最近接到北京大學匯豐商學院關于企業(yè)如何搞好“產供銷”的一個課題邀請，坦率地說，我不太喜歡“產供銷”這個詞,。在80年代,，我們的企業(yè)都喜歡講產供銷一體化，當然在有什么賣什么的資源販賣時代,，實現產供銷一體化當然是一個不錯的選擇，這個時候企業(yè)最大的成本是如何去爭取資源擴大生產，生產到位了后面的供和銷只要配套商資源就自然能實現循環(huán),，這個時候產當老大，供和銷當配角,，有產自然能銷,，企業(yè)要做的事情就是保證產的情況下，如何讓供和銷降低成本以提升整體績效,。

今天企業(yè)面臨還是“產”的問題嗎,？現狀是剛好調了個順序，今天我們的企業(yè)“產”不是問題,，“銷”成了問題,。“產”和“供”變成了保證質量成本的環(huán)節(jié),，“銷”變成了一個增值環(huán)節(jié),，貌似龍頭從“產”變成了“銷”，變成了“銷產供”,！

但仔細分析一下,，這個命題還是不對，當前也不是“銷產供”的問題,，對企業(yè)而言,，銷不是目的，產生價值才是目的,，也就說無論“產供銷”,，還是“銷產供”，都無法準確描述今天企業(yè)組織資源,，實現市場增值的完整過程,，所以我還是考慮用“價值鏈”這個詞來替代，也就說我們應該去深入探討的是如何用互聯網思維來重構企業(yè)“價值鏈”的問題,。

關于如何重構企業(yè)價值鏈,，早在2004年服務中糧集團的時候就開始研究這個命題,，當時比較流行的組織模式是“1+6”，即一個總經理配6個副總,，分別負責財務,、行政、研發(fā),、生產,、營銷、采購,，這也是典型的產供銷的構架模式,。我們在和中糧集團的張小平老師分析后發(fā)現，這種組織模式存在嚴重問題,，這種模式下每個人負責一攤,，企業(yè)沒有增值概念，就導致企業(yè)績效設計就沒有增值導向,，也就導致很多扯皮的事情沒法解決,。

在經過多次碰撞后，中糧團隊決定引入價值鏈的組織模式,，從最終的增值目標入手，以終為始,，來反推,、劃分價值鏈環(huán)節(jié)，在這一思考下重新架構企業(yè),，形成了中糧集團內引以為豪的“三元管理模式”,。

今天談互聯網思維如何重構企業(yè)價值鏈的問題，那是不是說我們以前的價值鏈思維出了什么問題,？

按照我對今天國內大多數民營企業(yè)的觀察,，不僅談不上用互聯網思維來重構企業(yè)價值鏈，甚至連價值鏈的理念都沒有,，尤其是大宗生產企業(yè),，還停留在“產供銷”的時代，所以我想從兩個層次來談這個問題：

一是如何引入價值鏈的理念,，二是如何用互聯網思維重構企業(yè)價值鏈,。

我認為引入價值鏈核心有兩條：

一是要有增值目標，以終為始地思考問題,。

比如中糧的專用面粉,，一開始有增值目標嗎？沒有,，康師傅,、卡夫都爭著要專用面粉,，利潤還不錯，覺得賺錢,，就開足馬力干嘛,，但干著干著康師傅突然告訴你，我們不要了,，我們找到了更便宜的替代產品,，中糧一下子就傻了，這么大的產能不要了怎么辦,？這么多人怎么辦,？這么多原料怎么辦？一開始欠下的課不得不重頭補上來,，即我們這個企業(yè)的增值目標是什么,？

我們對國內企業(yè)分析發(fā)現，除了康師傅,、卡夫之外,，專用面粉這個需求還真不小，一個小餅房一天就能消耗出十袋八袋的,，關鍵是他們原料不穩(wěn)定,，做出來成品不穩(wěn)定，影響生意是個大問題,，詳細分析過后,，這個增值目標確定了——做國內最專業(yè)的專用面粉企業(yè)。

