傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)巨額虧損

據(jù)家樂福今日公布的季度報(bào)告,，公司第三季度共錄得215億歐元（約合1548.67億元人民幣）收入,，其中法國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)貢獻(xiàn)了103億歐元（約合741.92億元人民幣），同比增長(zhǎng)1.6%,，海外市場(chǎng)收入113億歐元（約合813.95億元人民幣）,，同比增長(zhǎng)6.2%，中國(guó)市場(chǎng)銷售額卻大幅下滑了11.2%,。

這個(gè)跌幅,，幾乎是這家法國(guó)公司2014年在中國(guó)市場(chǎng)銷售收入降幅6.4%的近兩倍。

今年7月,，家樂福宣布退出印度市場(chǎng),，并關(guān)停了在希臘,、哥倫比亞等多個(gè)市場(chǎng)業(yè)績(jī)不佳的店面。

1995年進(jìn)入中國(guó)的家樂福,，曾是中國(guó)零售業(yè)的啟蒙者,，近年來市場(chǎng)地位已大不如前。2009年家樂福在內(nèi)地市場(chǎng)的銷售額首次被大潤(rùn)發(fā)超過,，2010年其門店數(shù)量又被沃爾瑪趕超,，進(jìn)入2014年，家樂福中國(guó)的市場(chǎng)份已額落后于高鑫零售,、沃爾瑪和華潤(rùn)萬(wàn)家,，僅列第四位。

出問題的不僅僅是家樂福,，10月14日,，美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪（NYSE:WMT）發(fā)布新一期的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)預(yù)期：公司預(yù)計(jì)2017財(cái)年（2016年2月初—2017年1月底）利潤(rùn)環(huán)比下滑6%至12%。

受此影響,，沃爾瑪當(dāng)天股價(jià)大幅下跌10.04%至每股60.03美元,，創(chuàng)15年來當(dāng)日最大跌幅，市值一天蒸發(fā)約220億美元（約合1396億人民幣）,。而大股東——“股神”巴菲特持有約6770萬(wàn)股沃爾瑪股票,，單日賬面損失也高達(dá)4.5億美元。

這是沃爾瑪自1988年以來的最大單日跌幅,。

對(duì)沃爾瑪而言,，該公司更大的挑戰(zhàn)是亞馬遜的崛起，以及消費(fèi)者開始習(xí)慣于網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物,。亞馬遜如今每年的在線銷售總額已超過800億美元,。今年7月起，亞馬遜已經(jīng)超越了沃爾瑪,，成為按市值計(jì)算的全球最大零售商,。

而更直觀的對(duì)比是，“如今亞馬遜的市值約為2548億美元,，超過沃爾瑪市場(chǎng)價(jià)值30%,；亞馬遜的交易額為其賬面價(jià)值的31倍，而沃爾瑪交易額則是其賬面交易額的3.5倍,�,！�

除此之外，被譽(yù)為國(guó)內(nèi)零售行業(yè)第一的華潤(rùn)萬(wàn)家日子也不好過,， 2014年華潤(rùn)萬(wàn)家虧損13.59億,，令市場(chǎng)嘩然。除此前因業(yè)績(jī)持續(xù)下跌遭遇華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)剝離之外,，華潤(rùn)集團(tuán)為了整合零售板塊,，不但賣此前靠合資的方式收購(gòu)的樂購(gòu)門店,，還將賣持有的北京沃爾瑪35%股權(quán)。掛牌價(jià)格合計(jì) 33.35 億元,。 華潤(rùn)集團(tuán)方面表示,，此番轉(zhuǎn)讓只是一個(gè)商業(yè)決定。而沃爾瑪中國(guó)投資有限公司的回應(yīng)是,，將充分尊重合作伙伴的決策,，該股權(quán)的轉(zhuǎn)讓并不會(huì)影響沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)。

在這 21 個(gè)股權(quán)項(xiàng)目中,，廣東,、湖南、河南,、湖北等地的 9 家沃爾瑪 35% 股權(quán)均以掛牌價(jià)格 1 元出售,。其中，8 家合資公司去年出現(xiàn)虧損,。

