“TCL集團(tuán)發(fā)布了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)代下全新的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——“智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”戰(zhàn)略,。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生闡述了此次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵,。其中，最重要的是經(jīng)營(yíng)策略上的改變,，TCL集團(tuán)從過(guò)去經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以經(jīng)營(yíng)用戶為中心,，并提出5年內(nèi)要獲取1億家庭用戶和1億移動(dòng)用戶的目標(biāo)�,！�

天策行分析認(rèn)為,，咋一看，是李東生眼紅如今小米,、樂(lè)視創(chuàng)見(jiàn)的互聯(lián)網(wǎng)電視平臺(tái),，急切的想要進(jìn)來(lái)分一杯羹，網(wǎng)絡(luò)上的投票也顯示出眾網(wǎng)友對(duì)TCL的轉(zhuǎn)型并不樂(lè)觀,。覺(jué)得TCL雖然經(jīng)歷過(guò)三次轉(zhuǎn)型,，但這次的所面對(duì)的壓力不容小覷，比以往都大：TCL是傳統(tǒng)家電廠商,，從未涉及到互聯(lián)網(wǎng),；樂(lè)視、小米等專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)在智能網(wǎng)絡(luò)電視站住了腳，TCL進(jìn)來(lái)只能是做“炮灰”,；還有就是TCL自身壓力巨大,，現(xiàn)有的產(chǎn)品沒(méi)特色、沒(méi)亮點(diǎn)沒(méi)優(yōu)勢(shì),。

如今傳統(tǒng)家電行業(yè)的確處于莫名的困境,，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮，消費(fèi)主體改變,、利潤(rùn)降低。而最新互聯(lián)網(wǎng)商品和大型代理工廠的出現(xiàn)的出現(xiàn)更是打破了“硬件需求”的堅(jiān)冰,，這對(duì)傳統(tǒng)家電行業(yè)的無(wú)疑是致命的,。TCL本質(zhì)上只是一個(gè)硬件制造商，盈利主要是靠“硬件貿(mào)易差”,而不像一些企業(yè)那樣重視創(chuàng)新研發(fā),； TCL傳統(tǒng)的銷售渠道如返點(diǎn),、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等根本無(wú)法與現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)電商相競(jìng)爭(zhēng)。

天策行品牌顧問(wèn)有限公司從TCL的改革方案來(lái)看： TCL從第三方電子支付,，到互聯(lián)網(wǎng)金融小額貸款,、再到O2O、電商,、“內(nèi)容”等,，凡是當(dāng)前比較火的互聯(lián)網(wǎng)概念，TCL幾乎無(wú)不涉及廣,，攤子鋪得太大,，有些病急亂投醫(yī)的感覺(jué)。而按李東生的規(guī)劃,，TCL計(jì)劃在五年內(nèi)成為智能電視,、智能手機(jī)全球前三，積累1億家庭用戶和1億移動(dòng)用戶,，來(lái)自產(chǎn)品與服務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)各占50%,。然而實(shí)際轉(zhuǎn)型至今還沒(méi)有一款拿的出手的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，就更別說(shuō)服務(wù)的建立了,。

那么TCL的轉(zhuǎn)型就真的是毫無(wú)意義的嗎,？我們可以先看看TCL發(fā)布的2014年一季度業(yè)績(jī)報(bào)告，2014年一季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入211.5億元,，同比增長(zhǎng)14.6%,；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額10.9億元，同比增長(zhǎng)61.2%,；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)9.3億元,，同比增長(zhǎng)93.1%。同時(shí),，TCL國(guó)際化運(yùn)營(yíng)能力顯著提升,，一季度海外市場(chǎng)銷售收入達(dá)1252.9萬(wàn),，同比增長(zhǎng)69.1%。再一個(gè)就是TCL的華星光電業(yè)務(wù),。TCL一季度財(cái)報(bào)顯示,，華星光電保持滿產(chǎn)滿銷，同比增加19.5%,；銷售液晶面板和模組產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售收入42.7億元,，同比增長(zhǎng)26.9%，凈利潤(rùn)3.7億元,。我們還可以看看一些新聞標(biāo)題：“TCL抖家底轉(zhuǎn)型：5億元打造O2O平臺(tái)”,。

