4月9日,，筆者與蜀海供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司COO龔力在北京深入的交流了一下,，通過(guò)與其交流,，發(fā)現(xiàn)蜀海供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)模式,，值得B2B行業(yè)進(jìn)行借鑒學(xué)習(xí),，筆者今天就針對(duì)蜀海供應(yīng)鏈,，與大家探討一下,，自營(yíng)型的B2B 核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里,。

一,、先簡(jiǎn)單介紹一下蜀海供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)模式：

蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)菄?guó)內(nèi)餐飲連鎖集團(tuán)海底撈下屬的餐飲食材B2B公司,，其業(yè)務(wù)模式是基于海底撈自身標(biāo)準(zhǔn)化的中央廚房系統(tǒng)，為連鎖餐飲提供一站式的初加工&深加工食材供應(yīng),，具體來(lái)說(shuō)：蜀海對(duì)上游供應(yīng)商集中采購(gòu),，通過(guò)自有倉(cāng)儲(chǔ)及中央廚房系統(tǒng)，對(duì)部分食材進(jìn)行分揀,，初加工及部分深加工,，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，半成品化,，用戶可在蜀海自有的B2B平臺(tái)上下單采購(gòu)到這些商品,，用戶線上支付后，蜀海通過(guò)第三方冷鏈物流進(jìn)行配送交付,。

蜀海供應(yīng)鏈成立于2009年,，但是真正以B2B的模式對(duì)外服務(wù)時(shí)間，僅僅只有一年多一點(diǎn),，其產(chǎn)品主要是以生肉制品,、水產(chǎn)品、調(diào)味料,、醬料產(chǎn)品,、凈菜產(chǎn)品的生產(chǎn)加工和配送為主的業(yè)務(wù)，目前平臺(tái)上有三千多個(gè)SKU,，基本上滿足了餐飲門店對(duì)廚房采購(gòu)的一站式需求,。

蜀海供應(yīng)鏈的中央廚房目前覆蓋覆蓋：北京、上海,、鄭州,、東莞、武漢,、西河,、西安7個(gè)城市，另外還有多個(gè)城市正在建設(shè)當(dāng)中,，從服務(wù)規(guī)模上,，目前服務(wù)國(guó)內(nèi)1000多家連鎖門店,，北京是核心市場(chǎng)，現(xiàn)階段覆蓋80多個(gè)連鎖品牌600多家門店,。主要是以連鎖餐飲,、機(jī)關(guān)，學(xué)校等集團(tuán)客戶為主,。目前月度營(yíng)收在7-8千萬(wàn)左右流水,，預(yù)估到2017年底交易額會(huì)翻翻。

從平臺(tái)的商品價(jià)格來(lái)看,，雖然食材經(jīng)過(guò)加工,，但是由于其是集中采購(gòu)，而且中央廚房相較于餐飲門店人力成本的最大化利用,，對(duì)比門店自身的人力成本,，其商品溢價(jià)并不是很高，這就有點(diǎn)像集中倉(cāng)儲(chǔ)統(tǒng)一配送的物流模式一樣,，通過(guò)中央廚房的集約化生產(chǎn),，在保證了食品安全的同時(shí)，極大的降低了餐飲門店自身的人力成本,，幫助客戶提升采購(gòu)及后廚作業(yè)效率,。

二、經(jīng)過(guò)對(duì)比與蜀海供應(yīng)鏈模式相似的美團(tuán)業(yè)務(wù)模塊,，我們發(fā)現(xiàn)有以下幾點(diǎn)不同：

1,、自帶流量：

美菜是從0起步的新互聯(lián)網(wǎng)公司，初到市場(chǎng),，沒(méi)有市場(chǎng)基礎(chǔ),，也沒(méi)有流量，需要從頭起步,，倉(cāng)儲(chǔ)物流到客戶培養(yǎng),，前期市場(chǎng)教育和沉沒(méi)成本巨大。

蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)且劳杏谧陨砟腹�司海底撈的連鎖門店中央廚房需求而生,，所以,，蜀海的供應(yīng)鏈從成立之初，就有一定的基礎(chǔ)流量,。保證海底撈的供應(yīng)同時(shí),，再進(jìn)一步對(duì)相關(guān)連客戶提供服務(wù)。

2,、提供增值服務(wù)：

美菜的業(yè)務(wù)模式,，是通過(guò)自有倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，將食材進(jìn)行初步的分揀，并對(duì)部分食材進(jìn)行篩選和洗凈,，并未針對(duì)B端客戶的個(gè)性化需求進(jìn)行增值服務(wù),。

而蜀海的中央廚房，只要客戶有相對(duì)應(yīng)的需求,，可以對(duì)食材進(jìn)行深度加工,，形成半成品。這就意味著,，對(duì)食材加工的程度越大,，其附加值也就越高。

3,、服務(wù)對(duì)象：

美菜：服務(wù)于中國(guó)一二線城市的小型餐飲門店,，以及部分to C 消費(fèi)者到家服務(wù)。

蜀海：服務(wù)于國(guó)內(nèi)一二線城市的餐飲連鎖,、學(xué)校、機(jī)關(guān)食堂等對(duì)食材加工有特殊需求的集團(tuán)客戶,。這類客戶的好處是合作基本上都是簽訂長(zhǎng)期采購(gòu)合同,，從而在原料價(jià)格浮動(dòng)的情況下依然保持相對(duì)穩(wěn)定的出售價(jià)格。在這里值得一提的是,，目前北京7-11的便當(dāng),，也是由蜀海的中央廚房承接加工。

對(duì)于筆者對(duì)蜀�,，F(xiàn)階段為什么不重點(diǎn)為中小餐飲客戶進(jìn)行服務(wù)的疑問(wèn),，龔總告訴筆者，蜀海也做過(guò)一段小B客戶,但是發(fā)現(xiàn)小B對(duì)價(jià)格敏感度非常高,，而且小B的成本核算,，是不計(jì)算店內(nèi)老板和老板娘夫妻兩個(gè)人的成本，另外小B客單價(jià)較低,，利潤(rùn)很難覆蓋掉其為其服務(wù)的交付成本,。多重原因，導(dǎo)致小B粘性太差,，不能夠發(fā)揮中央廚房服務(wù)優(yōu)勢(shì),。

三、針對(duì)上述的情況,，筆者提出了自己的觀點(diǎn)與建議：

坦誠(chéng)來(lái)講,，一次的交流，很難對(duì)蜀海供應(yīng)鏈現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)模式,，業(yè)務(wù)生態(tài)深入的了解,，但是與龔總的溝通上來(lái)看，目前蜀海供應(yīng)鏈自身的定位仍然是在于一站式的餐飲食材供應(yīng)鏈B2B平臺(tái),。

由于餐飲行業(yè)對(duì)品牌的認(rèn)知度不高,，所以在自身不具備加工和生產(chǎn)能力的品類上，平臺(tái)要針對(duì)客戶規(guī)�,；�的市��(chǎng)需求,，向上延伸開(kāi)發(fā)相對(duì)應(yīng)的ODM&OEM產(chǎn)品,，并通過(guò)自身巨大的交易流量，提升自有產(chǎn)品的交易額,。

從消費(fèi)行為上來(lái)說(shuō),，隨著經(jīng)濟(jì)水平提升，消費(fèi)到達(dá)一定階段,，一二線城市家庭在家就餐的次數(shù)越來(lái)越少,，自己做飯的次數(shù)越來(lái)越少，中央廚房對(duì)食材的標(biāo)準(zhǔn)化,，產(chǎn)品化,，品牌化價(jià)值就越來(lái)越明顯。所以,，蜀海的中央廚房模式與其為餐飲門店提供一站式的交易平臺(tái),，其未來(lái)的價(jià)值，更是圍繞著消費(fèi)者的“吃”打造更深度的服務(wù)場(chǎng)景,。

