終端篇：廠家如何強(qiáng)勢(shì)掌控區(qū)域終端以應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng),？

                 （本文系渠道與終端論劍企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系列研究成果性文章,，首發(fā)于第一營(yíng)銷網(wǎng)轉(zhuǎn)載或引用需注明出處 ）

                   作者：王春飛   農(nóng)夫山泉股份有限公司河南大區(qū)  歡迎聯(lián)系交流：[email protected]

       經(jīng)濟(jì)整體不景氣，快消品行業(yè)自身高速發(fā)展后已經(jīng)達(dá)到高度飽和狀態(tài),，多企業(yè)多產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引導(dǎo)消費(fèi)者心智轉(zhuǎn)換速度加快,，成熟企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格體系管理跟不上后帶來的渠道毛利率普遍降低。一推二促三降價(jià),，動(dòng)銷手段缺乏創(chuàng)新,，企業(yè)決策層拿到手的財(cái)務(wù)報(bào)表反映出的是渠道運(yùn)營(yíng)成本長(zhǎng)期居高不下。傳統(tǒng)的市場(chǎng)細(xì)分“定位”理論與差異化品類戰(zhàn)略似乎走入了死胡同等,，這么多問題讓企業(yè)頭痛不已,。在新興渠道變革的大趨勢(shì)下，廠家迫切需要顛覆傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式,，找到企業(yè)在區(qū)域終端市場(chǎng)上的最佳位置才是出路,。

      面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，廠家如何強(qiáng)勢(shì)掌控區(qū)域終端,？筆者認(rèn)為,，拋開渠道與終端孰好孰壞的爭(zhēng)論，利用渠道決勝終端才是王道。終端店因?yàn)槭撬�有廠家產(chǎn)品最終聚集地,，屬于渠道的“最后一公里”,。所以，在整合終端店的傳統(tǒng)運(yùn)作手法基礎(chǔ)上,，廠家可以通過打造區(qū)域樣板店以更好適應(yīng)渠道變革,。將區(qū)域內(nèi)一家家優(yōu)質(zhì)的終端店潛在銷量挖掘出來，為廠家的銷量再創(chuàng)新高增添新的運(yùn)作手段,。

       在打造區(qū)域樣板店的過程中,，除了要利用傳統(tǒng)的終端運(yùn)作手法外,，還要?jiǎng)?chuàng)新的解決費(fèi)用投放與產(chǎn)出問題，畢竟廠家應(yīng)該最終賺取市場(chǎng)的回報(bào),，而不是入不敷出。打造區(qū)域樣板店,，根據(jù)銷售的二八分配原則，通過簽約合同店,，將付費(fèi)生動(dòng)化項(xiàng)目分項(xiàng)考核，靈活付費(fèi),；設(shè)立終端最低銷量保底機(jī)制,，靈活銷售,；充分實(shí)現(xiàn)“多勞多得”的按勞分配費(fèi)用投放與獎(jiǎng)勵(lì),，提升終端銷量,。精細(xì)化管理費(fèi)用投放方向,，使每一筆費(fèi)用做到充分使用的同時(shí)最大化的激發(fā)終端銷售企業(yè)產(chǎn)品的積極性。既收獲了市場(chǎng),，又避免了競(jìng)品的圍追堵截。比如,，在筆者管理的區(qū)域市場(chǎng)中,，通過簽約合同店，進(jìn)行生動(dòng)化付費(fèi)項(xiàng)目管理,，對(duì)終端店陳列位置（貨架、堆頭,、冰柜）進(jìn)行產(chǎn)品卡位，費(fèi)用淡旺季差異化投放,，在全年費(fèi)用總體既定的情況下，最大化的挖掘出了終端店的潛在銷量,。在執(zhí)行中提出終端“動(dòng)態(tài)貨架陳列管理”策略,，即當(dāng)季應(yīng)銷高流通品項(xiàng)位于付費(fèi)生動(dòng)化項(xiàng)目的最佳位置,，其余按照既定生動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行陳列布局,，有效提升了當(dāng)季主打品項(xiàng)的動(dòng)銷回轉(zhuǎn)同時(shí)起到了企業(yè)多品項(xiàng)宣傳的效果。在企業(yè)進(jìn)行新品鋪貨時(shí),，主動(dòng)采取“旁大款”模式，將新品陳列于當(dāng)季企業(yè)主打高流通品項(xiàng)同一視線位置處,，加深消費(fèi)者對(duì)企業(yè)新品的品牌心智認(rèn)知等,。在簽約的同時(shí),，以合同的形式約定終端銷量與回報(bào),，最終解決投入與產(chǎn)出不匹配的問題等,。

