業(yè)的基礎(chǔ)上改造的，相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模小,，底子薄,，資金不足,，終端陳舊。企業(yè)的周轉(zhuǎn)資金不足必然會(huì)影響到連鎖企業(yè)擴(kuò)張的速度,，反之連鎖企業(yè)如果達(dá)不到一定的規(guī)模,，則難以取得規(guī)模效益，時(shí)間一久,，勢(shì)必影響到企業(yè)的生存,。而國(guó)際上的知名大企業(yè)，通常資金雄厚,，管理先進(jìn),，一旦進(jìn)入中國(guó)會(huì)很快按戰(zhàn)略計(jì)劃一步到位，步步為贏,。所以說(shuō)由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力對(duì)比懸殊,，我國(guó)的連鎖企業(yè)很難在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

二.我國(guó)連鎖企業(yè)管理模式較為滯后,，嚴(yán)重制約了連鎖商業(yè)的發(fā)展。

但連鎖商業(yè)業(yè)態(tài)出現(xiàn),，必然需要有與之相適應(yīng)的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理理論和方法,。一方面中國(guó)近年來(lái)連鎖商業(yè)發(fā)展迅速，但另一方面連鎖經(jīng)營(yíng)管理滯后的問(wèn)題卻日益突出,，這就嚴(yán)重地影響了我國(guó)連鎖商業(yè)的良性發(fā)展,。目前連鎖商業(yè)普遍存在著一些問(wèn)題，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理觀念尚未完全轉(zhuǎn)變,，沒(méi)有認(rèn)真研究連鎖商業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律及特點(diǎn),，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化,、系統(tǒng)化管理,，管理仍處于較低水平。具體表現(xiàn)在：（1）.經(jīng)營(yíng)運(yùn)作及管理尚未達(dá)到統(tǒng)一,、集中,、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，具體表現(xiàn)在一些連鎖公司不能做到統(tǒng)一進(jìn)貨,，配送中心不配套,，庫(kù)存管理比較落后，各分店經(jīng)營(yíng)商品的種類,、結(jié)構(gòu),、品牌也不能達(dá)到統(tǒng)一。（2）.多數(shù)企業(yè)不注意創(chuàng)造統(tǒng)一的形象,，除了店名,、標(biāo)識(shí)統(tǒng)一外,，共它各行其是，名為連鎖,，實(shí)際上等于各開(kāi)各的分店,。3.缺乏規(guī)范的統(tǒng)一培訓(xùn)。許多連鎖企業(yè)不重視培訓(xùn),，人員素質(zhì)和服務(wù)水平較低,，各分店服務(wù)項(xiàng)目與服務(wù)水平參差不齊等問(wèn)題比較突出。

我國(guó)的連鎖商業(yè)中,，改造型企業(yè)的管理尤為落后,。普遍存在的也是最突出的問(wèn)題是掛著連鎖企業(yè)的招牌，實(shí)行的仍是雜貨店式的經(jīng)營(yíng)管理方式,。值得注意的是這部分企業(yè)數(shù)量多,，覆蓋面大，在中小企業(yè)中占有相當(dāng)比重,，對(duì)我國(guó)連鎖商業(yè)及商業(yè)的發(fā)展有著一定的影響,。經(jīng)營(yíng)管理滯后、落后,，以及競(jìng)爭(zhēng)能力低下,，甚至不具備競(jìng)爭(zhēng)能力等問(wèn)題如不盡快解決，將會(huì)使我國(guó)的中小企業(yè)改革和改造重陷困境,。

三. 中國(guó)多數(shù)連鎖企業(yè)缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)意識(shí),、市場(chǎng)營(yíng)銷手段落后、低效,。

我國(guó)的許多新興連鎖商店仍沒(méi)有從傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中走出來(lái),，表現(xiàn)為缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和整體戰(zhàn)略意識(shí)。官商作風(fēng)仍有存在,，坐店等客,，除了折扣+折扣外基本沒(méi)有什么營(yíng)銷策劃和營(yíng)銷手段。即使運(yùn)用CIS,，也只是搞了一些膚淺的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng),，只注意一些表面的東西，而沒(méi)有注意到內(nèi)在的經(jīng)營(yíng)理念和行為識(shí)別,。服務(wù)營(yíng)銷做不好,，門(mén)店體驗(yàn)營(yíng)銷更是一紙空文。

另外中小型零售企業(yè)對(duì)于媒體傳播的關(guān)注度,、敏感度較低,，其品牌傳播思想仍舊停留在較為落后的水平，對(duì)于我們消費(fèi)者的媒體接觸習(xí)慣也不了解,，領(lǐng)著者憑感覺(jué)制定的媒體傳播計(jì)劃無(wú)法覆蓋目標(biāo)消費(fèi)人群,。錢(qián)花了,，效果沒(méi)有。

因此不能不說(shuō)缺乏現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)和現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷手段是制約我國(guó)連鎖商業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素,。

四.中國(guó)連鎖企業(yè)忽視質(zhì)量管理,，導(dǎo)致缺乏經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力。

連鎖門(mén)店的質(zhì)量同樣應(yīng)包括三方面,，即商品質(zhì)量,、購(gòu)物環(huán)境質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。目前我國(guó)經(jīng)營(yíng)連鎖企業(yè)的質(zhì)量管理水平,，無(wú)論與國(guó)內(nèi)大型零售企業(yè)相比還是與發(fā)達(dá)國(guó)家的連鎖企業(yè)相比,，都存在較大的差距。我國(guó)許多連鎖門(mén)店都不同程度地存在著一些類別品種的商品周轉(zhuǎn)期過(guò)長(zhǎng),，商品超過(guò)保質(zhì)期,，假冒偽劣商品、“三無(wú)商品”時(shí)有出現(xiàn),。購(gòu)物環(huán)境及服務(wù)質(zhì)量也存在一定問(wèn)題,。一般處在商業(yè)區(qū)的連鎖門(mén)店的購(gòu)物環(huán)境相對(duì)好一些，處在居民區(qū)的店容店貌相對(duì)較差一些,。一些店鋪柜臺(tái)暴露拖把和垃圾桶,，衛(wèi)生差，管理不善,，影響了整體門(mén)店形象。像來(lái)伊份非定量包裝食品的衛(wèi)生狀況也令人擔(dān)憂,。出入口設(shè)計(jì),，存取包的程序，對(duì)顧客有無(wú)偷竊行為的監(jiān)督措施,，結(jié)算及差錯(cuò)率,，為顧客提供特殊服務(wù)等，都沒(méi)有完全做到科學(xué),、合理,、方便、周到,。質(zhì)量管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)信譽(yù),、企業(yè)形象、吸引顧客的力度,，影響銷售業(yè)績(jī)和整體經(jīng)濟(jì)效益,，進(jìn)而決定了連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