我們舉個(gè)例子：早上上班,，消費(fèi)者在單位樓下7-11店內(nèi)買了一個(gè)便當(dāng)當(dāng)早餐，中午的時(shí)候,，和同事在附近的飯店吃飯,，晚上回家，到家門口樓下的超市,，買了四個(gè)已經(jīng)切配好的凈菜和一盒果盤,，回家直接制作成菜。雖然消費(fèi)者在不同的場(chǎng)景下消費(fèi)了這些商品,，但是這一些的服務(wù)：便當(dāng),，飯店內(nèi)的食材，以及樓下便利店初加工好的食材,，都是由蜀海通過(guò)自身的超級(jí)中央廚房統(tǒng)一制作好的成品,，這樣的集約化價(jià)值，不單單是在商業(yè)上,，其社會(huì)價(jià)值也非常明顯,。

四、從蜀海自有中央廚房的供應(yīng)鏈模式,，我們來(lái)分析一下,，自營(yíng)型B2B核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里

如果單純的理解B2B為線下訂單線上化,，而B(niǎo)2B平臺(tái)只是為上下游提供信息交易和服務(wù)平臺(tái)，我覺(jué)得很難有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力,，因?yàn)榫�下存量已經(jīng)是高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境,，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的效率已經(jīng)非常高，雖然自營(yíng)平臺(tái)可以通過(guò)壓縮層級(jí),，集中采購(gòu),，集約化配送提升供應(yīng)鏈效率，降低物流成本,，從某種意義上,，這類自營(yíng)模式除了規(guī)模，好像沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)壁壘,，最后的結(jié)果必然是馬太效應(yīng)明顯,。

而且目前來(lái)看，純粹的經(jīng)營(yíng)標(biāo)品,，大眾化消費(fèi)品類,，自營(yíng)平臺(tái)的盈利會(huì)非常的困難，因?yàn)槠脚_(tái)提供的產(chǎn)品并不具備獨(dú)家性,，所以想要獲取小店訂單,，唯一的競(jìng)爭(zhēng)力只有極低的加價(jià)率，這就導(dǎo)致平臺(tái)盈利是個(gè)遙遙無(wú)期的事,。

所以自營(yíng)型的B2B，不僅僅要提升效率降低成本,，更要為客戶提供獨(dú)特的增值服務(wù)價(jià)值,，這種價(jià)值一定是相較于其他平臺(tái)獨(dú)有的，而且是不具備復(fù)制性的優(yōu)勢(shì),，就像蜀海供應(yīng)鏈一樣,，自有菜品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為客戶提供獨(dú)有的產(chǎn)品,，而且在供應(yīng)鏈上,，不是單純的做為商品和信息的搬運(yùn)工，而且還提供了深度的增值服務(wù),，從而獲得交易溢價(jià),。

當(dāng)然自營(yíng)平臺(tái)也可以考慮向下控店，壟斷門店采購(gòu)權(quán),，但是這種模式,，需要極高的便利店運(yùn)營(yíng)能力，相比較起來(lái),，自營(yíng)平臺(tái)開(kāi)發(fā)自有專屬產(chǎn)品,，更是一個(gè)比較靠譜的選擇。

而且從零售的角度來(lái)看，現(xiàn)階段不論是日本三劍客（7-11,，羅森,，全家）還是全時(shí)等這類重裝便利店，主要的利潤(rùn)來(lái)源仍然是大量的自有研發(fā)產(chǎn)品（便當(dāng),，飯團(tuán),，壽司，關(guān)東煮,，包子烤腸等）,，而標(biāo)品銷量雖然很大，但是商品加價(jià)率卻無(wú)法滿足門店的利潤(rùn)需求,。

可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái),，快餐和便利店之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越明顯，零售與線上O2O之間的融合也會(huì)越來(lái)越快,，這就要求自營(yíng)B2B平臺(tái),，在滿足暢銷品供貨的同時(shí)，通過(guò)推廣和開(kāi)發(fā)自有產(chǎn)品,，只有通過(guò)對(duì)商品做增值和升級(jí),，才能夠?qū)崿F(xiàn)自有商品的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)商品利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的提升,。