今年是馬年,，所以有必要聊一聊馬的話題。在中國,，歷來把人才稱作“千里馬”,。

　　企業(yè)發(fā)展離不開人才，這是眾所周知,、不容爭論的共識。但是如何對待人才,、如何管理人才,，就眾說紛紜、各執(zhí)一詞了,�,？傮w上來說,，在人才的選拔、使用,、考核,、評價、激勵,、晉升,、培養(yǎng)、保留,、淘汰等環(huán)節(jié)中,，哪一個更重要，哪一個應當占據(jù)核心地位,，學術界和企業(yè)界主要有三種不同的觀點：

　　第一種是“相馬觀”,，認為選拔人才最重要，因為只有把合適的人放在合適的位置上,，才可以發(fā)揮最大的作用,，人選拔對了，培養(yǎng)就容易了,。
　　第二種是“賽馬觀”,，認為選拔人才不能僅靠印象、感覺去相馬,，要像賽馬一樣,，讓員工在實際的崗位上競爭，最終脫穎而出的才是人才,。
　　第三種是“養(yǎng)馬觀”,，認為人才投資才是最具價值的投資，企業(yè)要取得持續(xù)發(fā)展,，保持持續(xù)競爭力,，就要做好內(nèi)部人才培養(yǎng)。

　　那么,，對于現(xiàn)代企業(yè)而言,，到底應該是相馬重要，賽馬重要,，還是養(yǎng)馬更重要呢,？

　　一、相馬,、賽馬,、養(yǎng)馬都重要
　　相馬就是通過對人的素質考察，來發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，這是一個優(yōu)秀領導必備的素質,。一個優(yōu)秀的領導,，首先就應該是一名伯樂。如果人才沒有選好,，在后面的使用,、考核、激勵,、培養(yǎng)方面就會遇到一系的問題,，不僅會使工作變得更加吃力，增加培訓的負擔,，分散上司的精力,，也會導致較高的離職率。根據(jù)冰山模型理論,，對于冰山以上的知識,、經(jīng)驗、技能等,，較易通過后天的培養(yǎng),、鍛煉得到改變和提升，而冰山以下的潛力,、個性,、動機，則較難通過后天的努力而改變,。因此,，管理者首先要把好人才入口關，把那些冰山以下素質符合企業(yè)和崗位要求的人選出來,。

　　俗話說,，千里馬常有，而伯樂不常有,。為什么伯樂不常有呢,？因為伯樂不僅需要有慧眼識珠的本領，還要有包容人才的胸襟,，才能夠不拘一格地發(fā)現(xiàn)人才,。這也是很多企業(yè)不能出人才的原因。因此,，海爾集團總裁張瑞敏指出,，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制,，并維持這個機制健康持久的運行,。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會,，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R,，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督,，壓力與動力并存,，方能適應市場的需要。在這種思想的指導下,，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則,，包括三工并存、動態(tài)轉換制度,、在位監(jiān)督控制,、屆滿輪流制度、海豚式升遷制度,、競爭上崗制度和較完善的激勵機制等,。

　　養(yǎng)馬就是不斷地給馬“添草料”，進行人力資本的培訓,、培養(yǎng),，實現(xiàn)人力資本的增值。如果說相馬關注的是人才的過去,，賽馬關注的是人才的現(xiàn)狀,，那么養(yǎng)馬關注的是人才的未來。企業(yè)要取得不斷的發(fā)展與進步,，人才的素質也必須同步跟上,，否則不能支撐企業(yè)的發(fā)展，導致人才青黃不接,、人才斷層的現(xiàn)象發(fā)生,，出現(xiàn)“蜀中無大將”的尷尬局面，企業(yè)的發(fā)展就難以持續(xù),。

　　從以上的分析來看,，對于企業(yè)來說，相馬,、賽馬,、養(yǎng)馬都非常重要，缺少了任何一個環(huán)節(jié)都不行,。

　　二,、相馬、賽馬,、養(yǎng)馬相輔相成
　　相馬通過對人才的工作經(jīng)歷,、知識、經(jīng)驗、技能,、個性,、動機等多方面的綜合考察，不僅能判斷人才與企業(yè),、崗位之間的匹配度,，還能了解他們未來的發(fā)展?jié)摿ΑＯ鄬τ谫愸R和養(yǎng)馬需要提供較多的資源與平臺而言,，相馬所花費的時間和精力較小,，成本也較低。但是相馬具有較大的主觀性,，在一定程度上會影響評價的信度和效度,。因此，相馬對“伯樂”的要求較高,，需要有較高的測評技術和豐富的相馬經(jīng)驗,，還需要有一套機制來保障相馬的公平公正性。相馬適用于外部人才招聘和企業(yè)內(nèi)部中基層次人才的選拔,。