逆勢(shì)擴(kuò)張——企業(yè)如何面對(duì)連鎖危情,？

中國(guó)連鎖業(yè)的問(wèn)題還是連鎖擴(kuò)張的根基不牢,。連鎖危情其實(shí)是給有志之士翻身打勝仗搶占市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì),。好的品牌諸如呷哺呷哺等企業(yè)仍在逆勢(shì)擴(kuò)張，即便價(jià)格有所上漲,，門(mén)口依舊排起長(zhǎng)隊(duì),。而中國(guó)很多中小型連鎖企業(yè)目光較為短淺，在危急時(shí)刻連營(yíng)銷策劃的成本也被砍去,，企業(yè)缺乏外腦的幫助,，業(yè)績(jī)下滑的更快，就這樣陷入了惡性循環(huán)當(dāng)中,。

知之非艱,，行之惟艱！連鎖企業(yè)即便是想成為渠道品牌也并非易事,。在渠道品牌的建設(shè)初期,，企業(yè)少不了外部團(tuán)隊(duì)的協(xié)助。旁觀者清當(dāng)局者迷,，連鎖企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)產(chǎn)品,，消費(fèi)者，品牌,，市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)總局限在一個(gè)行業(yè)眼光里,，難以變通。遇到問(wèn)題時(shí),，沒(méi)有科學(xué)的辦法從根本上解決問(wèn)題,，從而導(dǎo)致問(wèn)題越來(lái)越多，越來(lái)越嚴(yán)重,，迫不得已才開(kāi)始找咨詢公司,，從而也錯(cuò)過(guò)了很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)，浪費(fèi)了大量的資源,。

面對(duì)當(dāng)前零售專賣(mài)連鎖業(yè)深陷業(yè)績(jī)不斷下滑的窘境,，我們認(rèn)為零售專賣(mài)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不應(yīng)以公司總部為主導(dǎo)，而應(yīng)踐行以門(mén)店運(yùn)營(yíng)為中心的“自下而上”的核心理論,。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的首要目的是盈利,，提高終端門(mén)店執(zhí)行力是提升業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，渠道建設(shè)是品牌建設(shè)的基礎(chǔ),。如果說(shuō)沒(méi)有商業(yè)模式,，企業(yè)無(wú)法做大，那么,，沒(méi)有渠道,，品牌就無(wú)從談起！

當(dāng)連鎖企業(yè)建立了一定數(shù)量的渠道，就應(yīng)該修煉“內(nèi)功”,。切記不要盲目開(kāi)新店,，造成資金短缺。正所謂磨刀不誤砍柴工,，在真正騰飛之前不積蓄力量怎么行,。有了清晰的可盈利的商業(yè)模式，有了標(biāo)準(zhǔn)化的管理,，有了超強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì),，有了眾多盈利樣板店，企業(yè)的擴(kuò)張步伐便可以穩(wěn)步前進(jìn),，一路超越,。

 

 

 

——復(fù)制是連鎖零售業(yè)的核心

連鎖加盟實(shí)際是把一個(gè)店鋪的贏利模式無(wú)限地、成功地復(fù)制,。連鎖也正因其特殊的復(fù)制價(jià)值,，而在社會(huì)的零售業(yè)中占有越來(lái)越重要的地位。一種業(yè)務(wù)模式一旦成熟,，其復(fù)制的生命力就會(huì)像細(xì)胞一樣不斷地裂變,，成為資本增值的最大驅(qū)動(dòng)力。但往往只是國(guó)外成熟的品牌如麥當(dāng)勞,、星巴克,、沃爾瑪、H&M等,，能做到“細(xì)水長(zhǎng)流”,。盡管這些國(guó)外品牌也面臨本土化的變異，但萬(wàn)變不離其宗,，核心要素還是基本不變,。

一個(gè)成熟的連鎖企業(yè)，一定具備不斷地?cái)U(kuò)散自己的這種聯(lián)合企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的能力,，這就是連鎖復(fù)制能力。這種強(qiáng)大的復(fù)制能力,，將引領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益,，化整為零，即將企業(yè)的生產(chǎn)力復(fù)制成若干個(gè)可以自主進(jìn)行生產(chǎn)的小單位,，實(shí)現(xiàn)有機(jī)的效益生產(chǎn),。然后再合零為整，通過(guò)每一個(gè)小單位的有機(jī)生產(chǎn),，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的大規(guī)模效益,。

——復(fù)制，不是簡(jiǎn)單地COPY

反觀很多中國(guó)的加盟體系，“復(fù)制”稍多,，規(guī)模稍大,，就開(kāi)始出問(wèn)題，不要說(shuō)“一本萬(wàn)利”,，甚至連盟主都會(huì)倒閉,。曾經(jīng)在上個(gè)世紀(jì)90年代成為中國(guó)本土體育品牌領(lǐng)先者的李寧，2012年伊始就成為媒體關(guān)注的熱點(diǎn),，十幾億的庫(kù)存造成資金流的緊張,，結(jié)果導(dǎo)致其不得不關(guān)閉近千家門(mén)店。李寧一度高估市場(chǎng),，瘋狂開(kāi)店,，卻又因定位模糊，上有阿迪,、耐克中端產(chǎn)品進(jìn)攻,，下有安踏中低端產(chǎn)品趕超，如今的李寧在這種“群狼擇食”的險(xiǎn)惡環(huán)境中,，必須尋找可以存續(xù)和擴(kuò)身的空間,。

