如果在2013年末隨便問一個(gè)鞋服品牌老板：“今年過得怎么樣？”
　　所有的回答可能都可以用兩個(gè)字來表達(dá)——“苦逼”,。
　　利潤下滑,，關(guān)店潮，代理商回款減慢卻不停地要優(yōu)惠條件,，供貨商不停地催要貨款……鞋服品牌商小心翼翼,，在異常寒冷的冬天，緊緊地裹緊自己,，誰也不愿意從本來就單薄的保護(hù)中伸出頭,，怕被那些非“善茬”的人在年末瞄上。
　　等待,，等待春天,，等待才是硬道理。許多品牌開始了堅(jiān)定的等待,。
　　實(shí)際上,，所有的鞋服品牌商心知肚明，渠道是利潤最后的一道風(fēng)景線,，在渠道上下功夫,，或許還能扭轉(zhuǎn)被動(dòng)的局面。然而,，渠道面對(duì)的是市場,，2013年的鞋服市場到了“冰的臨界點(diǎn)”,，有誰又能在這樣的界點(diǎn)上蒸蒸日上呢？
　　有人說,，主席夫人在全世界所掀起的麗媛style,，天貓雙十一大戰(zhàn)再次創(chuàng)下350億銷售奇跡，都讓鞋服品牌光彩熠熠,，但是仔細(xì)想一下,，特殊性怎么能覆蓋普遍性,？電商的“低價(jià)奇跡”又透支了多少市場,，傷了多少鞋服品牌的筋骨？
　　這也不行那也不行,，那么鞋服品牌如何才能揚(yáng)眉吐氣呢,？中國鞋服品牌觀察員譚儒以為，在十八大三中全會(huì)后深化改革戰(zhàn)略指導(dǎo)下,，2014年注定是鞋服品牌變革的一年,，渠道變革尤為明顯，并有三個(gè)方向供我們選擇：
　　淡化代理制
　　曾幾何時(shí),，中國鞋服品牌代理大行其道,，品牌商依靠當(dāng)?shù)赝梁赖拇�理省�?jí)區(qū)域，然后一級(jí)一級(jí)地招商,，大批發(fā)大流通,。有人稱這個(gè)模式為：給品牌養(yǎng)兒子。
　　中國鞋服品牌觀察員譚儒近期經(jīng)常參加一些鞋服品牌的的訂貨會(huì),，覺得這些訂貨會(huì)視乎變了味道,。品牌商在會(huì)上要求代理商加快回款速度，要給員工發(fā)工資,。代理商私下卻找品牌商要政策,，補(bǔ)償被漲價(jià)削薄的利潤，承擔(dān)一部分損失,。
　　表面上看,，品牌商借助代理制依靠代理商的渠道進(jìn)入?yún)^(qū)域市場，即省時(shí)省力,，又能迅速打開銷售局面,。但是時(shí)過境遷，一些地區(qū)總代理富起來之后,，為了維護(hù)既得利益逐漸保守起來,，嚴(yán)控自己的“地盤”，怕品牌商和終端親密接觸會(huì)將自己架空,，因此處處設(shè)防,，對(duì)品牌商的“細(xì)節(jié)”銷售推進(jìn)人為地設(shè)置障礙,，有的代理見異思遷，吃著碗里的看著鍋里的,，因此卻成了“燙手的山芋”,，欲存不能，欲棄不行,。
　　有的代理商甚至為了自己的利益,，掐住品牌商的脖子，他們以較低的價(jià)格套進(jìn)產(chǎn)品,，然后以更低的價(jià)格甩貨,，整個(gè)交易過程，代理商似乎不是在掙錢,，而是在套一個(gè)巨大的現(xiàn)金流,。代理商千方百計(jì)拖欠品牌商的貨款，通過贏得的現(xiàn)金流,，投資一些與品牌商毫無關(guān)聯(lián)的事務(wù),，甚至投資到品牌商的競爭對(duì)手那里，使品牌商遭受巨大損失,。
　　在這種情況下,，代理制名存實(shí)亡，代理合同對(duì)于代理商沒有任何實(shí)質(zhì)性的約束作用,，代理制的大流通,、大批發(fā)的粗放運(yùn)作，導(dǎo)致品牌商對(duì)于市場的掌控力不從心,。代理商反而成了品牌商拓展市場的“腸梗阻”,。
