何為醫(yī)藥行業(yè)的中小企業(yè),，按照工信部相關規(guī)定,，工業(yè)企業(yè)年營業(yè)收入在4個億以下的企業(yè)為中小企業(yè)，如果這樣來定義的話,，可能中國醫(yī)藥行業(yè)大多數(shù)的企業(yè)屬于中小企業(yè)，在目前行業(yè)大變革的背景下,，中小企業(yè)的命運可謂岌岌可危,。在給眾多的中小企業(yè)做咨詢的過程中，我們也發(fā)現(xiàn),，這些企業(yè)有很多共性的東西甚至可能連問題都是相同的,，那么對于中小企業(yè)而言，問題出在哪,、未來的發(fā)展之路在何方,、如何打破營銷的瓶頸？針對上述問題,，按照“共性分析—發(fā)展瓶頸—戰(zhàn)略規(guī)劃—營銷要點”的解決問題思路，筆者從企業(yè)管理咨詢的角度出發(fā)來論述一下“中小醫(yī)藥企業(yè)如何才能發(fā)展壯大”,，供大家參考討論,。

　　中小企業(yè)共性分析

　　產品：都有“一堆”產品，少的幾十個,，多的上百個,都有一兩個有特色的產品,，產品力鮮明，“一品獨大”和“一品不大”現(xiàn)象嚴重,，所謂“一品獨大”是這些產品中有一兩個產品的銷售份額占比較大,，所謂“一品不大”是說這個產品的銷售規(guī)模放在整個行業(yè)中還不能算大。

　　區(qū)域：一般都是在本省或者以本省為中心的區(qū)域內具備一定的品牌,，很多企業(yè)在當?shù)赜幸患倚∩虡I(yè)公司,，有一支自營隊伍。

　　營銷：營銷模式要么混亂要么單一,，什么都做了什么都沒做好的情況居多,，以普藥模式和招商模式居多；銷售隊伍銷售能力較弱,，區(qū)域業(yè)績做的好壞基本上全憑業(yè)務員的單兵作戰(zhàn)能力,；營銷策略不清晰，市場定位,、產品定位不明確,，沒有有效的營銷計劃。

　　管理：核心職能不健全,，市場部功能不完善,，一般都成了銷售服務部或銷售管理部，沒有體現(xiàn)營銷參謀部的職能,；政府事務部職能不完善,，其實很多小企業(yè)就沒有政府事務部,，這些事要么老板或總經理自己在做，要么其他部門代管,，沒有上升到戰(zhàn)略層面,；缺人才，缺管理,，缺思路,。

　　發(fā)展瓶頸分析

　　外部因素影響1）基本藥物制度的影響，在醫(yī)改的大背景下,，藥品價格一降再降,，政策基本上也都是向基藥傾斜的，這可能是造成中小企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸的重要原因之一,。本來就是靠普藥的市場規(guī)模和幾個特色產品的利潤生存,，普藥下滑的趨勢是必然的，所以企業(yè)規(guī)模也都在走下坡路,；2）市場趨于規(guī)范化,，如藥品抗生素管理制度的出臺把那些靠抗生素生存的企業(yè)打的措手不及，而且生產抗生素的企業(yè)還不在少數(shù),，恐怕以后還會有類似的政策不斷出臺,，市場越規(guī)范就越對大企業(yè)有利，對小企業(yè)不利,，而且以后的方向一定是規(guī)范化,；3）大企業(yè)的規(guī)模擴張和創(chuàng)新型企業(yè)的迅速發(fā)展造成的小企業(yè)市場份額越來越小，比如合資企業(yè)及部分國內企業(yè)在高端醫(yī)院市場的份額越來越大,，仁和,、葵花等企業(yè)在第三終端所占的份額很大，華北,、齊魯?shù)绕髽I(yè)在終端抗生素領域所占分的份額很大等等,，小企業(yè)的空間越來越小，競爭力越來越弱,。

　　內部因素影響企業(yè)的內部變革沒有跟上行業(yè)變革的步伐,，中小企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸的核心問題不是外部競爭越來越激烈了，而是隨著外部環(huán)境的變化企業(yè)適應外部環(huán)境的舉措還沒有到位,，外面的制度變了,、市場變了、模式變了,，你還是原來的你,，模式還是原來的模式，管理還是原來的管理,，人還是那幫人,，那么落后是一定的,，不是別人跑得太快而是你跑的太慢。

　　戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

　　有觀點說“中小企業(yè)不需要做戰(zhàn)略規(guī)劃,，只做好營銷就行,，先解決生存問題再解決發(fā)展問題”，我一度也是這么認為的,，但現(xiàn)在越來越覺得,，其實中小企業(yè)更需要清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，因為它們走錯了路可能沒有補救的機會,，當然,，不要把小企業(yè)的戰(zhàn)略搞復雜了就好。其實,，中小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃解決幾個問題就行：1）企業(yè)的定位——未來做成什么樣的企業(yè),、客戶是誰？2）方向有了,，怎么做,？——模式如何調整、市場如何選擇,、組織如何設計、人員如何匹配,、資金如何投入等等,。舉兩個例子說明一下，某企業(yè)早期的戰(zhàn)略定位就是在大輸液領域做出品牌,，之后的戰(zhàn)略舉措也都是圍繞這一目標展開的,，包括建設后收購大輸液生產基地、在行業(yè)內率先更換PVC包裝,、在全國范圍內完成輸液產業(yè)布局等,，以做大輸液為戰(zhàn)略目標，現(xiàn)在也成了業(yè)內的知名企業(yè),。再如,，一家小企業(yè)的戰(zhàn)略目標是把半普藥（介于普藥和新藥之間的產品，適用范圍很廣的常用產品,，但終端知名度不高）做大,，那么這就注定了他的目標客戶是那些具備終端網絡的純銷型醫(yī)藥公司或者是具備一定終端資源的區(qū)域代理商，而不是以商業(yè)物流為主的商業(yè)和省級代理商,。所以,，戰(zhàn)略不是虛的，一旦企業(yè)明確了自身的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標,，其他工作就會有的放矢,，也會集中資源做該做的事,，也就容易形成自身的核心競爭力，只有專注才能專業(yè),，只有專業(yè)才能做強做大,，不會像無頭的蒼蠅一樣的漫無目的的飛來飛去。