中國(guó)的一些品牌商將加盟想得很簡(jiǎn)單，只想著如何迅速開(kāi)店,，搶占市場(chǎng)份額,，獲得規(guī)模效應(yīng)，以為把自己的招牌一賣(mài),，就各安天命,，而不想著如何指導(dǎo)、保證加盟商在預(yù)期內(nèi)盈利,，如果在預(yù)期內(nèi)無(wú)法盈利,，則加盟商變卦是自然的事。

借鑒和模仿很容易,，因?yàn)橐篮�蘆畫(huà)瓢并不是一件難事,，難就難在如何在復(fù)制的過(guò)程中真正地將“他山之石”轉(zhuǎn)化為符合企業(yè)自身的“攻玉之器”。 連鎖強(qiáng)調(diào)復(fù)制,，是有目的有針對(duì)性的復(fù)制,。復(fù)制形，更要復(fù)制神,。

——連鎖品牌復(fù)制的是整個(gè)系統(tǒng)而不是單純的店面形象,。

成功是系統(tǒng)的，失敗是片段的,。賣(mài)品牌,，不光是賣(mài)CI,，賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)，而應(yīng)是賣(mài)整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式,，以及培訓(xùn)掌握這套運(yùn)營(yíng)模式的人才,。但在現(xiàn)實(shí)中，往往很多企業(yè)都沒(méi)準(zhǔn)備好就開(kāi)始忽悠加盟商,，這種急于求成的投機(jī)心理是做連鎖事業(yè)的大忌�,，F(xiàn)在的加盟商也是被各類招商項(xiàng)目騙怕了，投什么虧什么,，他們也因此變得更加精明,。連鎖企業(yè)天天喊招商困難，事實(shí)上,，好的項(xiàng)目,，加盟商都是自動(dòng)登門(mén)求加盟的。所以說(shuō),，某些企業(yè)能把忽悠加盟商的本事來(lái)做運(yùn)營(yíng)管理,，那就離成功更近一步了。

從連鎖經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)上來(lái)說(shuō),，我們建議連鎖企業(yè)先沉淀好品牌運(yùn)營(yíng)管理,，有一套清晰的商業(yè)盈利模式，并對(duì)這套盈利模式的可復(fù)制性進(jìn)行評(píng)估,、提煉,，再進(jìn)行培訓(xùn)，而后進(jìn)行督導(dǎo),。

　　國(guó)外很多知名連鎖品牌在進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候經(jīng)常收取較高的加盟費(fèi),，之所以收這么高的加盟費(fèi)，不但是為了獲利回套,，更重要的是設(shè)置一個(gè)高門(mén)檻,，確保加盟者愿意跟他們的營(yíng)運(yùn)模式操作，否則加盟商的高額投資就付諸流水,。

　　一些品牌商,，雖有一套“完整”的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，但手冊(cè)的可操作性,、有效性卻有問(wèn)題,，比如:品牌商的旗艦店是大賣(mài)場(chǎng)，營(yíng)業(yè)員很多,，但加盟商是小賣(mài)場(chǎng)，營(yíng)業(yè)員只有一兩個(gè),，整個(gè)管理模式都不一樣,，而這些不一樣更多是體現(xiàn)在細(xì)節(jié)管理上。原本在品牌商這里賺錢(qián)的模式，在加盟商那里反而賠錢(qián),。

另外,，品牌商通常都是運(yùn)作自己的產(chǎn)品和服務(wù)多年，積累了不少經(jīng)驗(yàn),，也沉淀了不少人才,，更有很多天時(shí)地利的因素，有些優(yōu)勢(shì)是不可再生的,，有些資源是稀缺的,，品牌商之所以盈利，跟這些優(yōu)勢(shì)和資源息息相關(guān),，但加盟商短期內(nèi)卻無(wú)法擁有,。因此，品牌商一定要評(píng)估好加盟商盈利的關(guān)鍵因素是什么,，否則,，加盟商便會(huì)拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的偉業(yè)拖向深淵,。

綜合很多企業(yè)的的難題,，我們可以簡(jiǎn)單的歸結(jié)于是如何“復(fù)制”的問(wèn)題。若想成功的進(jìn)行連鎖復(fù)制,，那么企業(yè)就必須解決標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題,。標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖企業(yè)高速擴(kuò)張、成功復(fù)制的根本,。

——標(biāo)準(zhǔn)化是復(fù)制的前提

連鎖加盟品牌的人才最關(guān)鍵的素質(zhì)是什么,？答案就是：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)知、捍衛(wèi)和執(zhí)行,！

我們知道連鎖經(jīng)營(yíng)管理的基本原則是四化：標(biāo)準(zhǔn)化,、簡(jiǎn)單化、專業(yè)化,、獨(dú)特化,。而四化之中最主要的就是標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是復(fù)制的前提,，是連鎖企業(yè)執(zhí)行力的源泉�,，F(xiàn)今是快速的資訊時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外部信息繁若星辰,，所以我們必須提高員工高效處理大量的文檔信息的能力,。

連鎖企業(yè)常常要救火，根源是信息不準(zhǔn)確,、不及時(shí),，等到問(wèn)題發(fā)生了大家才知道原因,，因此，搭建好企業(yè)內(nèi)外的信息系統(tǒng)是關(guān)鍵是重點(diǎn),。有的連鎖企業(yè),，每天各種各樣的文檔有上百個(gè)，信息量如此龐大,，管理如何達(dá)致高效,、低成本、扁平化,，標(biāo)準(zhǔn)化非常重要,。具象地說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化就是通往高效管理的高速公路,，讓任何車輛(部門(mén),、項(xiàng)目、新人)一上來(lái)都能不費(fèi)力氣地快速前行,。

——標(biāo)準(zhǔn)化就是成本和效率

　  從整體來(lái)說(shuō),，只有標(biāo)準(zhǔn)化才能節(jié)約大量的時(shí)間和成本，極大地提升辦事效率,。只有一切標(biāo)準(zhǔn)化了,，才有大規(guī)模復(fù)制的可能。標(biāo)準(zhǔn)化理念,，只有站在連鎖商業(yè)整體的高度才能理解是怎么回事,。