　　同時(shí)，代理商無法保證市場和資金的安全,，而成為品牌商庫存的中轉(zhuǎn)站,，代理商的實(shí)質(zhì)就是終端的配貨中心，從品牌商到代理商,，再到終端,，則是以逐層壓貨、轉(zhuǎn)移庫存為運(yùn)營手段,。
　　今天,，讓代理商訂貨一次性付清首批30%的代理制模式早已失去效能，代理制已經(jīng)演化成購銷制,，很多廠商之間其實(shí)已經(jīng)是一手交錢一手交貨,，概不賒欠。在這樣的運(yùn)作之下，代理商對(duì)區(qū)域市場的維護(hù)就大打折扣,。代理商也根本不會(huì)花力氣對(duì)品牌的進(jìn)行市場維護(hù),、推廣、網(wǎng)點(diǎn)布局,。
　　雖然,，也有一些品牌商在代理制的控制下茍延殘喘，想突破渠道瓶頸,，但真的要消滅代理制也只是葉公好龍,，因?yàn)槭苤萍s的因素太多，強(qiáng)龍壓不過地頭蛇,，代理商拖欠的大量資金還沒有回籠,，所以，品牌商只有慢慢地淡化代理制,。
　　共贏化直營
　　這兩年,，中國鞋服業(yè)“去加盟化”一詞甚囂塵上,，百麗就通過股權(quán)收購的方式,，解決了去加盟化的問題，達(dá)芙妮明目張膽地將直營店增加了30%強(qiáng),。仿佛,，直營化管理是品牌經(jīng)營的更高層次，已經(jīng)成為中國鞋服業(yè)一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的潮流,。
　　不可否認(rèn),，“去加盟化”是品牌商排除“腸梗阻”、增強(qiáng)市場競爭力的好方法,，但是這種好方法要基于共贏的條件下才能成立,。中國鞋服品牌觀察員譚儒在成都采訪就遇到這樣一個(gè)故事。
　　Q鞋公司早幾年就試圖擺脫代理商掌控終端的陰影,，開始了“去加盟化”,。大西南是西部最大的區(qū)域，人口眾多,，購買力超強(qiáng),，但是在代理制模式下，Q鞋公司在大西南每年的銷售收入只有1000多萬,，而同城品牌紅蜻蜓的銷售額可以達(dá)到每年3億,，這讓Q鞋公司倍感慚愧，痛定思痛,，決定直營,，營銷中心點(diǎn)兵點(diǎn)將，招兵買馬，通過培養(yǎng),，組建了一直富具Q鞋公司特色的直營隊(duì)伍,。其中優(yōu)秀者張君被派駐大西南，開始直營,。
　　從頭開始,，又要跨越代理商在大西南地區(qū)的影響，張君一點(diǎn)都不敢怠慢,，一心一意地直營,。張君在公司大力支持下，首先挖鞋業(yè)銷售人才,，依靠人才的引領(lǐng)對(duì)大西南市場進(jìn)行了全面掃描,，制定了“切割營銷”戰(zhàn)略，然后全方位搜索店鋪,，在大西南進(jìn)行了網(wǎng)型布局,，然后一個(gè)店一個(gè)店地促銷，把握細(xì)節(jié),，沒白天沒黑夜全身心地投在了直營店上,。一年下來，張君瘦了一圈,，但銷售業(yè)績達(dá)到了兩千萬,，年終拿到了8萬年薪和6萬獎(jiǎng)金，Q鞋公司和張君都興高采烈,。
　　第二年,，精彩依然繼續(xù)。張君在大西南漸漸也有了名氣,，很多品牌來挖他,，稱張君的價(jià)值至少在30萬/年以上，Q鞋公司太摳門,，簡直只把張君當(dāng)做了掙錢的工具,。開始張君對(duì)這些閑言一笑了之，認(rèn)為是競爭品牌的招數(shù),。但是說的多了,，心靈不斷地被撩撥，張君漸漸也感到了委屈,。
