一個(gè)行業(yè)，持續(xù)時(shí)間久了,，就會形成一定的思維慣性，醫(yī)藥企業(yè)也一樣,，很多醫(yī)藥企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層沒有新的思維格局,，認(rèn)為新事物與他的藥企沒多大關(guān)系,，或者說目前沒關(guān)系，就置之不理,。

　　比如說到藥品結(jié)構(gòu)：

　　思維固化的傳統(tǒng)制藥企業(yè)決策層就會說：你看看我這幾百個(gè)藥品里面有沒有能做大的產(chǎn)品,，或者說你看看我這個(gè)產(chǎn)品怎么才能做到過億。

　　而有前瞻性全局觀戰(zhàn)略格局高的決策層就會說：你看看我們企業(yè)在哪一方面能夠構(gòu)建優(yōu)勢產(chǎn)品群,，從而形成長久的競爭力,，或者說，你覺得我們怎樣為消費(fèi)者提供更多的產(chǎn)品和專業(yè)服務(wù),，黏住消費(fèi)者,，尤其是慢性病消費(fèi)者，從而獲得更長久更大更好的收益,？

　　可能是為了提升自身的格局或者提升自身的領(lǐng)導(dǎo)水平,，也或者未來玩圈子交朋友聚人脈，很多藥企的高層都參加了諸如長江商學(xué)院等EMBA課程班,。

　　但說實(shí)在的,，沒有深刻的思考，短期的課程學(xué)習(xí)是難以改變固有的思維路徑的

　　如果要形成新的藥企經(jīng)營思維,，首先要從醫(yī)藥行業(yè)直線式價(jià)值鏈中把思維解放出來,，把經(jīng)營思維從直線式向平臺式或者網(wǎng)絡(luò)式轉(zhuǎn)變。

　　未來由于公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥占比的強(qiáng)制推行,，單純的依靠公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)形成龐大的銷售規(guī)模難度越來越大,，尤其是招標(biāo)和二次議價(jià)的持續(xù)推行，想從醫(yī)保支付的公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)獲得更高的價(jià)格和更高的利潤成為奢望,。

　　而且,，由于分級診療的推行，很多醫(yī)療資源和藥品銷售機(jī)會將會以輻射狀向大型公立醫(yī)院四周擴(kuò)散,，怎樣構(gòu)建新的營銷模式以適應(yīng)形勢的變化成為藥企經(jīng)營思維轉(zhuǎn)型的重中之重,。

　　所以，我們需要構(gòu)建新的經(jīng)營思維

　　這就要求藥企改變原有的依靠生產(chǎn)賣產(chǎn)品的盈利模式,，而是向真正的需求方和介于二者之間的交匯點(diǎn)尋找新的商業(yè)機(jī)會。

　　筆者認(rèn)為新的經(jīng)營思維就不在把流通商業(yè),、醫(yī)院和藥店作為藥企主要的銷售渠道,，而是根據(jù)消費(fèi)者的對疾病和健康需求變化重構(gòu)商業(yè)模式，最終把流通商業(yè),、醫(yī)院和藥店作為平臺經(jīng)營的一部分,。

　　需要明確的是,，新的經(jīng)營思維的形成需要知道，藥品不再是藥企獲得巨額利潤的關(guān)鍵,，而是成為關(guān)鍵點(diǎn)之一,，未來藥企的競爭會形成三角競爭框架

　　在新競爭三角框架中，藥企不在把自己當(dāng)成簡單的制造者,，而是在維持較強(qiáng)的研發(fā)能力和自有產(chǎn)品群構(gòu)建能力的前提下,，從醫(yī)藥醫(yī)療健康等生態(tài)圈中獲得更多的商業(yè)機(jī)會，這就有可能整合其他中小型制藥企業(yè),、流通商業(yè),、藥店終端甚至醫(yī)療終端，當(dāng)然,，這種整合是輕資產(chǎn)式整合,，其目的就是未來構(gòu)建競爭壁壘，在有效的疾病領(lǐng)域形成龐大的強(qiáng)粘性的消費(fèi)者群體,。

　　現(xiàn)有的一些藥企正盲目的從事業(yè)務(wù)單元擴(kuò)展,，比如進(jìn)入生物制藥領(lǐng)域，進(jìn)入保健品領(lǐng)域,，進(jìn)入器械領(lǐng)域,，進(jìn)入功能性食品領(lǐng)域，進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域等等,，但做業(yè)務(wù)單元擴(kuò)展的藥企根本不知道自己在做什么,，只是無路可走的一時(shí)之計(jì)，或者單純的為了市值管理,。

　　需要明確的是：新的經(jīng)營思維是顛覆性思維,，不是對現(xiàn)有的經(jīng)營模式的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是在重構(gòu)醫(yī)藥行業(yè)商業(yè)邏輯中發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)會,。

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