   “沃爾瑪崇尚的是西方流水線式的操作，上至管理人員下至營(yíng)業(yè)員,，均屬于流水線上的一個(gè)部件,，任何違反指令的操作，均被禁止,，這對(duì)于崇尚人情味的管理的中國(guó)員工來(lái)說(shuō)比較難以接受的,。另外一個(gè)方面，流水線式的操作對(duì)員工的安分守己要求程度比較高,，機(jī)械性的重復(fù)勞動(dòng)打擊了員工的積極性,，導(dǎo)致了不少高素質(zhì)人才的流失�,！� 西方管理講團(tuán)隊(duì)協(xié)作,，是建立在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，而我們的團(tuán)隊(duì)是講人與人之間的關(guān)系,、合作意愿,、默契。

　　

從渠道品牌到消費(fèi)者品牌,，連鎖企業(yè)所處的階段不同,，其進(jìn)行復(fù)制的內(nèi)容和目的就不同,。我們國(guó)內(nèi)的品牌，做連鎖加盟,，大多數(shù)只是將資源集中在做終端的標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一的店面、形象,、價(jià)格……這些都是做給別人看的,；而真正為自己而做的后援運(yùn)作則難以標(biāo)準(zhǔn)化，員工的標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)極為薄弱,，如果經(jīng)營(yíng)理念,、管理和銷售人才、企業(yè)文化內(nèi)涵等內(nèi)容不能有效復(fù)制,，那么結(jié)果加盟商復(fù)制的也只有表面的東西,，很難長(zhǎng)久維持下去，這就是導(dǎo)致“加盟越多,，倒閉越快”的直接原因,。

 

 

 

 

屈臣氏是中國(guó)大陸市場(chǎng)目前最大規(guī)模的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖企業(yè)；在這20年時(shí)間里,，它經(jīng)歷了錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)與商業(yè)環(huán)境,，經(jīng)歷了消費(fèi)者從感性到理性的消費(fèi)意識(shí)與理念，經(jīng)歷了零售終端渠道日益激烈的正面競(jìng)爭(zhēng),，它非常成功和熟練地應(yīng)對(duì)著市場(chǎng)所發(fā)生的變化,，更加細(xì)致和堅(jiān)持執(zhí)行著經(jīng)營(yíng)的策略，因此無(wú)論是門(mén)店數(shù)量,，還是銷售額,，都取得了令人矚目的成績(jī)，讓所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到無(wú)比的羨慕和巨大的壓力,，探索其成功的奧秘首先在于2個(gè)基本原則：

 

規(guī)�,；�拓��：從所周知，每一個(gè)本土企業(yè)或者想進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)的外國(guó)企業(yè)都看好這塊巨大的消費(fèi)“蛋糕“,，然而很多的公司和企業(yè)已經(jīng)或正在經(jīng)歷著中國(guó)大陸市場(chǎng)復(fù)雜和不確定的市場(chǎng)環(huán)境和商業(yè)環(huán)境,。這些公司和企業(yè)要不無(wú)法適應(yīng)和面對(duì)這種環(huán)境而緩慢發(fā)展，甚至退出,；要不挺而走險(xiǎn),，急一時(shí)之利，而失去了長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì),。然而屈臣氏,，面對(duì)如此復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，首先選擇充分了解中國(guó)大陸每個(gè)不同城市的市場(chǎng)和消費(fèi)者特點(diǎn),、掌握處理當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與商業(yè)環(huán)境的應(yīng)對(duì)之策,，然后采取穩(wěn)健的拓展策略,，在過(guò)去的20年時(shí)間里，一步一個(gè)腳印地在城市覆蓋數(shù)量,、門(mén)店數(shù)量上成為進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)最大的非內(nèi)資零售企業(yè),。很多人對(duì)此都有極大的困惑，其實(shí)答案很簡(jiǎn)單：市場(chǎng)和商業(yè)環(huán)境的日漸成熟,、零售行業(yè)準(zhǔn)入政策的放開(kāi),、以及理性的應(yīng)對(duì)推動(dòng)著屈臣氏的穩(wěn)步發(fā)展！

 

    標(biāo)準(zhǔn)化管理：讓大家設(shè)想一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題,，如果420家屈臣氏門(mén)店有著不同的店鋪形象,、經(jīng)營(yíng)著不同的商品種類、不同的管理手段,，那么作為屈臣氏的管理者將會(huì)面臨著令人瘋狂的局面,，這將是令人難以想象和控制的！事實(shí)上,，本土大多數(shù)所謂的連鎖化經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè),，覆蓋不大的區(qū)域和多至幾十家門(mén)店數(shù)量，已經(jīng)或正在面對(duì)著無(wú)法應(yīng)對(duì)的局面,。問(wèn)題到底出在哪里,？答案每個(gè)企業(yè)的老板或老總們都很清楚，就是標(biāo)準(zhǔn)化管理,！但是誰(shuí)真正能夠堅(jiān)持長(zhǎng)期如一日地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的策略,！管理大師都在說(shuō)“零售就是細(xì)節(jié)（Retail Is Detail）”和“細(xì)節(jié)決定一切”，這是一個(gè)至理名言,，但做到比說(shuō)到難很多,！可是屈臣氏就是一個(gè)成功的榜樣！相信你在一個(gè)屈臣氏門(mén)店所看到的,，與你在其它屈臣氏所看到的應(yīng)該一樣,，這就是標(biāo)準(zhǔn)化管理！這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化管理,，包括：市場(chǎng)定位的標(biāo)準(zhǔn),、覆蓋區(qū)域選擇和門(mén)店選址的標(biāo)準(zhǔn)、門(mén)店布局的標(biāo)準(zhǔn),、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn),、價(jià)格策略的標(biāo)準(zhǔn)、促銷策略的標(biāo)準(zhǔn),、門(mén)店運(yùn)營(yíng)和員工管理的標(biāo)準(zhǔn),。而這一切不是屈臣氏哪一個(gè)高層管理者在某個(gè)時(shí)刻提出來(lái)的，而是經(jīng)過(guò)了幾十年來(lái)日積月累的結(jié)果！而最重要的是,，面對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn),，屈臣氏的每一個(gè)員工，無(wú)論是高層管理者,，還是門(mén)店的普通員工,，都在嚴(yán)格執(zhí)行著！執(zhí)行的最終結(jié)果就是今天所看到的屈臣氏,！