賣場(chǎng)電商轉(zhuǎn)型困難

沃爾瑪入主一號(hào)店難整合

沃爾瑪入主1號(hào)店之后出現(xiàn)微妙變化,。大股東急著將一號(hào)店沃爾瑪化， 1號(hào)店較為注重自身品牌形象,，沃爾瑪則更注重開放平臺(tái),。零售巨頭沃爾瑪?shù)哪翘拙�下零售思維不可避免地對(duì)1號(hào)店的方向產(chǎn)生影響。

截止到9月,，內(nèi)部人士統(tǒng)計(jì)1號(hào)店離職人數(shù)已經(jīng)突破了1000人，而這只是一個(gè)不完全統(tǒng)計(jì),。繼兩位創(chuàng)始人離開后,，1號(hào)店人心動(dòng)蕩，大量中層以下的員工也在收拾包裹走人,。離職員工涉及的部門很廣,，包括1號(hào)商城、3C產(chǎn)品部門,、技術(shù)部門,、人力資源部門等。

1號(hào)店在去年還嘗試進(jìn)行擴(kuò)品類,，向綜合性電商平臺(tái)轉(zhuǎn)變,，但最終效果也不盡人意。1號(hào)店自身品類的擴(kuò)充并沒有獲得沃爾瑪?shù)闹С�,，�?jiān)決不讓線上的1號(hào)店影響到自己線下業(yè)務(wù)的推進(jìn),。沃爾瑪對(duì)1號(hào)店毛利率、周轉(zhuǎn)效率,、商品安全等指標(biāo)的要求,，也極大阻礙了1號(hào)店嘗試進(jìn)行改變的努力,。

作為跨國(guó)零售巨頭，沃爾瑪在華的拓展腳步并不順利,，之前曾10億美元收購(gòu)線下連鎖超市好又多,，但卻用了好幾年時(shí)間才完全整合完畢，發(fā)展速度并沒有想象中那么快,。1號(hào)店可以算是沃爾瑪在華投下的一個(gè)重注,，沃爾瑪用了4年時(shí)間證明1號(hào)店的方向是錯(cuò)的，這才有了之后沃爾瑪收購(gòu)創(chuàng)始人和其他股東剩余股權(quán),，100%控股1號(hào)店這一幕,。

大潤(rùn)發(fā)飛牛網(wǎng)巨虧

被大潤(rùn)發(fā)視為全渠道突破口的飛牛網(wǎng)自去年上線后一直高調(diào)前進(jìn)，但首份成績(jī)單卻虧損1.618億元,。如果要做到飛牛網(wǎng)掌舵者黃明端規(guī)劃的目標(biāo)“B2C行業(yè)前三名”,，飛牛網(wǎng)還有很長(zhǎng)的燒錢之路要走。

據(jù)知情人士透露,，為了擴(kuò)大飛牛網(wǎng)影響,、提高銷售，大潤(rùn)發(fā)的內(nèi)部員工每月也有一定的購(gòu)買任務(wù),，還要求一些員工通過微信公眾號(hào),、QQ群等網(wǎng)絡(luò)渠道推廣飛牛網(wǎng)�,！拔乙粋�(gè)禮拜就要在飛牛網(wǎng)上買一次,。”上述人士表示,。

數(shù)據(jù)顯示,，截至去年12月31日，高鑫零售年內(nèi)溢利為30.24億元,，上年同期為29.42億元,，同比增長(zhǎng)3.4%，但倘若扣除飛牛網(wǎng)產(chǎn)生的虧損,，去年年內(nèi)溢利將同比增長(zhǎng)約8.9%,。由此計(jì)算，去年上線的飛牛網(wǎng)虧損約1.618億元,。

由于消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生變化,，對(duì)于計(jì)劃性購(gòu)買的商品，電商渠道的價(jià)格優(yōu)勢(shì)以及品類豐富程度是任何一個(gè)有著高昂運(yùn)營(yíng)成本的賣場(chǎng)比擬的,，對(duì)于企業(yè)來講,，用戶的眼睛在哪里，消費(fèi)就在那里，電商與線下消費(fèi)比例快速拉近,，賣場(chǎng)向B2C的轉(zhuǎn)型不可避免,，但是B2C電商中國(guó)市場(chǎng)格局已定，各大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型能否成功還是未知數(shù),。