      在精細(xì)化市場(chǎng)運(yùn)作的今天,，僅僅依靠廠方人員進(jìn)行區(qū)域終端掌控，往往也是鞭長(zhǎng)莫及,，區(qū)域中總有銷售盲區(qū),，如何打破廠家銷售盲區(qū)是每一家企業(yè)必須面對(duì)的問題。實(shí)際情況往往是,，企業(yè)品牌經(jīng)過多年的成長(zhǎng)已經(jīng)成長(zhǎng)為區(qū)域甚至全國(guó)性品牌，而當(dāng)年一起合作的經(jīng)銷商伙伴們或因?yàn)樽陨碓�因錯(cuò)失發(fā)展良機(jī),，或因?yàn)槠渌�種種落后于廠家品牌發(fā)展速度，到頭來還始終需要企業(yè)的“扶”著走,，離開廠家的支持,，經(jīng)銷商似乎就不會(huì)操作市場(chǎng),，這樣典型的“大品牌，小客戶”是任何一家企業(yè)在面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)都不愿意再擁有的“累贅”對(duì)象,，這不是說廠家薄情寡義，而是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的必然結(jié)果,。在廠方看來,，渠道運(yùn)營(yíng)成本問題長(zhǎng)期居高不下,，和“大品牌，小客戶”的狀態(tài)是分不開的,。同時(shí),，我們也應(yīng)該看到,，全渠道的運(yùn)營(yíng)方式本身就是一個(gè)高成本的項(xiàng)目。既然“扶”著走的慢,，那就“拉”著走（這還屬于有情有義的廠家,，筆者見到的更多的是“嫌棄原配鬧離婚,，這邊離罷擁新歡”的結(jié)局）,，在廠家?guī)椭��?jīng)銷商實(shí)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理上的轉(zhuǎn)型提升中,，廠家需要充分考慮經(jīng)銷商自我進(jìn)行轉(zhuǎn)型提升的意愿,，而不是簡(jiǎn)單的增加經(jīng)銷商的銷售增量,，或者壓縮分減原有經(jīng)銷商的區(qū)域，特別是廠家處理的是否得當(dāng),，會(huì)影響企業(yè)在當(dāng)?shù)剡M(jìn)一步發(fā)展的商譽(yù)。比如,，廠家可以分時(shí)間段一步步增加經(jīng)銷商的考核項(xiàng),，而不是簡(jiǎn)單的以銷量發(fā)貨論英雄,。可以逐步取消品項(xiàng)進(jìn)銷差價(jià),，同時(shí)制定對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行適當(dāng)?shù)钠讽?xiàng)進(jìn)貨返利政策，考核隨同其配送服務(wù)完成后一同返還,，避免無效激勵(lì)及費(fèi)用截留，制定年終銷量達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)返還政策等,。此外，建議經(jīng)銷商進(jìn)行自營(yíng)渠道建設(shè),，建立明確時(shí)間表,，由廠家駐地機(jī)構(gòu)牽頭進(jìn)行全渠道“掃盲”行動(dòng),，對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行自營(yíng)渠道建設(shè),。讓經(jīng)銷商感受到廠家的支持,，必要時(shí)廠家決策層可以通過建立經(jīng)銷商內(nèi)部溝通刊物，加強(qiáng)廠商溝通,。同時(shí)刊發(fā)響應(yīng)廠家建議的經(jīng)銷商自身轉(zhuǎn)變前后發(fā)展差異,，打造出企業(yè)的明星經(jīng)銷商示范效應(yīng)等。最終形成廠商合作關(guān)系由博弈對(duì)立逐步轉(zhuǎn)變?yōu)轸~水關(guān)系,。

      總之,，在新興渠道變革的大趨勢(shì)下，面對(duì)市場(chǎng)層出不窮的問題,，并不代表變革下就沒有機(jī)會(huì),，利用好每一次的變革機(jī)會(huì)，密切圍繞市場(chǎng)基礎(chǔ)部分整合不斷創(chuàng)新,，廠家的路會(huì)越走越寬闊,。