招商的“觸角”伸到了地,、縣級市場,，預(yù)示著醫(yī)藥企業(yè)對深度分銷理念的進(jìn)一步認(rèn)可。

　　時下,，很多企業(yè)都在開展深度分銷,。有些企業(yè)因?yàn)楹芎玫匕盐樟松疃确咒N的精髓并作出了長遠(yuǎn)、系統(tǒng)的規(guī)劃,，于是取得了很好的業(yè)績,，但也有不少企業(yè)因?qū)ι疃确咒N認(rèn)識不足而步入了誤區(qū)，走了很多彎路,，有的甚至以失敗而告終,。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，深度分銷存在哪些誤區(qū),，又應(yīng)該如何規(guī)避呢?

　　誤區(qū)一：深度分銷就該立竿見影

　　有些企業(yè)的所謂深度分銷,，就是企業(yè)組織一支隊伍到某某區(qū)域市場上去開幾場分銷會議、推廣會議,，會議一開完,，就指望馬上獲取大筆的訂單。還有些企業(yè)的深度分銷更急功近利,，今天建立隊伍,，明天就希望出業(yè)績;今天打廣告，明天就應(yīng)該出銷量;今年開展深度分銷,，今年的銷售業(yè)績就該大幅度上升了,。

　　規(guī)避對策舍短期，求長遠(yuǎn),，規(guī)劃3年,。其實(shí)，不管是開推廣會還是組建隊伍,，或者是打廣告,，都只是開展深度分銷的手段，或者說是必要的投入,。真正的深度分銷,，首先要在戰(zhàn)略上端正認(rèn)識，要把深度分銷當(dāng)作企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要策略來對待,，并投入必要的資源,，作出戰(zhàn)略規(guī)劃，克服急功近利的思想,。想通過深度分銷一夜就挖出一座金礦的企業(yè),，今天建隊伍、投廣告明天就想出業(yè)績的企業(yè),，最后收獲的只能是失望,。深度分銷必須經(jīng)歷一個決策,、投入、建設(shè),、收效的周期,，這是一個潤物細(xì)無聲的過程，是一個系統(tǒng)工程,。所以,，開展深度分銷需要一個3年規(guī)劃：第一年是準(zhǔn)備年，系統(tǒng)投入,，打牢基礎(chǔ);第二年是推進(jìn)年,，確定方向，調(diào)整細(xì)節(jié);第三年才是收獲年,，穩(wěn)步開拓,，市場開始回報。

　　誤區(qū)二：深度分銷就是自建隊伍

　　有些企業(yè)認(rèn)為,，搞深度分銷就是企業(yè)大包大攬,，由自己組建一支龐大的營銷隊伍，所有的市場營銷工作都由自己的“嫡系部隊”親力親為,，幻想著將渠道到終端的每個環(huán)節(jié)都控制在自己的手上,。只有這樣，才覺得可靠,。

　　規(guī)避對策發(fā)力控渠道,，借力控終端。關(guān)于深度分銷過程中是否需要建立隊伍的問題,，筆者的建議是“不可不建,，不可多建;不求所有，但求所用”,。深度分銷確實(shí)需要廠家建立一支隊伍,，但是，這支隊伍必須是精干的,、可控的,，而不一定需要建立一支包打天下的“龐然大物”。

　　那么,，深度分銷需要建立一支多少人的隊伍來支撐呢?

　　因?yàn)殇N售終端的數(shù)量十分龐大(已評定等級的醫(yī)院有近9000家,，未評定等級的醫(yī)院有10000多家，藥店23萬余家,，第三終端更是不計其數(shù)),、布局非常分散，由廠家派人親自去抓每一個銷售終端的做法并不現(xiàn)實(shí)。這個時候,，就該借助個人代理商、基層商業(yè)公司等具有區(qū)位優(yōu)勢的社區(qū)資源去運(yùn)作它們,。

　　但是,，對一級經(jīng)銷商和二級分銷商等渠道環(huán)節(jié)就不一樣了。這些環(huán)節(jié)就該由廠家的嫡系部隊親自去操作,，和他們搞好關(guān)系,，做好分銷、推廣服務(wù)工作,。因?yàn)閺哪壳罢�體醫(yī)藥商業(yè)的分銷格局來看,，渠道的力量還不容忽視：首先是如果一個企業(yè)的產(chǎn)品連渠道里都沒有庫存，終端就是想買也不知道上哪兒去買,。就像水管里沒有水,，水龍頭里又怎么會放出水來?

　　因此，要想掌控終端,，首先得掌控渠道,。如果產(chǎn)品的流向、價格,、庫存,，以及經(jīng)銷商的激勵、控制等基礎(chǔ)渠道管理工作做得非常好,，渠道的主動性和積極性就會大增,，自然就會形成一股指向下游客戶的推動力，輻射并覆蓋到終端市場,。這就是渠道的滲透力,。

　　另外，廠家自己發(fā)力掌控渠道的可行性也比較大,。拿一個年銷售規(guī)模在2億元左右的廠家來說,，其一級商一般不會超過100家，需要配備商務(wù)分銷隊伍約50人;二級分銷商一般在1000家左右,，需要配備渠道推廣隊伍約200人,。這樣，整個隊伍的數(shù)量約在300人左右,。這種銷售規(guī)模的企業(yè)建立這種數(shù)量的隊伍還是比較匹配的,。