可以說(shuō)TCL的財(cái)務(wù)并沒(méi)有出現(xiàn)大的問(wèn)題，在海外市場(chǎng)和模塊生產(chǎn)上,，TCL的利潤(rùn)仍然很可觀,，對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型，我們可以借用房地產(chǎn)行業(yè)的一句名言：“窮人永遠(yuǎn)都覺(jué)得買房不是時(shí)機(jī),，富人卻早早的坐等商機(jī),。”大多數(shù)企業(yè)往往等到出現(xiàn)大問(wèn)題,，在去找解決辦法,，像TCL這樣，趁著口袋還有錢的時(shí)候去轉(zhuǎn)型,，總比企業(yè)大量虧損后在轉(zhuǎn)型來(lái)的容易,。而從TCL的種種決策來(lái)看，TCL正在打造他的頂層設(shè)計(jì)：
先來(lái)看TCL之前的轉(zhuǎn)型：TCL是以電視,、手機(jī),、電腦為主要業(yè)務(wù)。而電視是李東生的發(fā)家業(yè)務(wù),，是其保命的最后一張王牌,， 06/07年TCL國(guó)際化遇阻，虧損嚴(yán)重,，多位高層想退股,，股票進(jìn)入ST板塊。所以TCL所做的工作就是力保彩電業(yè)務(wù),。07年11月,，TCL出售掉了PC業(yè)務(wù)。08年3月,，TCL宣布2007年全年扭虧為盈,，未經(jīng)審計(jì)的凈利潤(rùn)達(dá)3.8億元，結(jié)束長(zhǎng)達(dá)兩年的虧損，成功保殼,。而李東生這次轉(zhuǎn)型相比前四次,，規(guī)模和聲勢(shì)都大了許多，就因?yàn)檫@次TCL還沒(méi)跌倒“谷底”,，不需要丟車保帥,，通過(guò)2014年第一季的財(cái)務(wù)報(bào)表，TCL的口袋還相對(duì)殷實(shí),，有著華星光電的支撐,，這給了TCL第四次轉(zhuǎn)型增添了巨大的保障。

其次,，TCL并沒(méi)有“忘本”,， 企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能看到新的市場(chǎng)就是放棄了原有的市場(chǎng)，TCL本身的運(yùn)作機(jī)制仍然存在,，而且目前硬件銷售和海外市場(chǎng)銷售所帶來(lái)巨大的利潤(rùn)，足夠抵擋TCL轉(zhuǎn)型帶來(lái)的壓力,，讓其在轉(zhuǎn)型的路上平穩(wěn)前行,。

而李東生這次意識(shí)到的經(jīng)營(yíng)策略上的改變，從過(guò)去經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以經(jīng)營(yíng)用戶為中心,，這種從后知后覺(jué)變成先知先覺(jué)更是TCL集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)的初期階段：對(duì)前瞻性的預(yù)判,。一個(gè)企業(yè)如果只滿足于今天的顯性需求的話，那么其必定會(huì)忽略未來(lái)的隱性需求,，TCL沒(méi)有繼續(xù)堅(jiān)持對(duì)舊的產(chǎn)業(yè)支柱深化改革,，是因?yàn)?span lang="EN-US">TCL意識(shí)到硬件在怎么改變，它還是硬件,，其創(chuàng)造價(jià)值的方式只能是通過(guò)差價(jià)來(lái)獲取微博的利潤(rùn),，所以而TCL通過(guò)智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”戰(zhàn)略，TCL將觸角深入服務(wù)業(yè),，完全顛覆了傳統(tǒng)家電商的運(yùn)營(yíng)模式,；TCL從單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或領(lǐng)域，把自己的盤鋪的這么大,，其短期目的應(yīng)該不是為了大面積盈利,，而是先與競(jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)市場(chǎng)位置，逐漸找到新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn),。然后多點(diǎn)發(fā)力,，打造出一個(gè)全新的TCL商業(yè)模式，再者,，而TCL同時(shí)將公司傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向?yàn)?span lang="EN-US">T型模式發(fā)展,，讓其品牌產(chǎn)生輻射效應(yīng)，這樣產(chǎn)品延伸就不用大做廣告也能被關(guān)注和接受（例如這次在百度的投票），從而提升新的業(yè)務(wù)量,。

