案例：

A公司有員工800多人,，有２０多年的發(fā)展歷史，推行績效考核有１５年,，但廠區(qū)及生產(chǎn)車間各個工作現(xiàn)場仍然是存在“跑冒滴漏”和雜亂無章的現(xiàn)象,；Ｂ公司是一民營科技企業(yè)有員工４００多人，有１０年的成長足跡,，推行績效考核有８年,，但普通員工怨聲載道，因?yàn)楸辉椎亩际恰爸谢鶎印�,，而高層卻“逍遙法外”沒事偷著樂,；Ｃ公司是一家加工型企業(yè)有６００人，推行績效考核也有７個年頭了,，由于各部門“ＫＰＩ”制定不合理,，導(dǎo)致生產(chǎn)和質(zhì)管兩個部門因?yàn)槌鲐浀臅r間及質(zhì)量問題經(jīng)常互相扯皮,；Ｄ公司總經(jīng)理怎么也想不通：推行績效考核后比沒考核前更加缺失團(tuán)隊(duì)精神,？F公司經(jīng)理曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不僅未能給企業(yè)帶來任何“績效”,，反而還會激發(fā)公司的內(nèi)部矛盾……

誠然,，不成功的企業(yè)績效考核就是如此。殊不知,，很多企業(yè)推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”,，看起來“面向大海春暖花開”，但真正住進(jìn)去,，時間久了卻會讓人患上“風(fēng)濕病”,。同樣，不成功的績效考核最終也會讓企業(yè)帶來管理上的十面“霧霾”,；那么,，面對扭曲的績效考核，到底怎樣才能使員工滿意企業(yè)受益呢,？

績效考核要與人力資源工作相掛鉤

    績效考核是人力資源部門的重點(diǎn)工作之一,，涉及到考核體系、考核指標(biāo),、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì),，考核工作的組織，考核過程的溝通,、考核結(jié)果的評估與績效獎懲等,。然而在很多企業(yè)績效考核工作卻由企管部或直屬部門“包攬”，人力資源部下面的勞資科最終只關(guān)心與“薪資掛鉤”的分?jǐn)?shù)。最讓人難以理解的是,，這些“包攬”部門只是負(fù)責(zé)從被考核部門主管那里收集“分?jǐn)?shù)”,，然后對照處罰標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“打分處罰”，對績效標(biāo)準(zhǔn)制定的“崗位分析”等從不關(guān)注,；對績效考核過程中的“溝通過程”,、“反饋過程”、“激勵過程”等逐一工作從不過問,，而在績效考核的整個過程中,，人力資源部僅僅是個“陪襯”的角色，這種拋開“人力資源問題”的績效考核不但不能去深層次的發(fā)現(xiàn),、解決問題和制定公司的人力資源戰(zhàn)略,，而且還容易造成“非人力問題”，不如不考,，或考了又能企業(yè)帶來什么好處呢,？

績效考核要杜絕平均主義思想

由于很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)實(shí)行扁平化，所以一般各個部門除了經(jīng)理外最多有3-5個下屬,，個別科室只能是一個領(lǐng)導(dǎo)一個兵,；按中國人的習(xí)慣，往往上司家里有事其下屬也會跟著“行禮忙事”,，久而久之就讓上級在對下屬的考核上,，不能“拉下臉”來去開展工作，盡管每個下屬表現(xiàn)差異,，但礙于情面,，為了不得某一下屬，便實(shí)行“績效高分”,。眾所周知,，績效考核的一個目的就是把員工做的好壞通過指標(biāo)客觀、量化和直觀地表達(dá)出來,，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵,。激勵的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的得不到或得不到很多,。但一旦企業(yè)在績效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義現(xiàn)象,，再加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是平均主義害了集體主義,，個人利益大于集體利益,，團(tuán)隊(duì)意識弱于個人意識。

績效考核不僅要重結(jié)果 同時更要關(guān)注過程

    績效考核本質(zhì)上是一種過程管理,，而不是僅僅對結(jié)果的考核,，企業(yè)只有將中長期的目標(biāo)分解成年度,、季度、月度指標(biāo),，不斷督促員工實(shí)現(xiàn),、完成的過程，績效考核最終才能幫助企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo),�,？冃Э己说氖墙Y(jié)果，重心是評價(jià),；績效管理的是過程，是一個管理閉環(huán),，由績效計(jì)劃,、過程管理、績效考核,、結(jié)果應(yīng)用,、績效改進(jìn)五個部分組成，只有將每個環(huán)節(jié)有效的結(jié)合起來,，才能確�,？冃У膶�(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)績效考核只關(guān)注結(jié)果,，忽略績效實(shí)現(xiàn)的過程,、績效溝通、績效輔導(dǎo),、績效過程監(jiān)控,，那么，績效考核就是以偏概全,、一葉障目,，最終抑或就是那誘人的“海景房”中看不中用，說不準(zhǔn)還能讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”,；這是因?yàn)榭冃У膶?shí)現(xiàn)是通過有效的過程來保障的,，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，有效的績效計(jì)劃,、績效溝通,、績效輔導(dǎo)、績效監(jiān)督才是推動績效提升關(guān)鍵所在,。