 

 

 

 

 

《屈臣氏個(gè)人護(hù)理商店與傳統(tǒng)超市和賣(mài)場(chǎng)的比較》

比較內(nèi)容	傳統(tǒng)大超市和賣(mài)場(chǎng)	屈臣氏
經(jīng)營(yíng)品類與規(guī)格	個(gè)人護(hù)理用品,、食品、家居用品,、電器用品、日用調(diào)味品,、服裝鞋帽等,，品類達(dá)數(shù)十種，品牌達(dá)數(shù)千個(gè),，上萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品規(guī)格,；沒(méi)有藥品品類	主要以個(gè)人護(hù)理用品、包裝休閑類食品,、個(gè)性類時(shí)尚用品,、藥品等十多種品類、數(shù)百個(gè)品牌和數(shù)千個(gè)產(chǎn)品規(guī)格
經(jīng)營(yíng)面積	數(shù)百數(shù)千平方米	以200～500平方米為主
目標(biāo)消費(fèi)者	家庭主婦型消費(fèi)者為主	以18～35歲的年輕消費(fèi)者為主（主要是白領(lǐng)和學(xué)生消費(fèi)者為主）
店鋪形象	顯得低檔,、簡(jiǎn)單無(wú)特色,、陳列不豐滿，一成不變,，沒(méi)有創(chuàng)新	顯得高檔,、色彩突出、陳列豐滿,，零而不亂,，日新月益，推陳出新
消費(fèi)者的體驗(yàn)	除非必須購(gòu)買(mǎi)時(shí)才去	時(shí)常想去,，路過(guò)就想進(jìn)去

揭秘屈臣氏的連鎖經(jīng)營(yíng)盈利模式

    消費(fèi)者的個(gè)性和生活方式直接影響著企業(yè)產(chǎn)品的銷售,，只有緊緊抓住消費(fèi)者的自我素質(zhì)、對(duì)連鎖品牌的認(rèn)知,，以及各類影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣的因素,，企業(yè)才能做到從根源處打開(kāi)市場(chǎng)、邁向成功,。以屈臣氏為例,，為連鎖企業(yè)分析總結(jié)應(yīng)該如何根據(jù)市場(chǎng)及消費(fèi)者的需求特色對(duì)自己的產(chǎn)品或服務(wù)做出決策。

（一）準(zhǔn)確的消費(fèi)群體定位

    國(guó)內(nèi)的零售業(yè)可謂烽火四起,，群雄逐鹿,，本土品牌要發(fā)展,，洋品牌也要進(jìn)來(lái)分一杯羹。有效的采購(gòu),，低成本物流和強(qiáng)勢(shì)終端是零售業(yè)制勝的三大法寶,。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，屈臣氏繞過(guò)價(jià)格戰(zhàn)的陷阱,，根據(jù)對(duì)亞洲各國(guó)市場(chǎng)多年的觀察和分析,，憑借百年行銷經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：近年亞洲經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅猛，人們對(duì)生活品質(zhì)的要求越來(lái)越高,。傳統(tǒng)的銷售只是停留在使消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的階段,，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品經(jīng)濟(jì)條件下,，消費(fèi)者不僅購(gòu)買(mǎi)商品,，還要求享受購(gòu)物的樂(lè)趣以及追求商品的無(wú)形價(jià)值，如品牌,、服務(wù)等,，最后達(dá)到消費(fèi)的最高境界，即通過(guò)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同產(chǎn)生對(duì)品牌的忠誠(chéng),。

    無(wú)疑,，屈臣氏追求的是后者。它的個(gè)人護(hù)理商店以“探索”為主題,，提出了“健康,、美態(tài)、快樂(lè)”（health,good,fun）三大理念,，協(xié)助熱愛(ài)生活,，注重品質(zhì)的人們塑造自己內(nèi)在美與外在美的統(tǒng)一。在國(guó)內(nèi),，屈臣氏是第一家以“個(gè)人護(hù)理”概念經(jīng)營(yíng)的門(mén)店,，其獨(dú)特而準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，令人耳目一新,。商店的目標(biāo)顧客鎖定在18——35歲的女性,，她們注重個(gè)性，有較強(qiáng)的消費(fèi)能力,，但時(shí)間緊張不太愛(ài)去大超市購(gòu)物,，追求的是舒適的購(gòu)物環(huán)境。

（二）針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體的產(chǎn)品策略

    屈臣氏個(gè)人護(hù)理店經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品可謂包羅萬(wàn)象,，來(lái)自二十多個(gè)國(guó)家,，有化妝品、藥物、個(gè)人護(hù)理用品,、時(shí)尚飾物,、糖果、心意卡及禮品等二萬(wàn)五千種,，主要分為兩部分：一是屈臣氏自創(chuàng)品牌,，有化妝品類和個(gè)人護(hù)理用品類等；二是其他品牌的護(hù)理用品,，寶潔就不在少數(shù),，還有美寶蓮、雅芳在店內(nèi)也設(shè)有專柜,。當(dāng)然,，產(chǎn)品也不僅是為女士提供，各種國(guó)外原產(chǎn)的食品也足夠讓男士食客大快朵頤,。

    屈臣氏產(chǎn)品最大的特色便是處處傳達(dá)著三大經(jīng)營(yíng)理念,。藥品及保健品保留著創(chuàng)店以來(lái)的特色，倡導(dǎo)“健康”,；美容美發(fā)及護(hù)理用品占比重最大，種類也最繁多,，表達(dá)著“美態(tài)”的概念,；而獨(dú)有的趣味公仔及糖果精品則傳遞著樂(lè)觀的生活態(tài)度。為了配合這三大理念,，公司的貨架上,、收銀臺(tái)和購(gòu)物袋上都會(huì)有一些可愛(ài)的標(biāo)志，“心”,、“嘴唇”,、“笑臉”，給人以溫馨,、愉快,、有趣的感覺(jué)。