　　賽馬有幾個優(yōu)點,，一是公開性，具有高透明度,；二是公平性,，在業(yè)績面前人人平等；三是公正性,，賽馬從評價標準的編制,、評價等級的確立、評價的組織實施都有嚴格統(tǒng)一規(guī)范的程序,；四是實踐性,，堅持以實踐檢驗而不是以憑感覺和主觀意志為標準。但是賽馬以看得見的業(yè)績和結果作為評判依據(jù),，雖然能選拔到成熟的人才但很難選拔到潛在的人才,。同時，需要通過提供公平競爭的舞臺才能賽馬,，所以財力和人力投入都比較大,。主要適用于企業(yè)內(nèi)部人才的選拔尤其是高層次人才的選拔。

　　養(yǎng)馬的主要好處在于,，能使人才供應得到充足的保障,，建立起人才梯隊，人才的忠誠度高,、文化滲透力強,，流失風險小,，對戰(zhàn)略的支撐具有長期作用。但缺點是需要投入大量的人力,、物力,、財力，周期較長,，見效較慢,，成本較高。如果被培養(yǎng)的人才流失,，企業(yè)前期投入的培養(yǎng)成本將打水漂，使企業(yè)蒙受較大的損失,。

　　通過以上分析可以發(fā)現(xiàn),，相馬、賽馬,、養(yǎng)馬各有其優(yōu)缺點,，沒有明顯的界限。如果單純用一種方式來管理人才,，風險會很大,。因此，這三種方式要結合起來,。比如,，在相馬的同時也可以進行賽馬，如采用無領導小組討論,、管理游戲等評價中心技術時,，就是將相馬與賽馬相結合。相馬不單是針對外部招聘,，內(nèi)部人才也需要相馬,，比如內(nèi)部競聘、后備人才選拔等,，通過對內(nèi)部人才相馬過程,，使被測評者更加清晰地認識自我，也是對人才的一種鍛煉和培養(yǎng),。賽馬的同時,，也可以進行相馬、養(yǎng)馬,，比如海爾并不是不相馬,、不養(yǎng)馬，而是通過賽馬來相馬,、養(yǎng)馬,。同時,，千里馬也會被其他企業(yè)的“伯樂”相中，因此,，怎么留住“千里馬”也是企業(yè)需要非常關注的問題,。

　　因此，三者之間也是相輔相成的,，不能將三者截然分開,，同時也要注意“用馬”、“留馬”等其他措施,，需要在不同的情況下綜合運用三種方法才能起到選拔,、激勵、培養(yǎng)優(yōu)秀人才的目的,，才能涌現(xiàn)更多的“千里馬”,，呈現(xiàn)“萬馬奔騰”的局面。

　　三,、相馬,、賽馬、養(yǎng)馬必須結合企業(yè)實際情況
　　在不同的行業(yè),，企業(yè)的不同發(fā)展階段等,，人才管理的重心會有所不同，相馬,、賽馬,，養(yǎng)馬在其中的作用與地位也不同。

　　比如賽馬不相馬,，是張瑞敏針對海爾集團的實際情況而提出來的,。作為國際化的大型企業(yè)，海爾經(jīng)過幾十年的發(fā)展,，已到了非常成熟的階段,，海爾有足夠大的平臺來給人才進行賽馬。

　　但是對于一些正處于創(chuàng)業(yè)成長階段的中小型企業(yè)來說,，內(nèi)部的平臺還不夠大,，就要花更多的精力在相馬上。比如雷軍的小米公司,，在選人方面就花了非常大的投入,。小米內(nèi)部認為，如果一個同事不夠優(yōu)秀,，很有可能影響到整個團隊的工作效率,。所以在小米創(chuàng)辦2年的時間里，小米團隊從14個人擴張到約400人,，幾乎所有主要的員工都來自谷歌,、微軟,、金山、摩托羅拉等公司,。董事長雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招人,，前100名員工每位員工入職，雷軍都會親自見面并溝通,。

　　所以從這個角度來說,，相馬、賽馬,，還是養(yǎng)馬,，得根據(jù)企業(yè)的實際情況來決定。在企業(yè)不同發(fā)展階段,，所處不同行業(yè),，對相馬、賽馬,、養(yǎng)馬有不同的傾向和側重。對于創(chuàng)業(yè)成長期的企業(yè),，需要花更多的精力來相馬,；對于成熟發(fā)展期的企業(yè)，則可以把精力放在賽馬和養(yǎng)馬上,。對于競爭激烈的主流行業(yè),，如互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn),、金融,、物流等，人才在市場上的流動性較頻繁,，可以通過相馬來獲取人才,；對于一些特殊的行業(yè)，比如航空,、核電企業(yè),，人才市場上可替代的人才較少，核心人才只能靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng),。

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