最近接到北京大學(xué)匯豐商學(xué)院關(guān)于企業(yè)如何搞好“產(chǎn)供銷”的一個(gè)課題邀請(qǐng),，坦率地說,，我不太喜歡“產(chǎn)供銷”這個(gè)詞,。在80年代,，我們的企業(yè)都喜歡講產(chǎn)供銷一體化，當(dāng)然在有什么賣什么的資源販賣時(shí)代,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化當(dāng)然是一個(gè)不錯(cuò)的選擇,，這個(gè)時(shí)候企業(yè)最大的成本是如何去爭取資源擴(kuò)大生產(chǎn)，生產(chǎn)到位了后面的供和銷只要配套商資源就自然能實(shí)現(xiàn)循環(huán),，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)當(dāng)老大,，供和銷當(dāng)配角，有產(chǎn)自然能銷,，企業(yè)要做的事情就是保證產(chǎn)的情況下,，如何讓供和銷降低成本以提升整體績效。

今天企業(yè)面臨還是“產(chǎn)”的問題嗎,？現(xiàn)狀是剛好調(diào)了個(gè)順序,，今天我們的企業(yè)“產(chǎn)”不是問題，“銷”成了問題,�,！爱a(chǎn)”和“供”變成了保證質(zhì)量成本的環(huán)節(jié)，“銷”變成了一個(gè)增值環(huán)節(jié),，貌似龍頭從“產(chǎn)”變成了“銷”,，變成了“銷產(chǎn)供”！

但仔細(xì)分析一下,，這個(gè)命題還是不對(duì),，當(dāng)前也不是“銷產(chǎn)供”的問題，對(duì)企業(yè)而言,，銷不是目的,，產(chǎn)生價(jià)值才是目的，也就說無論“產(chǎn)供銷”,，還是“銷產(chǎn)供”,，都無法準(zhǔn)確描述今天企業(yè)組織資源，實(shí)現(xiàn)市場增值的完整過程,，所以我還是考慮用“價(jià)值鏈”這個(gè)詞來替代,，也就說我們應(yīng)該去深入探討的是如何用互聯(lián)網(wǎng)思維來重構(gòu)企業(yè)“價(jià)值鏈”的問題。

關(guān)于如何重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈,，早在2004年服務(wù)中糧集團(tuán)的時(shí)候就開始研究這個(gè)命題,，當(dāng)時(shí)比較流行的組織模式是“1+6”，即一個(gè)總經(jīng)理配6個(gè)副總,，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù),、行政、研發(fā)、生產(chǎn),、營銷,、采購，這也是典型的產(chǎn)供銷的構(gòu)架模式,。我們?cè)诤椭屑Z集團(tuán)的張小平老師分析后發(fā)現(xiàn),，這種組織模式存在嚴(yán)重問題，這種模式下每個(gè)人負(fù)責(zé)一攤,，企業(yè)沒有增值概念,，就導(dǎo)致企業(yè)績效設(shè)計(jì)就沒有增值導(dǎo)向，也就導(dǎo)致很多扯皮的事情沒法解決,。

在經(jīng)過多次碰撞后,，中糧團(tuán)隊(duì)決定引入價(jià)值鏈的組織模式，從最終的增值目標(biāo)入手,，以終為始,，來反推、劃分價(jià)值鏈環(huán)節(jié),，在這一思考下重新架構(gòu)企業(yè),，形成了中糧集團(tuán)內(nèi)引以為豪的“三元管理模式”。

今天談互聯(lián)網(wǎng)思維如何重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈的問題,，那是不是說我們以前的價(jià)值鏈思維出了什么問題,？

按照我對(duì)今天國內(nèi)大多數(shù)民營企業(yè)的觀察，不僅談不上用互聯(lián)網(wǎng)思維來重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈,，甚至連價(jià)值鏈的理念都沒有,，尤其是大宗生產(chǎn)企業(yè)，還停留在“產(chǎn)供銷”的時(shí)代,，所以我想從兩個(gè)層次來談這個(gè)問題：

一是如何引入價(jià)值鏈的理念,，二是如何用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈。

我認(rèn)為引入價(jià)值鏈核心有兩條：

一是要有增值目標(biāo),，以終為始地思考問題,。

比如中糧的專用面粉，一開始有增值目標(biāo)嗎,？沒有,，康師傅、卡夫都爭著要專用面粉,，利潤還不錯(cuò)，覺得賺錢,，就開足馬力干嘛,，但干著干著康師傅突然告訴你，我們不要了，我們找到了更便宜的替代產(chǎn)品,，中糧一下子就傻了,，這么大的產(chǎn)能不要了怎么辦？這么多人怎么辦,？這么多原料怎么辦,？一開始欠下的課不得不重頭補(bǔ)上來，即我們這個(gè)企業(yè)的增值目標(biāo)是什么,？