　　Q鞋公司當(dāng)然知道張君的價(jià)值,，每年都給張君加年薪，并視完成任務(wù)的多少給一定比例的提成,。但是基于自身利潤和其他城市的直營的考慮,，Q鞋公司很摳門,，張君得到的只是“毛毛雨”。五年之后,，Q鞋公司在大西南地區(qū)年銷售突破億元,，張君被提為銷售總經(jīng)理，回總部工作,。一年后,，爆出張君在大西南與多家店鋪簽訂的陰陽合同事件，一份是交給Q鞋公司的租金高的合同,，一份是實(shí)際付給鋪主租金的合同,。這意味著這幾年Q鞋公司為直營租店多交的不菲租金，被張君“黑了”,。張君無顏而走,。Q鞋公司在大西南的銷售漸漸崩潰，2013年又回到了代理制時(shí)代,。
　　為什么要做陰陽合同,？直營到底能不能搞？日前,，張君對(duì)中國鞋服品牌觀察員譚儒吐露心扉時(shí)稱,，直營模式是趨勢，必須從制度上保證,，單方面的利益都不會(huì)太久的,。因?yàn)橹睜I運(yùn)營者都是公司員工,，干得再好也只能拿點(diǎn)死工資和獎(jiǎng)金,，不會(huì)激發(fā)員工太多的積極性，也留不住人,。所以要想激發(fā)直營店員工的工作熱情,，除了精神鼓勵(lì)外，還要物資鼓勵(lì)吧,？Q鞋公司對(duì)成本控制很嚴(yán),，員工得到的工資少，加上競爭對(duì)手的高薪誘惑,，隊(duì)伍不穩(wěn)定,。但我必須留住人。既然公司不給,，我只有自己想辦法,。結(jié)果我簽訂的都是五年合同，報(bào)給公司的租金也不過比實(shí)際租金稍高一點(diǎn),，但比現(xiàn)在簽訂的短期合同租金還要低,，公司并不吃虧。我用租金差價(jià)發(fā)獎(jiǎng)金，搞關(guān)系,，搞促銷,，結(jié)果很理想，銷售額翻了多少倍,？公司得到了多少利潤,？事實(shí)擺在那。遺憾的是,，Q鞋公司只看見直營經(jīng)營的瑕疵,，小題大做，結(jié)果怎樣,？最后還不是守住了“正義”丟掉了市場,。所以，鞋服品牌直營是否能成功,，最核心的問題是能不能科學(xué)地制定分配機(jī)制,，實(shí)現(xiàn)共贏，而不是單方面暴利,。在直營模式上,，沒有永遠(yuǎn)的員工，只有永恒的利益,。
　　據(jù)張君預(yù)測,，廠商之間的博弈、分手將在2014年集中爆發(fā),。大面積關(guān)店將繼續(xù),。
　　中國鞋服品牌觀察員譚儒認(rèn)為，既然代理商不愿意給品牌商養(yǎng)兒子了,，品牌商就必須擺脫“市場全職保姆”的困境,，加速品牌直營，在一二線市場實(shí)行“共贏直營”模式,，在大眾化市場攻城略地,；在三四線市場依靠代理制和直營制并舉渠道戰(zhàn)略，做透做細(xì)小眾化市場,。
　　線上線下深度延伸
　　2013年“雙十一”大戰(zhàn),，品牌商們觸摸到日消350億的熾熱溫度的同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)真理：在實(shí)體渠道萎縮的情況下,，電商是鞋服品牌最重要的一個(gè)下水道,。許多品牌商甚至開始迷戀上了線上銷售，卻遭到了線下所有的代理商的集體反對(duì),。理由很簡單,，如果按照“雙十一”銷售的價(jià)格,，勢必?cái)噥y了整個(gè)品牌的價(jià)值體系，不僅是虧本賺吆喝,，而且透支了品牌的市場,。
　　面對(duì)代理商的集體反對(duì)，品牌商不敢輕舉妄動(dòng),，但是對(duì)電商“賊心不死”,。經(jīng)過深入研究，品牌商發(fā)現(xiàn)電商并不像想象的那么美：如果選擇讓位線上的價(jià)格取向,，線上比線下價(jià)格低,，線上銷售量增加，可能致使線下量的減少,，也就是分流了線下利益,，品牌商無法從增量中取得應(yīng)得的利潤；如果電商只是清理庫存的下水道,，卻有損于品牌形象,，所以，也不能完全倚重于電商,。
