“TCL集團(tuán)發(fā)布了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)代下全新的經(jīng)營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——“智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”戰(zhàn)略。TCL集團(tuán)董事長李東生闡述了此次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵,。其中,，最重要的是經(jīng)營策略上的改變，TCL集團(tuán)從過去經(jīng)營產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以經(jīng)營用戶為中心,，并提出5年內(nèi)要獲取1億家庭用戶和1億移動用戶的目標(biāo),。”

天策行分析認(rèn)為,，咋一看,，是李東生眼紅如今小米、樂視創(chuàng)見的互聯(lián)網(wǎng)電視平臺,，急切的想要進(jìn)來分一杯羹,，網(wǎng)絡(luò)上的投票也顯示出眾網(wǎng)友對TCL的轉(zhuǎn)型并不樂觀。覺得TCL雖然經(jīng)歷過三次轉(zhuǎn)型,，但這次的所面對的壓力不容小覷,，比以往都大：TCL是傳統(tǒng)家電廠商，從未涉及到互聯(lián)網(wǎng),；樂視,、小米等專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)在智能網(wǎng)絡(luò)電視站住了腳，TCL進(jìn)來只能是做“炮灰”,；還有就是TCL自身壓力巨大,，現(xiàn)有的產(chǎn)品沒特色、沒亮點(diǎn)沒優(yōu)勢,。

如今傳統(tǒng)家電行業(yè)的確處于莫名的困境,，國內(nèi)市場萎縮，消費(fèi)主體改變,、利潤降低,。而最新互聯(lián)網(wǎng)商品和大型代理工廠的出現(xiàn)的出現(xiàn)更是打破了“硬件需求”的堅(jiān)冰，這對傳統(tǒng)家電行業(yè)的無疑是致命的,。TCL本質(zhì)上只是一個(gè)硬件制造商,，盈利主要是靠“硬件貿(mào)易差”,而不像一些企業(yè)那樣重視創(chuàng)新研發(fā)； TCL傳統(tǒng)的銷售渠道如返點(diǎn),、進(jìn)場費(fèi)等根本無法與現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)電商相競爭,。

天策行品牌顧問有限公司從TCL的改革方案來看： TCL從第三方電子支付,，到互聯(lián)網(wǎng)金融小額貸款、再到O2O,、電商,、“內(nèi)容”等，凡是當(dāng)前比較火的互聯(lián)網(wǎng)概念,，TCL幾乎無不涉及廣,，攤子鋪得太大，有些病急亂投醫(yī)的感覺,。而按李東生的規(guī)劃,，TCL計(jì)劃在五年內(nèi)成為智能電視、智能手機(jī)全球前三,，積累1億家庭用戶和1億移動用戶,，來自產(chǎn)品與服務(wù)的利潤貢獻(xiàn)各占50%。然而實(shí)際轉(zhuǎn)型至今還沒有一款拿的出手的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,，就更別說服務(wù)的建立了,。

那么TCL的轉(zhuǎn)型就真的是毫無意義的嗎,？我們可以先看看TCL發(fā)布的2014年一季度業(yè)績報(bào)告,，2014年一季度公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入211.5億元，同比增長14.6%,；實(shí)現(xiàn)利潤總額10.9億元,，同比增長61.2%；實(shí)現(xiàn)凈利潤9.3億元,，同比增長93.1%,。同時(shí)，TCL國際化運(yùn)營能力顯著提升,，一季度海外市場銷售收入達(dá)1252.9萬,，同比增長69.1%。再一個(gè)就是TCL的華星光電業(yè)務(wù),。TCL一季度財(cái)報(bào)顯示,，華星光電保持滿產(chǎn)滿銷，同比增加19.5%,；銷售液晶面板和模組產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售收入42.7億元,，同比增長26.9%，凈利潤3.7億元,。我們還可以看看一些新聞標(biāo)題：“TCL抖家底轉(zhuǎn)型：5億元打造O2O平臺”,。