　　營銷關鍵點

　　因為中小企業(yè)的資源是有限的,，所以我認為中小企業(yè)營銷突破的要點就是聚焦策略和產品的準確定位,，只有這樣才有可能實現(xiàn)突破。

　　所謂聚焦,，就是先進行市場細分,，把市場按照一定的原則劃分成若干目標市場，細分原則可以是依據(jù)地理因素,、經濟因素,、文化因素、產品類型,、競爭難度,、終端類型等，然后找到自己具有競爭優(yōu)勢的目標市場切入,，進而在細分市場做強做大,。如湖南漢森是一家以中藥生產銷售為主的企業(yè)，其營銷策略上有兩個聚焦,，一是聚焦產品,，其核心產品四磨湯的銷售份額約占公司整體銷售的70%，通過產品的不同規(guī)格分別運作臨床,、零售,、基層醫(yī)療等不同市場，通過單產品精耕細作實現(xiàn)營銷突破,，四磨湯2011年的銷售額已經接近3個億,；二是聚焦湖南省市場，把資源集中投入到省內市場,，其2011年4個億的銷售額約一半產出于湖南市場,，所以對于漢森的聚焦策略可以用一句話加以概括：在湖南市場把四磨湯口服液做大，聚焦兩個要素,，一個產品和一個市場,。

　　所謂產品定位，就是要在目標顧客的心目中為產品創(chuàng)造一定的特色,，賦予一定的形象,，使之與競爭產品相區(qū)別以迎合客戶的需求和喜好。典型的案例就是江中健胃消食片，健胃消食片的市場規(guī)模達到1.7個億的時候一度陷入銷售瓶頸,，且主要競爭對手嗎丁啉的“胃動力”理念深入人心,，局面很不樂觀。但是江中藥業(yè)通過市場研究發(fā)現(xiàn),，消費者將嗎丁啉,、斯達舒及三九胃泰視為同一類產品，是用來治“胃病”的,，胃炎或胃瘍潰才叫“胃病”,，“消化不良”則是另一種“病”，而消化不良則是平時飲食不當引發(fā)的,，是一種常見小毛病,，甚至不能算病，這個時候就要吃助消化藥物來幫助消化,，解決其“胃口不好”,、“肚子脹”的問題。所以江中藥業(yè)將健胃消食片定位為“日常助消化用藥”,，廣告詞為“胃脹腹脹,，不消化，用江中牌健胃消食片”,，事實證明江中的定位是準確的,，目前健胃消食片的市場規(guī)模已經超過10個億。

　　管理體系建設

　　管理體系的建設主要涉及兩方面的內容,，組織架構的建設和人才隊伍的建設,。

　　組織架構的建設1）產品線的管理，產品定位的同時也就意味著營銷模式定了,，這時需要考慮不同模式的產品是否要分線經營，如很多小企業(yè)基本上是兩條線走,，普藥模式和招商模式,，企業(yè)需要考慮是否要不同的隊伍去經營，這樣的話就更有可能把兩塊業(yè)務都做大,，否則同一支隊伍經營就會出現(xiàn)東方不亮西方亮的情況,，一個地區(qū)的銷售人員只要做強一塊就行，不利于產品的成長,，特別是新產品和新模式,。2）強化市場部職能，從我們了解的情況來看,，國內中小企業(yè)的市場部職能是偏弱的,，所帶來的不良結果就是整個營銷體系缺乏統(tǒng)一的策略和統(tǒng)一的指揮，銷售人員各自為戰(zhàn),，沒有市場研究和產品管理,，產品自然成長……,，市場部的建設應該從人開始，引進或培養(yǎng)具備復合背景的市場營銷人才：一是懂醫(yī)藥,，二是懂營銷,。

　　核心人才隊伍的建設中小企業(yè)的營銷系統(tǒng)除市場部外我認為只需要兩類核心人才：一是既懂醫(yī)藥營銷又懂管理的綜合性管理人才，說的再具體點就是企業(yè)的營銷副總或營銷總監(jiān),；二是熟悉銷售業(yè)務和團隊管理的一線銷售管理人員,，具體就是一線銷售經理，前者是銷售隊伍的“頭部力量”,，后者是“腰部力量”,。

　　在目前的醫(yī)藥大背景下，中小醫(yī)藥企業(yè)的生存和發(fā)展日趨復雜,，只有找到適合自己的路才能在激烈的競爭環(huán)境下占有一席之地,。

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