賣場(chǎng)已死,，緩刑2年執(zhí)行

全球零售業(yè)深受電子商務(wù)沖擊，大賣場(chǎng)后勁不足,、缺乏健全配送網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)致無(wú)力深入正在興起的中國(guó)三四線城市等問題正困擾著曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的大賣場(chǎng),。

有甚者認(rèn)為，從各大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀來看,，電商沖擊會(huì)越來越猛烈,，趨勢(shì)不可避免，大賣場(chǎng)已死,，只是緩刑2年而已,，未來會(huì)有更大規(guī)模的賣場(chǎng)倒閉關(guān)店潮到來。

曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的大賣場(chǎng)正面臨著前所未有的窘境,，雖然各大巨頭雖然努力布局線上電商,，但是從反饋數(shù)據(jù)來看，并不理想,。電商業(yè)務(wù)天然與現(xiàn)有零售業(yè)務(wù)沖突,，難以融合。但是可以肯定是,，在電商之路各賣場(chǎng)注定還要繼續(xù)在虧損的道路上痛上一段時(shí)間才能知道結(jié)果,。

持續(xù)處于深度調(diào)整期的零售業(yè)，多家零售巨頭采用改革和整合的方式,，能否快速度過零售業(yè)的發(fā)展危機(jī),？

破局：

毫無(wú)疑問大賣場(chǎng)在走下坡路，市場(chǎng)飽和,，經(jīng)濟(jì)放緩，電商及專業(yè)店分流,，反腐造成卡類銷售銳減,，人工房租成本升高，消費(fèi)者需求升級(jí)等組合軍團(tuán)不斷沖擊大賣場(chǎng)業(yè)態(tài),。

大賣場(chǎng)的邏輯是生鮮和食品引流,，非食品盈利，筆者曾經(jīng)所在的大賣場(chǎng)非食只占銷售額的30%,，但毛利占70%,，現(xiàn)在價(jià)格不透明的非食商品在電商時(shí)代變得透明起來，大賣場(chǎng)非食商品毛利和銷售額被迫降低，于是不得不提高食品價(jià)格,，現(xiàn)在很多大賣場(chǎng)的常規(guī)商品價(jià)格已經(jīng)不比社區(qū)超市具備競(jìng)爭(zhēng)力,，天天低價(jià)僅限于dm促銷商品，于是惡性循環(huán),，顧客更加流失,。
雖然在走下坡路，但大賣場(chǎng)仍然是滿足一站式購(gòu)物最佳的渠道,，只要一站式購(gòu)物需求還有,，沒有出現(xiàn)在一站式購(gòu)物方面成本和體驗(yàn)優(yōu)于大賣場(chǎng)的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，那么大賣場(chǎng)還會(huì)是主流零售業(yè)態(tài)之一,。
對(duì)于大賣場(chǎng)決策者而言,，盲目大計(jì)劃的方式搞O2O也許只會(huì)增加成本和分散精力。賣場(chǎng)更應(yīng)該把主要精力放到門店上,，放到供應(yīng)鏈上,，從讓顧客選商品變成幫顧客推薦商品，用買手的專業(yè)服務(wù)好顧客,，做好定位營(yíng)銷,，用規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化降低成本,，學(xué)習(xí)阿爾迪和好市多的精神,，打造渠道品牌。

對(duì)于O2O不要勉強(qiáng)自己,，把它們交給年輕人,，給予信任和支持，小團(tuán)隊(duì)快速試錯(cuò)靈活調(diào)整,，收集和分析數(shù)據(jù),，鍛煉團(tuán)隊(duì)，挖掘互聯(lián)新模式,，對(duì)行業(yè)保持敏感觀察,，布局下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，隨機(jī)而動(dòng),。

路過

雞蛋

1 鮮花

握手

雷人

剛表態(tài)過的朋友 (1 人)