可以說TCL的財(cái)務(wù)并沒有出現(xiàn)大的問題，在海外市場和模塊生產(chǎn)上,，TCL的利潤仍然很可觀,，對于企業(yè)轉(zhuǎn)型，我們可以借用房地產(chǎn)行業(yè)的一句名言：“窮人永遠(yuǎn)都覺得買房不是時(shí)機(jī)，富人卻早早的坐等商機(jī),�,！贝蠖鄶�(shù)企業(yè)往往等到出現(xiàn)大問題，在去找解決辦法,，像TCL這樣,，趁著口袋還有錢的時(shí)候去轉(zhuǎn)型，總比企業(yè)大量虧損后在轉(zhuǎn)型來的容易,。而從TCL的種種決策來看,，TCL正在打造他的頂層設(shè)計(jì)：
先來看TCL之前的轉(zhuǎn)型：TCL是以電視、手機(jī),、電腦為主要業(yè)務(wù),。而電視是李東生的發(fā)家業(yè)務(wù)，是其保命的最后一張王牌,， 06/07年TCL國際化遇阻,，虧損嚴(yán)重，多位高層想退股,，股票進(jìn)入ST板塊,。所以TCL所做的工作就是力保彩電業(yè)務(wù)。07年11月,，TCL出售掉了PC業(yè)務(wù),。08年3月，TCL宣布2007年全年扭虧為盈,，未經(jīng)審計(jì)的凈利潤達(dá)3.8億元,，結(jié)束長達(dá)兩年的虧損，成功保殼,。而李東生這次轉(zhuǎn)型相比前四次,，規(guī)模和聲勢都大了許多，就因?yàn)檫@次TCL還沒跌倒“谷底”,，不需要丟車保帥,，通過2014年第一季的財(cái)務(wù)報(bào)表，TCL的口袋還相對殷實(shí),，有著華星光電的支撐,，這給了TCL第四次轉(zhuǎn)型增添了巨大的保障。

其次,，TCL并沒有“忘本”,， 企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能看到新的市場就是放棄了原有的市場，TCL本身的運(yùn)作機(jī)制仍然存在,，而且目前硬件銷售和海外市場銷售所帶來巨大的利潤,，足夠抵擋TCL轉(zhuǎn)型帶來的壓力,，讓其在轉(zhuǎn)型的路上平穩(wěn)前行。

而李東生這次意識到的經(jīng)營策略上的改變,，從過去經(jīng)營產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以經(jīng)營用戶為中心,，這種從后知后覺變成先知先覺更是TCL集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)的初期階段：對前瞻性的預(yù)判。一個(gè)企業(yè)如果只滿足于今天的顯性需求的話,，那么其必定會忽略未來的隱性需求,，TCL沒有繼續(xù)堅(jiān)持對舊的產(chǎn)業(yè)支柱深化改革，是因?yàn)?span lang="EN-US">TCL意識到硬件在怎么改變,，它還是硬件,，其創(chuàng)造價(jià)值的方式只能是通過差價(jià)來獲取微博的利潤，所以而TCL通過智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”戰(zhàn)略,，TCL將觸角深入服務(wù)業(yè),，完全顛覆了傳統(tǒng)家電商的運(yùn)營模式；TCL從單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或領(lǐng)域,，把自己的盤鋪的這么大,，其短期目的應(yīng)該不是為了大面積盈利，而是先與競爭者占領(lǐng)市場位置,，逐漸找到新的業(yè)績增長點(diǎn),。然后多點(diǎn)發(fā)力，打造出一個(gè)全新的TCL商業(yè)模式,，再者,，而TCL同時(shí)將公司傳統(tǒng)的簡單多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向?yàn)?span lang="EN-US">T型模式發(fā)展，讓其品牌產(chǎn)生輻射效應(yīng),，這樣產(chǎn)品延伸就不用大做廣告也能被關(guān)注和接受（例如這次在百度的投票），從而提升新的業(yè)務(wù)量,。