再來(lái)看O2O,。李東生曾在接受媒體采訪時(shí)表示，發(fā)展O2O,，把門店和電商結(jié)合起來(lái),，可節(jié)省約6－7個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用率重構(gòu)線上線下業(yè)務(wù) ，從而引領(lǐng)內(nèi)容消費(fèi)升級(jí),，締造粉絲效應(yīng),。TCL這次明確走向市場(chǎng)的模型就是以O2O為主，TCL這個(gè)傳統(tǒng)家電制造商,，其目前擁有近3億的用戶,，而且原有的銷售渠道已經(jīng)非常成熟，TCL現(xiàn)在開(kāi)發(fā)O2O平臺(tái),，其線下環(huán)節(jié)對(duì)比其他競(jìng)爭(zhēng)者而言,，具有相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)，TCL現(xiàn)在只要專心做好線上的營(yíng)銷平臺(tái)打造就足夠立足于O2O市場(chǎng),。而O2O平臺(tái)的關(guān)鍵在于線下的質(zhì)量保證,，TCL提出的“產(chǎn)品+服務(wù)”在這次轉(zhuǎn)型中如果成功，讓產(chǎn)品質(zhì)量有了保證,，TCL在O2O這個(gè)新的平臺(tái)肯定能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者,。

TCL的這次轉(zhuǎn)型，在天策行看來(lái),，完全可以重塑TCL這個(gè)傳統(tǒng)家電硬件制造商的形象,，給TCL這個(gè)打造出新的品牌定位和新的價(jià)值觀念�,？梢哉f(shuō),TCL的這次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是在于李東生本人的轉(zhuǎn)型,，其次才是TCL傳統(tǒng)生產(chǎn)、銷售模式向新的大互聯(lián)模式下的轉(zhuǎn)型：中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)騰飛了30年,，不可能一直保持GDP高增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì),，未來(lái)經(jīng)濟(jì)必定會(huì)放緩，從而迎來(lái)小眾時(shí)代,，可以說(shuō)這次轉(zhuǎn)型是必要的,，TCL將自己從過(guò)去一個(gè)單獨(dú)硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成一個(gè)將制作、銷售,、運(yùn)營(yíng)一體化的互聯(lián)時(shí)代新商家,，這其中的關(guān)鍵首先在于CEO自身轉(zhuǎn)型，從而帶動(dòng)企業(yè)動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，再帶動(dòng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型,，最后帶動(dòng)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型,。

TCL這種規(guī)模的公司已經(jīng)不能在單單依靠CEO的智慧了，而是要整個(gè)公司的管理團(tuán)隊(duì)高度統(tǒng)一,，所以如何讓TCL的員工能否能夠理解李東生的戰(zhàn)略也是TCL目前的主要任務(wù),；其次是公司要提前做5年甚至10年計(jì)劃，企業(yè)的這種計(jì)劃千萬(wàn)不能把“想法”和“夢(mèng)想”當(dāng)成戰(zhàn)略,，TCL提出的“5年內(nèi)要獲取1億家庭用戶和1億移動(dòng)用戶的目標(biāo)”這種概念給人的感覺(jué)并不明確,，細(xì)化市場(chǎng)、消費(fèi)群體是企業(yè)做5年計(jì)劃中必不可少的任務(wù),；TCL目前應(yīng)該意識(shí)到支撐企業(yè)戰(zhàn)略改革的基礎(chǔ)是舊產(chǎn)品和市場(chǎng)仍然有豐厚的利潤(rùn),，所以千萬(wàn)不能因?yàn)樾率袌?chǎng)的發(fā)展而降低了舊產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、冷落老顧客和忽視了舊市場(chǎng)的繼續(xù)開(kāi)發(fā),；最為關(guān)鍵的還是TCL戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新產(chǎn)品,，作為頂層設(shè)計(jì)下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理模式可以借鑒,、復(fù)制,，但產(chǎn)品一定要有自我創(chuàng)新，如果只是繼續(xù)生產(chǎn)出同質(zhì)化的產(chǎn)品,，做再多的頂層設(shè)計(jì)分析也是徒勞無(wú)功的,。只有產(chǎn)品的創(chuàng)新，才有可能幫助TCL實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃,。在保證舊市場(chǎng)良性運(yùn)作的情況下,，TCL還有一定的時(shí)間,，與其馬馬虎虎打造出低質(zhì)量,、低性能的產(chǎn)品，不如專下心來(lái)研發(fā)出更有競(jìng)爭(zhēng)力的自主產(chǎn)品,。