重短期行為更要看長期利益

某化工企業(yè)推行績效考核制度有四個年頭,，銷售人員的工資結(jié)構(gòu)是基本底薪+銷售提成+年終獎，業(yè)務(wù)員小王為了得到高工資,，在和蘇北的經(jīng)銷商王老板簽訂合同時,，犧牲公司的長期利益把產(chǎn)品返利點(diǎn)數(shù)提高2倍,，最終騙取了王老板的信任達(dá)到成交。這是多數(shù)企業(yè)績效考核過程中,，員工為了短期利益而犧牲公司長遠(yuǎn)利益的普遍現(xiàn)象,。誠然，企業(yè)績效管理的一個通病是只重短期,，不重長期,，造成績效近視；另外,，不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系,，片面關(guān)注企業(yè)內(nèi)的業(yè)績狀況，對于外部利益相關(guān)者考慮很少,，甚至沒有考慮,，將來對企業(yè)的管理就會鑄成大錯。這是因?yàn)闆Q定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部,，還包括外部利益相關(guān)者,。績效管理不僅要重視企業(yè)內(nèi)部,，還要與外部利益相關(guān)者保持良好關(guān)系,。企業(yè)在績效體系設(shè)計(jì)中要把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，使績效考核的最終目的不是單純地進(jìn)行利益分配,，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長,，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題,，找到差距進(jìn)行提升,，最后達(dá)到雙贏。

根據(jù)績效的定位確定考核的頻率

   績效分為兩種： 7 z4 x8 q; u* f- z( h$ T$ n& [2 r6 m- i! n6 i一是組織績效,，宜采取月,、年結(jié)合或者季、年結(jié)合進(jìn)行,；,；；,；,；二是員工績效，應(yīng)采取定性,、定量結(jié)合,，定量為季度考核，定性為年度評價(jià),。另外,，針對月度考核與季度考核所用指標(biāo)不同,，考核的側(cè)重點(diǎn)不同，可把月度考核重點(diǎn)與公司績效掛鉤,，季度考核與個人績效和個人的工作基本職責(zé)素質(zhì)等掛鉤,。若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進(jìn)行績效面談及培訓(xùn)輔導(dǎo),；若企業(yè)績效考核頻率過低,，就會造成被考核員工的工作無法和設(shè)定的、量化的,、定性的目標(biāo)相比對,，由此可見，績效考核的頻率過高和過低這兩種情況考核都沒有意義,。緣于此，筆者建議公司的業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該高一些,，即進(jìn)行月度或季度考核；企業(yè)的支持人員的考核頻率應(yīng)該低一些,，即采用季度或半年一考核,。

增加員工原動力 重視企業(yè)整體價(jià)值的創(chuàng)造

ＩＢＭ原ＣＥＯ郭士納曾經(jīng)說過類似這樣的話，由于企業(yè)考核什么,，員工就注意什么,，如果部門不考核，即使員工看到許多對公司或集體有利的事,，員工也會視而不思,、思而不動、動而無勁,。這是因?yàn)椋�發(fā)生事情與個人考核業(yè)績無關(guān),；另外,，由于公司的業(yè)績考核強(qiáng)調(diào)的是對各部門進(jìn)行單獨(dú)的考核,，因此，各部門都為了完成各自的業(yè)績目標(biāo),，而忽略了各部門之間的合作，人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系,，忽視了對企業(yè)整體價(jià)值鏈的衡量,，毋庸諱言，同樣也無助于激勵企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造,。同樣,，只看績效,，不論行為，若績效考核只是是為了發(fā)工資發(fā)獎金,，不注重員工創(chuàng)造性,、積極性的發(fā)揮,、企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“績效”方面的工作，不強(qiáng)調(diào)“績效”外的員工個人及職業(yè)的發(fā)展,；不把重心放在績效改進(jìn)和績效面談分析上，就不能增加員工的原動力,；顯然,，績效考核,，就會束縛員工的“手腳”、影響員工正�,？冃�水平的發(fā)揮,。另一方面，企業(yè)要根據(jù)績效結(jié)果,，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn)，如做工作崗位分析調(diào)整,、員工能力培訓(xùn),、員工心理輔導(dǎo),，重點(diǎn)是給績效表現(xiàn)低的員工進(jìn)行找原因、找差距同時,，鼓勵其對企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造,。

績效考核要體現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)合作”　而非強(qiáng)化“個人實(shí)惠”

管理就是溝通,，管理就是激勵。激勵個人主義,，是目前大多數(shù)企業(yè)績效考核的一個“通病”,， 在現(xiàn)代企業(yè)中,，由于分工的細(xì)化，很多工作需要團(tuán)隊(duì)的合作而不僅僅是個人的努力,。誠然,，團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)追求的團(tuán)隊(duì)精神及企業(yè)文化的一種表現(xiàn)形式,，但是看一下績效考核制度，多數(shù)卻是強(qiáng)調(diào)個人績效的,，而不是團(tuán)隊(duì)合作的。由于績效考核讓很多員工看到了追逐個人業(yè)績的“實(shí)惠”大于團(tuán)隊(duì)業(yè)績的時候,，整個團(tuán)隊(duì)就會變得更加松散,。試想,，一個沒有團(tuán)隊(duì)意識的群體又怎能完成最終的組織目標(biāo)呢,？這也是績效考核讓很多企業(yè)導(dǎo)致更加缺乏團(tuán)隊(duì)精神的根本原因之一,。