我們對(duì)國內(nèi)企業(yè)分析發(fā)現(xiàn),，除了康師傅、卡夫之外,，專用面粉這個(gè)需求還真不小,，一個(gè)小餅房一天就能消耗出十袋八袋的，關(guān)鍵是他們?cè)�料不穩(wěn)定,，做出來成品不穩(wěn)定,，影響生意是個(gè)大問題，詳細(xì)分析過后,，這個(gè)增值目標(biāo)確定了——做國內(nèi)最專業(yè)的專用面粉企業(yè),。

有這個(gè)目標(biāo)過后怎么讓客戶知道呢？那么多小散戶怎么把貨運(yùn)過去,？我們用加拿大小麥,，成本那么貴能實(shí)現(xiàn)嗎？既然目標(biāo)確定了,，圍繞目標(biāo),，我們反推回來，展開了產(chǎn)品的改造,，渠道的改造和研發(fā)的改造,。七八年過去了，今天引以為豪的是,，去任意一個(gè)面包房或者糕點(diǎn)房問知不知道中糧鵬泰的3850或3250面粉,，幾乎沒有人不知道，并且很少有人不說好用,，但如果說到產(chǎn)品成本,，在業(yè)內(nèi)恐怕是最有競爭力的。

二是要有增值路徑,，習(xí)慣因?yàn)樗�以式的思��,，建立�?nèi)部客戶關(guān)系。

確立最終的增值目標(biāo)之后,，就得反向來架構(gòu)這個(gè)價(jià)值鏈條,。拿大家一日三餐的饅頭來舉個(gè)例子,，作為消費(fèi)者，你是最終客戶,，饅頭房要為你負(fù)責(zé),，面粉廠營銷人員負(fù)責(zé)給饅頭放提供蒸饅頭的面粉，營銷人員就得為饅頭房負(fù)責(zé),。那企業(yè)內(nèi)部誰對(duì)營銷人員負(fù)責(zé)呢,？我們就得一步一步捋出來，反推回來營銷之前是儲(chǔ)運(yùn),，儲(chǔ)運(yùn)之前是生產(chǎn),，生產(chǎn)之前是研發(fā)，研發(fā)之前是采購,，前者都是后者的客戶,，后者要對(duì)前者負(fù)責(zé)。

這個(gè)路徑清晰了,，增值環(huán)節(jié)就清晰了,，大家的職責(zé)邊界也清晰了，企業(yè)內(nèi)部就形成了逐個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)和協(xié)同的機(jī)制和理念,。

到這里該入正題講講如何用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)價(jià)值鏈的問題,。

雷軍去年提出了“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個(gè)詞，并且用他的7字真經(jīng)詮釋了互聯(lián)網(wǎng)思維,，即“專注,、極致、口碑,、快”,，雖然業(yè)界對(duì)此頗有微詞，但我依然認(rèn)為這個(gè)詞是一場產(chǎn)業(yè)革命的征兆,。

說到互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈,，我們對(duì)去年王健林和馬云的那場豪賭估計(jì)還記憶猶新，1個(gè)億勿論輸贏,，兩人的合作已經(jīng)開始了,，萬達(dá)影院已經(jīng)進(jìn)入支付寶錢包公眾服務(wù)平臺(tái)，并實(shí)現(xiàn)聲波取票,。用戶只要關(guān)注支付寶錢包“萬達(dá)電影”公眾號(hào),，就可以在里面辦理在線選座、購票等服務(wù),，而且能夠用支付寶錢包聲波取票入場,。

我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)之路大致經(jīng)過了四個(gè)階段,，首先是傳播層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，通過互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現(xiàn)品牌展示,、產(chǎn)品宣傳等功能，比如做百度推廣,、視頻網(wǎng)站廣告合作等；其次是渠道層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售,，這個(gè)階段催生了大量的垂直電商平臺(tái)和第三方電商平臺(tái)；然后是供應(yīng)鏈層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，通過C2B模式,，消費(fèi)者參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)環(huán)節(jié)；最后是用互聯(lián)網(wǎng)思維重新架構(gòu)企業(yè),，因此最高階最徹底的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，就是通過互聯(lián)網(wǎng)思維去重塑企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈。實(shí)際上今天我們看到到小米,、黃太吉都處在第三和第四階段之間,，將互聯(lián)網(wǎng)由外而內(nèi)的融入企業(yè)變革之中。

基于傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)4個(gè)階段的分析,，互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈,，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

一是市場與消費(fèi)群重構(gòu)

今天幾乎所有的企業(yè)都面臨市場與消費(fèi)群重構(gòu)的問題，一是消費(fèi)群的需求在變化,。20年前是溫飽需求,，誕生了以產(chǎn)量為需求的各種產(chǎn)業(yè)；逐漸在溫飽被滿足基礎(chǔ)上,，誕生了質(zhì)量,、品質(zhì)的需求，催生了一批大眾品牌,；而今天,，在質(zhì)量和品質(zhì)高度同質(zhì)后，小眾,、定制化的需求被迅速催生,。