有這個目標過后怎么讓客戶知道呢,？那么多小散戶怎么把貨運過去,？我們用加拿大小麥，成本那么貴能實現嗎,？既然目標確定了,，圍繞目標，我們反推回來,，展開了產品的改造,，渠道的改造和研發(fā)的改造。七八年過去了,，今天引以為豪的是,，去任意一個面包房或者糕點房問知不知道中糧鵬泰的3850或3250面粉，幾乎沒有人不知道,，并且很少有人不說好用,，但如果說到產品成本，在業(yè)內恐怕是最有競爭力的。

二是要有增值路徑,，習慣因為所以式的思考,，建立內部客戶關系。

確立最終的增值目標之后,，就得反向來架構這個價值鏈條,。拿大家一日三餐的饅頭來舉個例子，作為消費者,，你是最終客戶,，饅頭房要為你負責，面粉廠營銷人員負責給饅頭放提供蒸饅頭的面粉,，營銷人員就得為饅頭房負責,。那企業(yè)內部誰對營銷人員負責呢？我們就得一步一步捋出來,，反推回來營銷之前是儲運,，儲運之前是生產，生產之前是研發(fā),，研發(fā)之前是采購,，前者都是后者的客戶，后者要對前者負責,。

這個路徑清晰了,，增值環(huán)節(jié)就清晰了，大家的職責邊界也清晰了,，企業(yè)內部就形成了逐個環(huán)節(jié)負責和協同的機制和理念,。

到這里該入正題講講如何用互聯網思維重構價值鏈的問題。

雷軍去年提出了“互聯網思維”這個詞,，并且用他的7字真經詮釋了互聯網思維，即“專注,、極致,、口碑、快”,，雖然業(yè)界對此頗有微詞,，但我依然認為這個詞是一場產業(yè)革命的征兆。

說到互聯網重構傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈,，我們對去年王健林和馬云的那場豪賭估計還記憶猶新,，1個億勿論輸贏，兩人的合作已經開始了,，萬達影院已經進入支付寶錢包公眾服務平臺,，并實現聲波取票。用戶只要關注支付寶錢包“萬達電影”公眾號,，就可以在里面辦理在線選座,、購票等服務,，而且能夠用支付寶錢包聲波取票入場。

我們不難發(fā)現,，傳統(tǒng)企業(yè)的觸網之路大致經過了四個階段,，首先是傳播層面的互聯網化，通過互聯網工具實現品牌展示,、產品宣傳等功能,，比如做百度推廣、視頻網站廣告合作等,；其次是渠道層面的互聯網化,，通過互聯網實現產品銷售，這個階段催生了大量的垂直電商平臺和第三方電商平臺,；然后是供應鏈層面的互聯網化,，通過C2B模式，消費者參與到產品設計和研發(fā)環(huán)節(jié),；最后是用互聯網思維重新架構企業(yè),，因此最高階最徹底的互聯網轉型，就是通過互聯網思維去重塑企業(yè)的整個價值鏈,。實際上今天我們看到到小米,、黃太吉都處在第三和第四階段之間，將互聯網由外而內的融入企業(yè)變革之中,。

基于傳統(tǒng)企業(yè)觸網4個階段的分析,，互聯網思維重構企業(yè)價值鏈，主要體現在以下四個方面：

一是市場與消費群重構

今天幾乎所有的企業(yè)都面臨市場與消費群重構的問題,，一是消費群的需求在變化,。20年前是溫飽需求，誕生了以產量為需求的各種產業(yè),；逐漸在溫飽被滿足基礎上,，誕生了質量、品質的需求,，催生了一批大眾品牌,；而今天，在質量和品質高度同質后,，小眾,、定制化的需求被迅速催生。

二是消費方式在變化,。在媒體壟斷時代,，人們只有被動接受媒體傳播。而在互聯網時代，變成了消費主權時代,，消費者有更多的可能選擇媒體和渠道,，甚至在創(chuàng)造自媒體和渠道。