（三）價(jià)格策略

    屈臣氏通過(guò)差異化和個(gè)性化來(lái)提升品牌價(jià)值,，定價(jià)也一般相對(duì)較高,。屈臣氏集團(tuán)公共關(guān)系總經(jīng)理倪文玲解釋道，是“希望做到價(jià)格與市場(chǎng)需求一致”,，而不是“具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格”,。縱然如此,，據(jù)個(gè)人護(hù)理店對(duì)600多位女性顧客的調(diào)查顯示,，有超過(guò)85%的人認(rèn)為屈臣氏產(chǎn)品豐富和精致是吸引她們來(lái)此購(gòu)物的首要因素。由此可見(jiàn)，對(duì)日益同質(zhì)化的零售行業(yè),，在找對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體及其消費(fèi)特點(diǎn)的前提下,，價(jià)格已不是吸引顧客的首要因素。

（四）圍繞目標(biāo)消費(fèi)群體的營(yíng)銷策略

1,、專業(yè)化指導(dǎo)

    針對(duì)中高端女性消費(fèi)群體的專業(yè)化服務(wù)需求,，屈臣氏建設(shè)并擁有了一支強(qiáng)大的健康顧問(wèn)隊(duì)伍，包括八十位全職藥劑師和一百五十位“健康活力大使”,。他們均受過(guò)專業(yè)的培訓(xùn),，為顧客免費(fèi)提供保持健康生活的咨詢和建議。

2,、特色化服務(wù)

    每家屈臣氏個(gè)人護(hù)理店均清楚地劃分為不同的售貨區(qū),，貨品分門(mén)別類，擺放整齊,，便于顧客挑選,；在店內(nèi)陳列信息快遞《護(hù)膚易》等各種個(gè)人護(hù)理資料手冊(cè)，免費(fèi)提供各種皮膚護(hù)理咨詢,；藥品柜臺(tái)的“健康知己”資料展架提供各種保健營(yíng)養(yǎng)配分和疾病預(yù)防治療方法,；積極推行電腦化計(jì)劃，采用先進(jìn)的零售業(yè)管理系統(tǒng),，提高了訂貨與發(fā)貨的效率,。如此種種，我們可以看到的是,，屈臣氏關(guān)心的不僅僅是商品的銷售,，更注重對(duì)顧客體貼細(xì)致的關(guān)懷，充分展現(xiàn)了其“個(gè)人護(hù)理”的特色服務(wù),。

3,、社會(huì)化營(yíng)銷

    企業(yè)是社會(huì)的企業(yè)，“取之于民,，用之于民”,，屈臣氏深諳其道。針對(duì)中高端消費(fèi)群體關(guān)懷社會(huì),，關(guān)心社會(huì)的特點(diǎn),，2002年，屈臣氏個(gè)人護(hù)理店與香港癌癥基金會(huì)發(fā)動(dòng)“粉紅革命”,，向市民傳達(dá)預(yù)防乳癌的咨訊,，并籌募善款用于乳癌的研究。2003年底,，又成功支持中國(guó)兒童少年基金會(huì)實(shí)施“春蕾計(jì)劃”,，通過(guò)開(kāi)展愛(ài)心購(gòu)物行動(dòng),，集捐款項(xiàng)達(dá)235800元，令500名失學(xué)女童重返校園,。這些活動(dòng)充分體現(xiàn)了屈臣氏的社會(huì)責(zé)任感,，取得了巨大的社會(huì)反響。當(dāng)年商店的營(yíng)業(yè)額獲得了80%的增長(zhǎng),，更重要的是為企業(yè)樹(shù)立了良好的社會(huì)形象,。

據(jù)AC尼爾森提供的調(diào)查數(shù)據(jù)，近年來(lái),，中國(guó)零售業(yè)中的現(xiàn)代業(yè)態(tài)繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭,，而傳統(tǒng)業(yè)態(tài)則呈現(xiàn)出整體下滑趨勢(shì)。在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中,，化妝品專營(yíng)店的數(shù)量猛增,，競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。如今,，與屈臣氏比鄰而居,、虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手個(gè)個(gè)來(lái)路不凡，如莎莎,、絲芙蘭等,。零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將圍繞商品專業(yè)化、品質(zhì)及可靠性,、信譽(yù)和聲望,、品牌、服務(wù),、產(chǎn)品外包,、優(yōu)質(zhì)低價(jià),、適合特許制和垂直結(jié)合制等關(guān)鍵詞展開(kāi),。

1989年進(jìn)入內(nèi)地的屈臣氏，曾一度是都市時(shí)尚女性的淘寶圣地,，但現(xiàn)在它也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)“試用體驗(yàn)”的絲芙蘭以及同樣以自主品牌立足的莎莎,，與屈臣氏在選址,、人群定位、產(chǎn)品等方面多有交叉和類似之處,，而風(fēng)頭正勁的藥妝店也是來(lái)勢(shì)洶洶,，屈臣氏與這些競(jìng)爭(zhēng)者的貼身肉搏在所難免�,？磥�(lái),，面對(duì)個(gè)人護(hù)理用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，如何提高競(jìng)爭(zhēng)壁壘，增強(qiáng)營(yíng)銷能力,，升級(jí)客戶服務(wù)附加值,，將是屈臣氏接下來(lái)必須認(rèn)真思考問(wèn)題。

 

 

 

 

屈臣氏的營(yíng)銷策略和屈臣氏的經(jīng)營(yíng)模式

 不斷被放大的“一站式購(gòu)物需求”迫使零售企業(yè)通過(guò)殘酷的降價(jià),、增加品類,、拓寬產(chǎn)品線的寬度以及壓榨供應(yīng)商來(lái)贏得在市場(chǎng)上迂回的空間。對(duì)于極其強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)以及與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格博弈的大多數(shù)零售企業(yè)來(lái)說(shuō),，放棄與選擇的簡(jiǎn)化過(guò)程其實(shí)就意味著進(jìn)化,，由體態(tài)臃腫的大象變成行動(dòng)敏捷的獵豹并不是一件容易的事情。