再來看O2O,。李東生曾在接受媒體采訪時(shí)表示，發(fā)展O2O,，把門店和電商結(jié)合起來,，可節(jié)省約6－7個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用率重構(gòu)線上線下業(yè)務(wù) ，從而引領(lǐng)內(nèi)容消費(fèi)升級,，締造粉絲效應(yīng),。TCL這次明確走向市場的模型就是以O2O為主，TCL這個(gè)傳統(tǒng)家電制造商,，其目前擁有近3億的用戶,，而且原有的銷售渠道已經(jīng)非常成熟，TCL現(xiàn)在開發(fā)O2O平臺,，其線下環(huán)節(jié)對比其他競爭者而言,，具有相當(dāng)大的優(yōu)勢,，TCL現(xiàn)在只要專心做好線上的營銷平臺打造就足夠立足于O2O市場。而O2O平臺的關(guān)鍵在于線下的質(zhì)量保證,，TCL提出的“產(chǎn)品+服務(wù)”在這次轉(zhuǎn)型中如果成功,，讓產(chǎn)品質(zhì)量有了保證，TCL在O2O這個(gè)新的平臺肯定能領(lǐng)先競爭者,。

TCL的這次轉(zhuǎn)型,，在天策行看來，完全可以重塑TCL這個(gè)傳統(tǒng)家電硬件制造商的形象,，給TCL這個(gè)打造出新的品牌定位和新的價(jià)值觀念,。可以說,TCL的這次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是在于李東生本人的轉(zhuǎn)型,，其次才是TCL傳統(tǒng)生產(chǎn),、銷售模式向新的大互聯(lián)模式下的轉(zhuǎn)型：中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)騰飛了30年，不可能一直保持GDP高增長的態(tài)勢,，未來經(jīng)濟(jì)必定會放緩,，從而迎來小眾時(shí)代，可以說這次轉(zhuǎn)型是必要的,，TCL將自己從過去一個(gè)單獨(dú)硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成一個(gè)將制作,、銷售、運(yùn)營一體化的互聯(lián)時(shí)代新商家,，這其中的關(guān)鍵首先在于CEO自身轉(zhuǎn)型,，從而帶動企業(yè)動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，再帶動生產(chǎn)轉(zhuǎn)型,，最后帶動企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型,。

TCL這種規(guī)模的公司已經(jīng)不能在單單依靠CEO的智慧了，而是要整個(gè)公司的管理團(tuán)隊(duì)高度統(tǒng)一,，所以如何讓TCL的員工能否能夠理解李東生的戰(zhàn)略也是TCL目前的主要任務(wù),；其次是公司要提前做5年甚至10年計(jì)劃，企業(yè)的這種計(jì)劃千萬不能把“想法”和“夢想”當(dāng)成戰(zhàn)略,，TCL提出的“5年內(nèi)要獲取1億家庭用戶和1億移動用戶的目標(biāo)”這種概念給人的感覺并不明確,，細(xì)化市場、消費(fèi)群體是企業(yè)做5年計(jì)劃中必不可少的任務(wù),；TCL目前應(yīng)該意識到支撐企業(yè)戰(zhàn)略改革的基礎(chǔ)是舊產(chǎn)品和市場仍然有豐厚的利潤,，所以千萬不能因?yàn)樾率袌龅陌l(fā)展而降低了舊產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、冷落老顧客和忽視了舊市場的繼續(xù)開發(fā),；最為關(guān)鍵的還是TCL戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新產(chǎn)品,，作為頂層設(shè)計(jì)下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，競爭對手的管理模式可以借鑒,、復(fù)制,，但產(chǎn)品一定要有自我創(chuàng)新,，如果只是繼續(xù)生產(chǎn)出同質(zhì)化的產(chǎn)品，做再多的頂層設(shè)計(jì)分析也是徒勞無功的,。只有產(chǎn)品的創(chuàng)新,，才有可能幫助TCL實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃。在保證舊市場良性運(yùn)作的情況下,，TCL還有一定的時(shí)間,，與其馬馬虎虎打造出低質(zhì)量、低性能的產(chǎn)品,，不如專下心來研發(fā)出更有競爭力的自主產(chǎn)品,。