舉一個市場和消費群重構的例子,。說起方便面也許人么只聽過康師傅,、統(tǒng)一，再多一點可能聽過白象和今麥郎,，第五名估計大家都不知道了,。但我要說的正是這個第五名——思園。因為以前活動范圍和當年的娃哈哈一樣,，主要在鄉(xiāng)村,，在溫飽和品質時代，思園方便面在鄉(xiāng)村獲得了迅速發(fā)展,，做到了快20億的銷售額,，而就是剛才說到的這一系列變化，思園逐漸發(fā)現這個市場出現了天花板,，有購買力的人都去城市打工了,，沒有購買力的人消費量在減少，更要命的是康師傅還拿一些狙擊產品來給你建立門檻,，受成本影響,，價格是漲不得，退不得,。

我們分析發(fā)現,，方便面市場的萎縮，不是說明方便面的需求真的就萎縮了,，年輕人的需求依然存在,，只是這些年國內品牌在康師傅劃定的道上比賽，大家都在跟康師傅比,，比成本,、比廣告、比終端精細化,，于是就把自己比下去了,。

我們在介入這個項目后,，重新界定了市場和消費群,，策劃了黃帝雞湯這個戰(zhàn)略新品，根據新消費群特征重新組織了渠道和傳播,，通過3個月地面活動的組織,，獲得了預期的市場反饋。

二是技術創(chuàng)新流程重構

說到技術創(chuàng)新流程重構，我說一個大家都有切膚之痛的例子,，你的企業(yè)一個新品研發(fā)周期是多久,？半年？三個月,？還是一個月,？可能研發(fā)人員告訴你1個月夠短了，我告訴你,，如果說一般時裝公司是半年的話,，ZARA是15天；一般飲品公司是1個月的話,，娃哈哈公司是1周,。

當然我想告訴你用互聯網思維重構企業(yè)技術創(chuàng)新流程不只是快的問題，二十需要改變一種研發(fā)理念,，過去我們賣車,，賣點是，換個部件就變了個型號,，搞得消費者眼花繚亂,，但你發(fā)現營養(yǎng)快線品牌沒變，小米的品牌沒變,，就是在代數上升級了,，消費者體驗上不一樣了，營養(yǎng)快線一個單品做200多億,，小米一個單品做300多億,，你告訴我是那種研發(fā)理念成功呢？

三是商業(yè)經營模式重構

在網絡上一直有個熱議的話題,，就是騰訊干死了多少對手,！QQ群與聊天室，微信與米聊等等,，這個議題我估計會一直延續(xù)下去,，因為在騰訊這個帝國里，任何創(chuàng)意都有可能被他快速復制應用并提升,，而這得益于騰訊是最早用互聯網思維重構商業(yè)模式的企業(yè),，在這里，你賴以收費的技術都變成了免費,，而人們可以通過支付很小的費用去獲得更多增值服務,。

四是產業(yè)鏈與產業(yè)邊界重構

你告訴我小米是手機企業(yè)還是互聯網企業(yè)？黃太吉是餐飲企業(yè)還是互聯網企業(yè),？創(chuàng)新的例子不一而足,，你會發(fā)現他們無一例外地在打破傳統(tǒng)的產業(yè)邊界,，以消費者為起點重構產業(yè)鏈與產業(yè)邊界。

在這里面我們傳統(tǒng)企業(yè)最容易犯的就是競爭對手盲目崇拜癥,，比如空調行業(yè)崇拜格力,，方便面行業(yè)崇拜康師傅，食用油行業(yè)崇拜金龍魚等,，一崇拜競爭對手就容易拿自己的企業(yè)去和競爭對手對標,，對標就只能跟著競爭對手的路子去投入資源，我們看到太多的企業(yè)花太多的時間和資源浪費在競爭對手身上,，而忽略了真正為他們事業(yè)埋單的消費者,。