二是消費(fèi)方式在變化。在媒體壟斷時(shí)代,，人們只有被動(dòng)接受媒體傳播,。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，變成了消費(fèi)主權(quán)時(shí)代,，消費(fèi)者有更多的可能選擇媒體和渠道,，甚至在創(chuàng)造自媒體和渠道。

舉一個(gè)市場和消費(fèi)群重構(gòu)的例子,。說起方便面也許人么只聽過康師傅,、統(tǒng)一,，再多一點(diǎn)可能聽過白象和今麥郎，第五名估計(jì)大家都不知道了,。但我要說的正是這個(gè)第五名——思園,。因?yàn)橐郧盎顒?dòng)范圍和當(dāng)年的娃哈哈一樣，主要在鄉(xiāng)村,，在溫飽和品質(zhì)時(shí)代,，思園方便面在鄉(xiāng)村獲得了迅速發(fā)展，做到了快20億的銷售額,，而就是剛才說到的這一系列變化,，思園逐漸發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場出現(xiàn)了天花板，有購買力的人都去城市打工了,，沒有購買力的人消費(fèi)量在減少,，更要命的是康師傅還拿一些狙擊產(chǎn)品來給你建立門檻，受成本影響,，價(jià)格是漲不得,，退不得。

我們分析發(fā)現(xiàn),，方便面市場的萎縮,，不是說明方便面的需求真的就萎縮了，年輕人的需求依然存在,，只是這些年國內(nèi)品牌在康師傅劃定的道上比賽,，大家都在跟康師傅比，比成本,、比廣告,、比終端精細(xì)化，于是就把自己比下去了,。

我們?cè)诮槿脒@個(gè)項(xiàng)目后,，重新界定了市場和消費(fèi)群，策劃了黃帝雞湯這個(gè)戰(zhàn)略新品,，根據(jù)新消費(fèi)群特征重新組織了渠道和傳播,，通過3個(gè)月地面活動(dòng)的組織，獲得了預(yù)期的市場反饋,。

二是技術(shù)創(chuàng)新流程重構(gòu)

說到技術(shù)創(chuàng)新流程重構(gòu),，我說一個(gè)大家都有切膚之痛的例子，你的企業(yè)一個(gè)新品研發(fā)周期是多久,？半年,？三個(gè)月？還是一個(gè)月,？可能研發(fā)人員告訴你1個(gè)月夠短了,，我告訴你,，如果說一般時(shí)裝公司是半年的話，ZARA是15天,；一般飲品公司是1個(gè)月的話,，娃哈哈公司是1周。

當(dāng)然我想告訴你用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新流程不只是快的問題,，二十需要改變一種研發(fā)理念,，過去我們賣車，賣點(diǎn)是,，換個(gè)部件就變了個(gè)型號(hào)，搞得消費(fèi)者眼花繚亂,，但你發(fā)現(xiàn)營養(yǎng)快線品牌沒變,，小米的品牌沒變，就是在代數(shù)上升級(jí)了,，消費(fèi)者體驗(yàn)上不一樣了,，營養(yǎng)快線一個(gè)單品做200多億，小米一個(gè)單品做300多億,，你告訴我是那種研發(fā)理念成功呢,？

三是商業(yè)經(jīng)營模式重構(gòu)

在網(wǎng)絡(luò)上一直有個(gè)熱議的話題，就是騰訊干死了多少對(duì)手,！QQ群與聊天室,，微信與米聊等等，這個(gè)議題我估計(jì)會(huì)一直延續(xù)下去,，因?yàn)樵隍v訊這個(gè)帝國里,，任何創(chuàng)意都有可能被他快速復(fù)制應(yīng)用并提升，而這得益于騰訊是最早用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)商業(yè)模式的企業(yè),，在這里,，你賴以收費(fèi)的技術(shù)都變成了免費(fèi)，而人們可以通過支付很小的費(fèi)用去獲得更多增值服務(wù),。

四是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)邊界重構(gòu)

你告訴我小米是手機(jī)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),？黃太吉是餐飲企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？創(chuàng)新的例子不一而足,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們無一例外地在打破傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界,，以消費(fèi)者為起點(diǎn)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)邊界。

在這里面我們傳統(tǒng)企業(yè)最容易犯的就是競爭對(duì)手盲目崇拜癥,，比如空調(diào)行業(yè)崇拜格力,，方便面行業(yè)崇拜康師傅，食用油行業(yè)崇拜金龍魚等,，一崇拜競爭對(duì)手就容易拿自己的企業(yè)去和競爭對(duì)手對(duì)標(biāo),，對(duì)標(biāo)就只能跟著競爭對(duì)手的路子去投入資源,，我們看到太多的企業(yè)花太多的時(shí)間和資源浪費(fèi)在競爭對(duì)手身上，而忽略了真正為他們事業(yè)埋單的消費(fèi)者,。