4月9日,，筆者與蜀海供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司COO龔力在北京深入的交流了一下，通過與其交流,，發(fā)現(xiàn)蜀海供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)模式，值得B2B行業(yè)進(jìn)行借鑒學(xué)習(xí),，筆者今天就針對蜀海供應(yīng)鏈,，與大家探討一下，自營型的B2B 核心競爭力在哪里,。

一,、先簡單介紹一下蜀海供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)模式：

蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)菄鴥?nèi)餐飲連鎖集團(tuán)海底撈下屬的餐飲食材B2B公司,，其業(yè)務(wù)模式是基于海底撈自身標(biāo)準(zhǔn)化的中央廚房系統(tǒng),，為連鎖餐飲提供一站式的初加工&深加工食材供應(yīng),，具體來說：蜀海對上游供應(yīng)商集中采購,，通過自有倉儲(chǔ)及中央廚房系統(tǒng),，對部分食材進(jìn)行分揀,，初加工及部分深加工,，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,，半成品化，用戶可在蜀海自有的B2B平臺(tái)上下單采購到這些商品,，用戶線上支付后,，蜀海通過第三方冷鏈物流進(jìn)行配送交付,。

蜀海供應(yīng)鏈成立于2009年,，但是真正以B2B的模式對外服務(wù)時(shí)間,，僅僅只有一年多一點(diǎn)，其產(chǎn)品主要是以生肉制品,、水產(chǎn)品、調(diào)味料,、醬料產(chǎn)品,、凈菜產(chǎn)品的生產(chǎn)加工和配送為主的業(yè)務(wù),，目前平臺(tái)上有三千多個(gè)SKU，基本上滿足了餐飲門店對廚房采購的一站式需求,。

蜀海供應(yīng)鏈的中央廚房目前覆蓋覆蓋：北京,、上海、鄭州,、東莞,、武漢、西河,、西安7個(gè)城市,，另外還有多個(gè)城市正在建設(shè)當(dāng)中，從服務(wù)規(guī)模上,，目前服務(wù)國內(nèi)1000多家連鎖門店,，北京是核心市場，現(xiàn)階段覆蓋80多個(gè)連鎖品牌600多家門店,。主要是以連鎖餐飲,、機(jī)關(guān)，學(xué)校等集團(tuán)客戶為主,。目前月度營收在7-8千萬左右流水,，預(yù)估到2017年底交易額會(huì)翻翻。

從平臺(tái)的商品價(jià)格來看,，雖然食材經(jīng)過加工,，但是由于其是集中采購，而且中央廚房相較于餐飲門店人力成本的最大化利用,，對比門店自身的人力成本,，其商品溢價(jià)并不是很高，這就有點(diǎn)像集中倉儲(chǔ)統(tǒng)一配送的物流模式一樣,，通過中央廚房的集約化生產(chǎn),，在保證了食品安全的同時(shí)，極大的降低了餐飲門店自身的人力成本,，幫助客戶提升采購及后廚作業(yè)效率,。

二、經(jīng)過對比與蜀海供應(yīng)鏈模式相似的美團(tuán)業(yè)務(wù)模塊,，我們發(fā)現(xiàn)有以下幾點(diǎn)不同：

1,、自帶流量：

美菜是從0起步的新互聯(lián)網(wǎng)公司，初到市場,，沒有市場基礎(chǔ),，也沒有流量，需要從頭起步，倉儲(chǔ)物流到客戶培養(yǎng),，前期市場教育和沉沒成本巨大,。

蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)且劳杏谧陨砟腹�司海底撈的連鎖門店中央廚房需求而生，所以,，蜀海的供應(yīng)鏈從成立之初,，就有一定的基礎(chǔ)流量。保證海底撈的供應(yīng)同時(shí),，再進(jìn)一步對相關(guān)連客戶提供服務(wù),。

2、提供增值服務(wù)：

美菜的業(yè)務(wù)模式,，是通過自有倉儲(chǔ)物流體系,，將食材進(jìn)行初步的分揀，并對部分食材進(jìn)行篩選和洗凈,，并未針對B端客戶的個(gè)性化需求進(jìn)行增值服務(wù),。

而蜀海的中央廚房，只要客戶有相對應(yīng)的需求,，可以對食材進(jìn)行深度加工,，形成半成品。這就意味著,，對食材加工的程度越大,，其附加值也就越高。

3,、服務(wù)對象：

美菜：服務(wù)于中國一二線城市的小型餐飲門店,，以及部分to C 消費(fèi)者到家服務(wù)。

蜀海：服務(wù)于國內(nèi)一二線城市的餐飲連鎖,、學(xué)校,、機(jī)關(guān)食堂等對食材加工有特殊需求的集團(tuán)客戶。這類客戶的好處是合作基本上都是簽訂長期采購合同,，從而在原料價(jià)格浮動(dòng)的情況下依然保持相對穩(wěn)定的出售價(jià)格,。在這里值得一提的是，目前北京7-11的便當(dāng),，也是由蜀海的中央廚房承接加工,。

對于筆者對蜀海現(xiàn)階段為什么不重點(diǎn)為中小餐飲客戶進(jìn)行服務(wù)的疑問,，龔總告訴筆者,，蜀海也做過一段小B客戶,但是發(fā)現(xiàn)小B對價(jià)格敏感度非常高，而且小B的成本核算,，是不計(jì)算店內(nèi)老板和老板娘夫妻兩個(gè)人的成本,，另外小B客單價(jià)較低,，利潤很難覆蓋掉其為其服務(wù)的交付成本。多重原因,，導(dǎo)致小B粘性太差,，不能夠發(fā)揮中央廚房服務(wù)優(yōu)勢。