魚(yú)和熊掌可以兼得嗎,？或許可以,。作為全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一，屈臣氏通過(guò)專注于“個(gè)人護(hù)理專家”的定位,，專業(yè)的零售店面管理,，宣揚(yáng)健康、美態(tài),、快樂(lè)生活的理念,，旗下不僅聚集著眾多世界名牌，而且開(kāi)發(fā)出數(shù)以百計(jì)的自有品牌,，在零售業(yè)態(tài)上擁有18個(gè)零售品牌,，7700余家零售店面，在世界各地為眾多消費(fèi)者提供個(gè)人護(hù)理用品服務(wù),�,！扒�臣氏的成功在于其專而精的��(zhàn)略，如此簡(jiǎn)單,，簡(jiǎn)單到都沒(méi)有人相信,，以至于想模仿它都很困難。它沒(méi)有犯錯(cuò)誤,。它不想做‘大池塘里的小魚(yú)’,，只想做‘小池塘里的大魚(yú)’�,！币讋P資本高級(jí)董事倪凡如此評(píng)價(jià)屈臣氏,。

——通過(guò)并購(gòu)構(gòu)建核心優(yōu)勢(shì)

自從1981年被李嘉誠(chéng)旗下的和記黃埔并購(gòu)，屈臣氏品牌在李嘉誠(chéng)資本權(quán)杖的舞動(dòng)之下成功地實(shí)現(xiàn)了裂變,。在屈臣氏的發(fā)展過(guò)程中,，并購(gòu)是其主題之一。英國(guó)Savers連鎖企業(yè),、荷蘭Kruidvat集團(tuán),、拉脫維亞DROGAS零售連鎖企業(yè),、英國(guó)Merchant Retail香水連鎖企業(yè)、馬來(lái)西亞Apex Pharmacy SdnBhd藥店等一系列并購(gòu),，讓屈臣氏在自有品牌創(chuàng)建和產(chǎn)品研發(fā),、渠道積累方面有了足夠大的回旋余地。2005年,，屈臣氏斥資55億港幣收購(gòu)了法國(guó)最大,、歷史悠久的香水零售商Marionnaud，緊接著又將總部位于俄羅斯圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖企業(yè)Spektr Group收入囊中,，此番舉動(dòng)在歐洲引起了巨大震動(dòng),。

 “伴隨著持續(xù)不斷的并購(gòu)，屈臣氏的規(guī)模影響力也越來(lái)越大,，和代理品牌,、下游代工企業(yè)的談判博弈能力也日漸增強(qiáng)。絕不偏移主業(yè),，擴(kuò)大重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域的門(mén)店數(shù)量及企業(yè)規(guī)模,，是屈臣氏并購(gòu)的基本前提。屈臣氏的并購(gòu)很頻繁,，但是相當(dāng)穩(wěn)健,。”易凱資本高級(jí)董事倪凡評(píng)價(jià)說(shuō),。
   “現(xiàn)在,，想在零售業(yè)異軍突起的企業(yè)，越來(lái)越難在降價(jià)或是一個(gè)大而全的模式上找到突破口了,�,！笔诽┎┕�司��Staples）創(chuàng)始人湯姆·史騰堡一針見(jiàn)血地指出了零售企業(yè)所面臨的難題。在市場(chǎng)的壓力下,，不少零售業(yè)巨頭破產(chǎn)或者被兼并重組,，而那些劫后余生的零售企業(yè)在市場(chǎng)占有率提高的同時(shí)，利潤(rùn)卻在下降,。不少零售企業(yè)感嘆：魚(yú)與熊掌,，不可兼得,！
　根據(jù)麥肯錫的研究報(bào)告,，在零售業(yè)中盈利能力強(qiáng)的頂尖公司之所以能夠脫穎而出，應(yīng)歸功于三個(gè)方面的原因：首先,，把更多的資源集中在經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選的少數(shù)客戶身上,，積極開(kāi)展外包業(yè)務(wù)，高頻率促銷,。其次,，以跨越多項(xiàng)職能的方式組織業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)展購(gòu)物者營(yíng)銷（在賣(mài)場(chǎng)內(nèi)外舉辦影響消費(fèi)者采購(gòu)的活動(dòng)）,，更好地服務(wù)客戶,。最后，能夠主動(dòng)為客戶量身打造符合其需求的服務(wù),，更精于為客戶計(jì)劃,，并進(jìn)行店內(nèi)購(gòu)物者研究。

    以此觀照屈臣氏,，其通過(guò)并購(gòu)所帶來(lái)的渠道,、產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)等核心要素，加上極具號(hào)召力的國(guó)際品牌,、具有競(jìng)爭(zhēng)力的自有品牌,、嚴(yán)格控制產(chǎn)品品質(zhì)的生產(chǎn)外包、花樣翻新的促銷模式,，屈臣氏得以不斷培養(yǎng)消費(fèi)者的黏性,，聚集目標(biāo)消費(fèi)者。一方面是品質(zhì)保證,，一方面是價(jià)格訴求,，這一策略具有相當(dāng)大的殺傷力�,！拔腋冶ＷC我低價(jià)”,，“買(mǎi)貴了，半價(jià)退還”,，這一類的標(biāo)牌在屈臣氏的終端店隨處可見(jiàn),。先將有低價(jià)消費(fèi)傾向的消費(fèi)者招攬進(jìn)來(lái)，在客源充足的前提下,，通過(guò)捆綁促銷等方式刺激他們的購(gòu)買(mǎi)頻率和數(shù)量,，屈臣氏由此避免了零售業(yè)司空見(jiàn)慣的價(jià)格戰(zhàn)。