　　據(jù)悉,，為了避免線上線下同品牌同型號(hào)不同價(jià)的尷尬，某著名品牌為備戰(zhàn)“雙十一”準(zhǔn)備了100萬雙鞋“線上鞋”,，結(jié)果只銷了一半出去,，余下的貨不知何年何月賣完。
　　事實(shí)上,，店鋪?zhàn)饨鹕蠞q,，店員工資上漲，線下運(yùn)作成本加大,，庫存還在增大,，那么，這樣的情況下,，鞋服品牌怎么辦？
　　溫州鞋服業(yè)知名人士,、寶格利服飾有限公司副總經(jīng)理何炎燦斷言,，2014年，線上線下深度延伸是中國鞋服渠道變革的突破口,，O2O模式必將大行其道,。傳統(tǒng)的鞋服品牌，具有一定的品牌認(rèn)知度,，這種優(yōu)勢電商新興品牌無法比擬,。品牌認(rèn)知度是消費(fèi)者信任的基礎(chǔ),，這一點(diǎn)可以從今年“雙十一”的天貓銷量得到證明，駱駝,、奧康,、意爾康名列男鞋排行榜前三位；駱駝,、達(dá)芙妮和百麗名列女鞋鞋排行榜前三位,；杰克瓊斯、七匹狼,、GXG,、羅蒙、馬克華菲名列男裝排行榜前五位……同時(shí),，電商已經(jīng)今非昔比,，不僅僅只有去庫存“下水道”的功能，已成為鞋服品牌運(yùn)營的全新渠道,，所以,，實(shí)現(xiàn)線上線下深度延伸，恐怕是中國鞋服品牌迫切要做的,。
　　“線下體驗(yàn)取貨,，線上下單的O2O模式應(yīng)該是趨勢�,！焙窝谞N認(rèn)為,，O2O將線下商務(wù)的機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在了一起，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)：互聯(lián)網(wǎng)具跨地域,、無邊界,、海量信息、海量用戶的優(yōu)勢,，可成為線下交易的前臺(tái),；實(shí)體店又便于消費(fèi)者體驗(yàn)，能為消費(fèi)者提供更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù),，富具品牌資源,。
　　據(jù)中國鞋服品牌觀察員譚儒調(diào)查，面對(duì)電商摧枯拉朽的攻勢,，幾乎所有知名的中國鞋服品牌都有“觸網(wǎng)”的沖動(dòng)或正在電商,，但迫于實(shí)體店實(shí)際控制人的抵觸，許多品牌還在電商前徘徊,，一些鼓吹實(shí)體店穩(wěn)如泰山的人,，只是別有用心，而那些鼓吹實(shí)體店必死的人也不過是閉上了一只眼,。正如何炎燦所說,，“線上線下,，雙翼齊飛”的一體化渠道布局，是2014年中國鞋服品牌選擇,。
　　中國鞋服品牌觀察員譚儒預(yù)測,，在新形勢下，割韭菜似地找客戶,，開兩會(huì)（招商會(huì),、培訓(xùn)會(huì)），找各種各樣的大師對(duì)客戶進(jìn)行洗腦,，搞三拼主義（拼政策,、拼配送、拼人情）,，借助微信,、微博營銷都難以揮去中國鞋服品牌虛幻繁榮后的“陰霾”。與時(shí)俱進(jìn),，順勢而為,，淡化代理制，直營共贏化,，抓質(zhì)量,、重認(rèn)知；積極擁抱互聯(lián)網(wǎng),，“快消化”布局移動(dòng)終端,，實(shí)現(xiàn)跨界營銷；突破電商“下水道”功能,，實(shí)現(xiàn)O2O融合轉(zhuǎn)型,，這才是中國鞋服品牌的渠道新變革，這才是2014年中國鞋服品牌渠道變革的選擇,。
　　

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