三,、針對上述的情況，筆者提出了自己的觀點(diǎn)與建議：

坦誠來講,，一次的交流,，很難對蜀海供應(yīng)鏈現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)生態(tài)深入的了解,，但是與龔總的溝通上來看,，目前蜀海供應(yīng)鏈自身的定位仍然是在于一站式的餐飲食材供應(yīng)鏈B2B平臺(tái)。

由于餐飲行業(yè)對品牌的認(rèn)知度不高,，所以在自身不具備加工和生產(chǎn)能力的品類上,，平臺(tái)要針對客戶規(guī)模化的市場需求,，向上延伸開發(fā)相對應(yīng)的ODM&OEM產(chǎn)品,，并通過自身巨大的交易流量，提升自有產(chǎn)品的交易額,。

從消費(fèi)行為上來說,，隨著經(jīng)濟(jì)水平提升，消費(fèi)到達(dá)一定階段,，一二線城市家庭在家就餐的次數(shù)越來越少,，自己做飯的次數(shù)越來越少，中央廚房對食材的標(biāo)準(zhǔn)化,，產(chǎn)品化,，品牌化價(jià)值就越來越明顯。所以,，蜀海的中央廚房模式與其為餐飲門店提供一站式的交易平臺(tái),，其未來的價(jià)值，更是圍繞著消費(fèi)者的“吃”打造更深度的服務(wù)場景,。

我們舉個(gè)例子：早上上班,，消費(fèi)者在單位樓下7-11店內(nèi)買了一個(gè)便當(dāng)當(dāng)早餐，中午的時(shí)候,，和同事在附近的飯店吃飯,，晚上回家，到家門口樓下的超市,，買了四個(gè)已經(jīng)切配好的凈菜和一盒果盤,，回家直接制作成菜。雖然消費(fèi)者在不同的場景下消費(fèi)了這些商品，但是這一些的服務(wù)：便當(dāng),，飯店內(nèi)的食材,，以及樓下便利店初加工好的食材，都是由蜀海通過自身的超級中央廚房統(tǒng)一制作好的成品,，這樣的集約化價(jià)值,，不單單是在商業(yè)上，其社會(huì)價(jià)值也非常明顯,。

四,、從蜀海自有中央廚房的供應(yīng)鏈模式，我們來分析一下,，自營型B2B核心競爭力在哪里

如果單純的理解B2B為線下訂單線上化,，而B2B平臺(tái)只是為上下游提供信息交易和服務(wù)平臺(tái)，我覺得很難有獨(dú)特的競爭力,，因?yàn)榫�下存量已經(jīng)是高度競爭的市場環(huán)境,，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的效率已經(jīng)非常高，雖然自營平臺(tái)可以通過壓縮層級,，集中采購,，集約化配送提升供應(yīng)鏈效率，降低物流成本,，從某種意義上,，這類自營模式除了規(guī)模，好像沒有什么競爭壁壘,，最后的結(jié)果必然是馬太效應(yīng)明顯,。

而且目前來看，純粹的經(jīng)營標(biāo)品,，大眾化消費(fèi)品類,，自營平臺(tái)的盈利會(huì)非常的困難，因?yàn)槠脚_(tái)提供的產(chǎn)品并不具備獨(dú)家性,，所以想要獲取小店訂單,，唯一的競爭力只有極低的加價(jià)率，這就導(dǎo)致平臺(tái)盈利是個(gè)遙遙無期的事,。

所以自營型的B2B,，不僅僅要提升效率降低成本，更要為客戶提供獨(dú)特的增值服務(wù)價(jià)值,，這種價(jià)值一定是相較于其他平臺(tái)獨(dú)有的,，而且是不具備復(fù)制性的優(yōu)勢，就像蜀海供應(yīng)鏈一樣,，自有菜品研發(fā)團(tuán)隊(duì),，為客戶提供獨(dú)有的產(chǎn)品,，而且在供應(yīng)鏈上，不是單純的做為商品和信息的搬運(yùn)工,，而且還提供了深度的增值服務(wù),，從而獲得交易溢價(jià)。

當(dāng)然自營平臺(tái)也可以考慮向下控店,，壟斷門店采購權(quán),，但是這種模式，需要極高的便利店運(yùn)營能力,，相比較起來,，自營平臺(tái)開發(fā)自有專屬產(chǎn)品，更是一個(gè)比較靠譜的選擇,。

而且從零售的角度來看，現(xiàn)階段不論是日本三劍客（7-11,，羅森,，全家）還是全時(shí)等這類重裝便利店，主要的利潤來源仍然是大量的自有研發(fā)產(chǎn)品（便當(dāng),，飯團(tuán),，壽司，關(guān)東煮,，包子烤腸等）,，而標(biāo)品銷量雖然很大，但是商品加價(jià)率卻無法滿足門店的利潤需求,。

可以預(yù)見的將來,，快餐和便利店之間的競爭會(huì)越來越明顯，零售與線上O2O之間的融合也會(huì)越來越快,，這就要求自營B2B平臺(tái),，在滿足暢銷品供貨的同時(shí)，通過推廣和開發(fā)自有產(chǎn)品,，只有通過對商品做增值和升級,，才能夠?qū)崿F(xiàn)自有商品的獨(dú)特競爭力，實(shí)現(xiàn)商品利潤結(jié)構(gòu)的提升,。