——時(shí)尚生活：專注于特定的產(chǎn)品,、市場(chǎng)和人群

　　“從商業(yè)形態(tài)看,，屈臣士實(shí)質(zhì)上是在連鎖經(jīng)營(yíng)中切割了某一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行操作，在目前中國(guó)市場(chǎng)上,，這種細(xì)分化連鎖形態(tài)并不陌生,，比如家電業(yè)與快餐連鎖。屈臣士選擇的是以日化類產(chǎn)品為主導(dǎo),，以差異化為基本路線,，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。這也就決定了屈臣士的商業(yè)選址相對(duì)地靈活,，也決定了屈臣士必須以提供更便利的購(gòu)買(mǎi)方式和差異化的產(chǎn)品作為競(jìng)爭(zhēng)的前提,�,！倍�十一世紀(jì)福來(lái)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)長(zhǎng)期從事零售市場(chǎng)研究的王紫劍先生認(rèn)為，這種產(chǎn)品業(yè)態(tài)的差異性,，在商業(yè)選址方面,，使屈臣氏既可以借勢(shì)寄生于大型賣(mài)場(chǎng)超市，也可以深入商務(wù)中心和商業(yè)社區(qū),，從而專注于那些對(duì)價(jià)格并不敏感但對(duì)價(jià)值及便利性要求很高的目標(biāo)消費(fèi)群,，而這些核心區(qū)域旺盛的人氣可以幫助屈臣氏更好地樹(shù)立品牌形象，每一個(gè)店面都是終端活廣告,，反哺其零售業(yè)務(wù),。而屈臣氏的自主品牌堅(jiān)持走多種類和低價(jià)傳播路線，意在力求滿足多元消費(fèi)需求,，由于這些產(chǎn)品極富差異化的特征和品質(zhì)感,，更 容易激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)人群的好奇心，促使其嘗試性購(gòu)買(mǎi),。記者從電子折扣門(mén)戶酷鵬網(wǎng)獲悉,，在時(shí)尚購(gòu)物類別中，屈臣氏促銷活動(dòng)信息的瀏覽量和折扣券的下載量排在麥當(dāng)勞和耐克之后,，經(jīng)常在三到五名之間浮動(dòng),，深受上網(wǎng)族追捧。

　　在這些差異化的產(chǎn)品中,，屈臣氏有很多拳頭產(chǎn)品,，比如蒸餾水。香港設(shè)計(jì)中心董事局主席,、靳與劉設(shè)計(jì)顧問(wèn)公司合伙人劉小康是屈臣氏蒸餾水水瓶的設(shè)計(jì)者之一,，由于瓶蓋套瓶蓋的新穎設(shè)計(jì)和符合人體工學(xué)的流線型瓶身造型導(dǎo)致制造成本升高，超出了屈臣氏的預(yù)算,�,！翱墒峭ㄟ^(guò)市場(chǎng)調(diào)研，屈臣氏發(fā)現(xiàn)使用充滿活力的淺綠色和瓶身采用流線型設(shè)計(jì),，能讓自己的蒸餾水在眾多水瓶中第一個(gè)跳出來(lái),，而其獨(dú)樹(shù)一幟的時(shí)尚感能夠在鞏固原有顧客的同時(shí)吸引更多時(shí)髦年輕人的注意，增加購(gòu)買(mǎi)者的心理附加值,。屈臣氏在比稿后毅然選擇了高成本的包裝,，并且沒(méi)有為此提高商品的銷售價(jià)格�,！眲⑿】嫡f(shuō),。

——價(jià)格迂回戰(zhàn)：高舉高打與東躲西藏　　

“屈臣氏的競(jìng)爭(zhēng)力在于業(yè)態(tài)和人群的聚集,，而且有在其他地方買(mǎi)不到的特有產(chǎn)品的支持,，這是屈臣氏競(jìng)爭(zhēng)力最核心的部分,。”屈臣氏是香港品牌,，它的自有品牌品質(zhì)感和性價(jià)比比較高,，有吸引力，能讓人產(chǎn)生信賴感,。屈臣氏賣(mài)的各種商品包裝設(shè)計(jì)非常好,，女性消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)的時(shí)候心理感覺(jué)會(huì)不太一樣。成功的促銷模式也是屈臣士火爆的重要原因之一,，周期性地推出特價(jià)產(chǎn)品,、換購(gòu)和買(mǎi)送這三種促銷手段構(gòu)成了屈臣士的促銷模式。這一促銷模式看似老套,，俗不可耐,，甚至讓長(zhǎng)時(shí)間關(guān)注屈臣士的人感到疲憊和厭煩，但對(duì)于已經(jīng)在消費(fèi)者心中形成品牌認(rèn)知度的屈臣氏來(lái)說(shuō),，卻非常實(shí)用,。這種沒(méi)有創(chuàng)意的促銷模式，恰到好處地把握住了消費(fèi)者的投機(jī)性消費(fèi)心理,，讓消費(fèi)者心甘情愿地多付費(fèi),。

在低價(jià)傳播策略上“高舉高打”，而在實(shí)際價(jià)格戰(zhàn)面前“東躲西藏”的屈臣氏,，在那些在意價(jià)格的人看來(lái),，此舉未免有些自欺欺人，可他們也不得不承認(rèn),，屈臣氏的商品品質(zhì)是值得信賴的,。 據(jù)AC尼爾森提供的調(diào)查數(shù)據(jù)，近年來(lái),，中國(guó)零售業(yè)中的現(xiàn)代業(yè)態(tài)繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭,，而傳統(tǒng)業(yè)態(tài)則呈現(xiàn)出整體下滑趨勢(shì)。在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中,，化妝品專營(yíng)店的數(shù)量猛增,，競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。

屈臣氏曾一度是都市時(shí)尚女性的淘寶圣地,，但現(xiàn)在它也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。與屈臣氏比鄰而居、虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手個(gè)個(gè)來(lái)路不凡,，如莎莎,、絲芙蘭等。零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將圍繞商品專業(yè)化、品質(zhì)及可靠性,、信譽(yù)和聲望,、品牌、服務(wù),、產(chǎn)品外包,、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、適合特許制和垂直結(jié)合制等關(guān)鍵詞展開(kāi),。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為,，強(qiáng)調(diào)“試用體驗(yàn)”的絲芙蘭以及同樣以自主品牌立足的莎莎，與屈臣氏在選址,、人群定位,、產(chǎn)品等方面多有交叉和類似之處，而風(fēng)頭正勁的藥妝店也是來(lái)勢(shì)洶洶,，屈臣氏與這些競(jìng)爭(zhēng)者的貼身肉搏在所難免,。看來(lái),，面對(duì)個(gè)人護(hù)理用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，如何提高競(jìng)爭(zhēng)壁壘，增強(qiáng)營(yíng)銷能力,，升級(jí)客戶服務(wù)附加值,，將是屈臣氏接下來(lái)必須認(rèn)真思考問(wèn)題。

 

路過(guò)

雞蛋

鮮花

握手

雷人