挑戰(zhàn)者如何取得勝利

　　五谷道場之前,，方便面市場中的競爭者們共同的軟肋是什么?經(jīng)過分析,，發(fā)現(xiàn)“油炸”可能是多數(shù)品牌共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點。五谷道場抓住了主流品類的這一共同特征，采取了反其道行之的做法,，提出了“非油炸更健康”的品牌主張。重要的是,，那些市場原來的領(lǐng)導(dǎo)者不能反過來攻擊五谷道場,，因為他們的主要利潤均來源于油炸方便面。五谷道場就是采用了對抗主流市場的方法取得了市場地位,。

　　另外一個被多數(shù)營銷人士引用的案例是：七喜汽水的“不含咖啡因的非可樂”戰(zhàn)略,，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰(zhàn)略上的軟肋，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料,。作為可樂品類的兩個代表品牌,，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的，沒有了咖啡因就不能叫可樂,，所以“不含咖啡因”的戰(zhàn)略就是對手不能復(fù)制的,。

　　找準對手戰(zhàn)略性軟肋

　　要知道，這些成功的挑戰(zhàn)者所提出的品牌定位及銷售主張,，是他們的競爭對手(穩(wěn)固市場格局下的領(lǐng)導(dǎo)品牌)所無法復(fù)制的,。

　　對手可以復(fù)制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者沒能獲得成功的根本原因是沒有對準對手的戰(zhàn)略性弱點,。

　　百事可樂和可口可樂的斗爭持續(xù)了百年,，但是前面的70年可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中,。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購,，卻遭到對手拒絕。因為百事可樂的攻擊點即定位不準確,，攻擊的效力很差,，其中最有名的一次攻擊是上世紀30年代。大家知道,，美國1930年代是經(jīng)濟蕭條時期,，大家沒有錢,，這時百事可樂推出了一個廣告，說：“花同樣的錢,，買雙倍的可樂,。”它從價格上去打擊可口可樂,，短期內(nèi)奏效了,。但很快，當可口可樂把價格降下來之后,，優(yōu)勢又回到可口可樂的手中,。價格戰(zhàn)并不是好的戰(zhàn)略，因為他最容易被復(fù)制,。

　　可口可樂是市場主流,，那么要成功，必須要找到對方的戰(zhàn)略性弱點,，可口可樂代表傳統(tǒng),、經(jīng)典、歷史悠久,，這是可口可樂在消費者心智中的定位,。

　　1960年代末期，當百事可樂定位于“年青人的可樂”時,，才算找準了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點,。因為可口可樂是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的,、歷史悠久的可樂,，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險柜中，全世界也只有七個人知道保險柜的密碼,。所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略,，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時,，百事可樂從此才走上了騰飛之路,。

　　改變市場格局，先改變消費者心智格局

　　消費者對于大多數(shù)他們消費的品類,，經(jīng)驗只有那么一點點,。比如說洗發(fā)水，他們可能知道海飛絲,、飄柔,、清揚，但是他們的經(jīng)驗僅僅局限于知道海飛絲是去屑的,、飄柔是柔順的,，對于其他的一概不知,。而這些認知，正是品牌在消費者心智中所必須要確立的定位,。

　　在一個有穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)中,，要發(fā)起沖擊，如果簡單的跟風(fēng)復(fù)制,，很難撼動領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費者心智中的地位,。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了,，肯定知道什么最有效,。”“那我們就跟在他們后面吧!”,，事實上這是不可取的,。

　　比如沃爾沃搶注了“安全”的概念。許多其他汽車生產(chǎn)商,，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章,。但除了沃爾沃,，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者心智。詭異的是,，因為其它汽車宣稱安全的緣故,，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬,，一舉成為美國最暢銷的豪華車,。可見,，跟風(fēng)領(lǐng)先品牌不但不能使自己獲得成功超越,，更可能給領(lǐng)先品牌的營銷成績加分。

　　對抗主流品牌營銷

　　那么,，新品牌或挑戰(zhàn)品牌應(yīng)該怎么辦?最佳的方法就是選擇與領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費者心智中截然相反或者是標志性極其明顯的品牌主張,，在消費者心智格子中劃上濃重一筆。這就是“對抗主流品牌營銷”

　　“對抗主流品牌營銷”首要任務(wù)不是研究顧客需求,，而是研究競爭對手在消費者心智中的占位情況,，他們已經(jīng)擁有了何種心智資源，這是我們必須要回避的雷區(qū),。其次是研究行業(yè)競爭對手的各種功能屬性及消費者購買決策因素,，尋找主要競爭對手的共同軟肋，提出與對手心智資源對立的營銷觀點,，而這正是我們品牌對抗主流品牌營銷的核心立足點,。

　　“油炸”是競爭對手共同的軟肋,，“傳統(tǒng)、經(jīng)典”是可口可樂無法回避的軟肋,，針對競爭對手軟肋,，提出針鋒相對的品牌定位，這是我們喜聞樂見的成功案例,。

　　上世紀90年代中期,，以寶潔、聯(lián)合利華為代表的洋品牌正在國內(nèi)攻城掠地,，銳不可擋,，把國產(chǎn)洗發(fā)水打得七零八落。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中,，奧妮打出了“植物一派,，重慶奧妮”的口號。把奧妮的植物洗發(fā)與洋品牌的化學(xué)洗發(fā)截然區(qū)別開來,，取得了輝煌的勝利,。在此案例中，奧妮采用的即“對抗主流品牌營銷”,，主流是什么?主流就是國際大品牌共同的軟肋——洗發(fā)水中的化學(xué)成份,，奧妮提出了針鋒相對的品牌定位——“植物洗發(fā)水”，在消費者心智中建立了獨特的,、有區(qū)隔性的心智資源,。

　　“對抗主流品牌營銷”是基于定位理論，在消費者有限的心智資源中建立屬于品牌自己的領(lǐng)地,，而這個領(lǐng)地是要與當前市場的領(lǐng)導(dǎo)者有明顯區(qū)隔的,。“對抗主流品牌營銷”理論認為,，這種與領(lǐng)導(dǎo)品牌的區(qū)隔應(yīng)當是“越對立,、越有效”，消費者識別能力也就越強,。

　　結(jié)語：

　　在一個格局穩(wěn)固的行業(yè),，挑戰(zhàn)者如何突圍一直是營銷人所關(guān)注的話題，“對抗主流品牌營銷”的提出為企業(yè)主提供了一個思維模式,，希望為企業(yè)主提供參考,。

　　事實上，行業(yè)本身并沒有任何新興或沒落之分,，只要能開發(fā)好消費者心智資源并做好占位,，每個行業(yè)都是新興行業(yè)。