　　誤區(qū)三：深度分銷就是全面推進(jìn)

　　有些企業(yè)認(rèn)為，既然是搞深度分銷,，就應(yīng)該在全國拉開戰(zhàn)線,，全面推進(jìn)，這樣才顯得有氣魄，有聲勢,�,？上У氖牵�有氣��,，有聲勢,，卻未必有效益。

　　規(guī)避對策以點(diǎn)帶面,，逐步推進(jìn),。筆者建議那些不具備非凡實(shí)力和管理能力的企業(yè)，在開展深度分銷時,，戰(zhàn)線不要在全國范圍內(nèi)拉開,。最好的做法是：重點(diǎn)突出，試點(diǎn)先行;聚集能量,，中心爆破;以點(diǎn)帶面,，逐步推進(jìn)。

　　與其面面俱到,，不如集中優(yōu)勢兵力,，專心做好單一市場，積累經(jīng)驗(yàn),，等待時機(jī)出擊,。很少有哪一家企業(yè)有足夠的能力和實(shí)力一下子做透全國市場，但在以省,、市級為單位的區(qū)域市場內(nèi)卻總有一些廠家的產(chǎn)品做得很成功,，如英諾琺的金奧康在浙江市場、以嶺藥業(yè)的通心絡(luò)在北京市場,，銷量都過了億元大關(guān),。這就是“地頭蛇法則”。相反,，有些企業(yè)總想做“過江龍”—某某產(chǎn)品在某某縣級市場一年賣了60萬元,，于是就想做全國所有的縣級市場，心想每個縣賣60萬元,，一年就可以賣10億～20億元了,。可是一年下來,，別說20億,，就連2000萬的銷量都沒有完成。為什么?沒有聚集能量,，中心未能爆破,。

　　所以,，深度分銷一定要先選擇試點(diǎn)市場，這是中國醫(yī)藥市場的多元化特征所決定的,。中國不同區(qū)域市場的差異化太大,，同一模式不可能包打天下。因此,，在全國范圍內(nèi),，要先東部后西部，先沿海后內(nèi)陸,。要選擇那些市場容量大、終端力量強(qiáng),、商業(yè)渠道廣,、財政補(bǔ)貼到位的區(qū)域市場作為重點(diǎn)突破的對象，先小范圍試點(diǎn),，后大面積復(fù)制,，穩(wěn)步推進(jìn)，減少風(fēng)險,。沒有100%的把握,，最好邊打邊看，邊看邊學(xué),，邊學(xué)邊用,。

　　誤區(qū)四：深度分銷就是重心下沉

　　還有些企業(yè)認(rèn)為，既然搞深度分銷,，當(dāng)然是“深度”越深越好,，企業(yè)的分銷重心和推廣應(yīng)該全部下沉，最好是自己做到全面自控終端,。甚至無論什么產(chǎn)品,，都去搞一下消費(fèi)者健康教育。

　　規(guī)避對策多重因素,，綜合考量,。深度分銷的“深度”主要由以下因素決定：

　　一是產(chǎn)品屬性決定分銷的深度�,；�本原則是：新藥培養(yǎng)消費(fèi)終端(深入到消費(fèi)者層面),，普藥培養(yǎng)銷售終端(深入到終端層面)，大普藥搶占分銷網(wǎng)點(diǎn)(深入到一二級渠道層面),。只要分銷的深度與產(chǎn)品屬性相匹配,，就可以使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)有效銷售。

　　二是市場容量決定分銷的深度,。有些地區(qū),，比如說江蘇省江陰縣的華西村,，雖然從行政級別上它屬于村，但從消費(fèi)者消化能力,、購買水平等因素來看,，其單位市場范圍內(nèi)的市場容量卻超過了很多落后地區(qū)的地、縣級市場甚至是省會市場的容量,。在這種容量大的市場做分銷,，觸角可以深入一些;反之，則要適可而止了,。

　　三是產(chǎn)出投入決定分銷深度,。開展深度分銷時人、財,、物的投入必不可少,，不同的分銷深度，所需要的投入大小也絕對不同,，關(guān)鍵是如何控制和把握投入產(chǎn)出比,，使之最大化，也就是最佳深度的問題,。當(dāng)深度達(dá)到投入產(chǎn)出比最大化這一界點(diǎn)時,，才是最佳深度。否則,，就是無效深度,。

　　四是綜合實(shí)力決定分銷深度。綜合實(shí)力主要體現(xiàn)在：有沒有品種,、有沒有營銷隊伍,、有沒有分銷網(wǎng)絡(luò)、出不出得起費(fèi)用給隊伍,、給不給得起政策給客戶,、營銷隊伍的執(zhí)行力是否到位、公司對各級分銷客戶的管理能力是否到位等,，只有綜合實(shí)力與分銷深度相匹配,，才可能在深度分銷過程中實(shí)現(xiàn)市場的穩(wěn)定和業(yè)績的持續(xù)，而不是曇花一現(xiàn),。

　　要想掌控終端,，首先得掌控渠道。如果產(chǎn)品的流向,、價格,、庫存，以及經(jīng)銷商的激勵,、控制等基礎(chǔ)渠道管理工作做得非常好,，渠道的主動性和積極性會大增,，自然就會形成一股指向下游客戶的推動力，輻射并覆蓋到終端市場,。這就是渠道的滲透力,。

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