績效考核不能重基層、弱中層,、缺高層

    筆者曾在一家企業(yè)的企管部發(fā)現(xiàn)一張年終公司各部門員工出門次數(shù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，從首頁翻到最后一頁,，但怎么也找不到高層（各系統(tǒng)分管副總）的出門情況，甚至負(fù)責(zé)考核企管部門經(jīng)理年出門次數(shù)也是一個“估計(jì)的數(shù)字”,，大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出,，為何又不算出門呢,？有人做過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正“不守規(guī)矩”的,，不是基層一線的員工,，而是那些擁有企業(yè)“特權(quán)”或老板“特批”的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨(dú)門絕技”科研或技術(shù)人員或者是一些公司的“有功之臣”或者元老,；毋庸諱言，當(dāng)績效考核只是面向基層,，當(dāng)做是用來約束,、懲罰的“庶民”的制度，那么這種績效考核本身就存在不合理現(xiàn)象,，存在不合理現(xiàn)象就影響員工的工作積極性，同時組織績效目標(biāo)也不能做到上下一致,，最終使中高層、科研或技術(shù)人員,、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態(tài),，企業(yè)也難以實(shí)現(xiàn)既定管理目標(biāo),。

培養(yǎng)潛力員工 發(fā)揮績效考核正能量

   W公司福利制度之一是年終獎。為了給年終獎的發(fā)放提供合理依據(jù),，人力資源部制定了第四季度績效考核表，要求生產(chǎn)部各班長對所轄班組員工進(jìn)行年終考核,，有一項(xiàng)對員工的操作技能的評價(jià)是：A,、 熟練    B,、一般    C、不熟練    D,、較差；快到年末了,，班長考評完沒有把考核結(jié)果想大家公布,。這天班組里小周家里有事要找班長請假，班長不在,，他無意間看到辦公桌上一張對自已的考核表，小周發(fā)現(xiàn)在表中班長對自已關(guān)于操作技能評價(jià)是：較差�,？吹竭@種考評結(jié)果他感到憤憤不平，他想自已進(jìn)公司工作已一年零二個月了,，從對機(jī)臺操作的一知半解到操作自如,，最終得到的是班長對自已的這種評價(jià),，在他深深地體會到考評結(jié)果的不公平的同時，他也開始自我反�,。耗蔷褪枪ぷ髦须m然都能按照班長要求完成工作任務(wù),，但是由于自己性格太直,，不注重討好班長所致。

   從案例中可得知該主管在考核中沒有對下屬進(jìn)行客觀公正的評價(jià),，用這種心態(tài)來對待考評,，其結(jié)果可想而知，帶來了嚴(yán)重的不可預(yù)估的負(fù)面影響,。另外，作為班長應(yīng)該反思：員工進(jìn)公司一年多了,，仍然還在學(xué)習(xí)中的話，身為直接主管是否應(yīng)該檢討自已：是否盡到了主管的培訓(xùn)輔導(dǎo)責(zé)任,？由此可見,，考核不僅一定要公平,、公正和公開,，而且還要起到一定正激勵作用，激發(fā)員工工作熱情,。

績效考核不能是主管考核的部門或部門主管說了算

   績效考核一定是客觀的,，真實(shí)有效的，最好是由第三方來進(jìn)行考核評價(jià),，而很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，只是主管考核的部門比如有的公司由企管部進(jìn)行考核或者是被考核部門的主管說了算,，這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標(biāo)就不能真正體現(xiàn)被考核者的績效,；企業(yè)在條件允許的情況下，可采用360度全方位的考核方法,，盡量杜絕縱向的上下級的定性的考核，能量化的盡量量化,，最終讓績效考核走上“成功”之路。

總之,，績效考核除了要好以上十個方面的工作以外，還要注意做好“日班會,、周計(jì)劃、月考核,、季小結(jié),、隨時查,、年更新”等一些簡單化的步驟，才能讓它真正起到一個穿針引線,、由點(diǎn)到面的整體作用,，把員工的積極性,、工作熱情發(fā)揮到極限。但愿績效考核不再是企業(yè)管理上的“雞肋”,，讓考評的結(jié)果真正能使員工滿意和企業(yè)受益,，那才是企業(yè)推行績效管理的初衷。

 

備注：

作者簡介：系廈門索贏管理咨詢機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人,、首席顧問,；國內(nèi)DMAP管理模式研究者；品牌管理,、經(jīng)銷商管理、企業(yè)軟文化管理的實(shí)踐者,；廣東某品牌運(yùn)營總監(jiān)；全國多家媒體雜志欄目撰稿人,。   

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