挑戰(zhàn)者如何取得勝利

　　五谷道場(chǎng)之前，方便面市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者們共同的軟肋是什么?經(jīng)過(guò)分析,，發(fā)現(xiàn)“油炸”可能是多數(shù)品牌共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點(diǎn),。五谷道場(chǎng)抓住了主流品類的這一共同特征,，采取了反其道行之的做法,，提出了“非油炸更健康”的品牌主張,。重要的是,，那些市場(chǎng)原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者不能反過(guò)來(lái)攻擊五谷道場(chǎng),，因?yàn)樗麄兊闹饕�利�?rùn)均來(lái)源于油炸方便面。五谷道場(chǎng)就是采用了對(duì)抗主流市場(chǎng)的方法取得了市場(chǎng)地位。

　　另外一個(gè)被多數(shù)營(yíng)銷人士引用的案例是：七喜汽水的“不含咖啡因的非可樂(lè)”戰(zhàn)略,，也是攻擊到了可口可樂(lè)與百事可樂(lè)戰(zhàn)略上的軟肋,，才使七喜汽水一舉成為美國(guó)的第三大飲料。作為可樂(lè)品類的兩個(gè)代表品牌,，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的,，沒(méi)有了咖啡因就不能叫可樂(lè)，所以“不含咖啡因”的戰(zhàn)略就是對(duì)手不能復(fù)制的,。

　　找準(zhǔn)對(duì)手戰(zhàn)略性軟肋

　　要知道,，這些成功的挑戰(zhàn)者所提出的品牌定位及銷售主張，是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(穩(wěn)固市場(chǎng)格局下的領(lǐng)導(dǎo)品牌)所無(wú)法復(fù)制的,。

　　對(duì)手可以復(fù)制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者沒(méi)能獲得成功的根本原因是沒(méi)有對(duì)準(zhǔn)對(duì)手的戰(zhàn)略性弱點(diǎn),。

　　百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的斗爭(zhēng)持續(xù)了百年,，但是前面的70年可謂是漫漫長(zhǎng)夜，長(zhǎng)期生活在可口可樂(lè)的強(qiáng)大壓迫之中,。百事可樂(lè)也曾三次上門請(qǐng)示可口可樂(lè)收購(gòu),，卻遭到對(duì)手拒絕。因?yàn)榘偈驴蓸?lè)的攻擊點(diǎn)即定位不準(zhǔn)確,，攻擊的效力很差,，其中最有名的一次攻擊是上世紀(jì)30年代。大家知道,，美國(guó)1930年代是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,，大家沒(méi)有錢，這時(shí)百事可樂(lè)推出了一個(gè)廣告,，說(shuō)：“花同樣的錢,，買雙倍的可樂(lè)�,！彼鼜膬r(jià)格上去打擊可口可樂(lè),，短期內(nèi)奏效了。但很快,，當(dāng)可口可樂(lè)把價(jià)格降下來(lái)之后,，優(yōu)勢(shì)又回到可口可樂(lè)的手中。價(jià)格戰(zhàn)并不是好的戰(zhàn)略,，因?yàn)樗�最容易被�?fù)制,。

　　可口可樂(lè)是市場(chǎng)主流，那么要成功,，必須要找到對(duì)方的戰(zhàn)略性弱點(diǎn),，可口可樂(lè)代表傳統(tǒng)、經(jīng)典、歷史悠久,，這是可口可樂(lè)在消費(fèi)者心智中的定位,。

　　1960年代末期，當(dāng)百事可樂(lè)定位于“年青人的可樂(lè)”時(shí),，才算找準(zhǔn)了可口可樂(lè)戰(zhàn)略上的弱點(diǎn),。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的,、歷史悠久的可樂(lè),，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險(xiǎn)柜中，全世界也只有七個(gè)人知道保險(xiǎn)柜的密碼,。所以當(dāng)百事可樂(lè)找出針?shù)h相對(duì)的反向策略,，從而把可口可樂(lè)重新定位為落伍的，老土的可樂(lè)時(shí),，百事可樂(lè)從此才走上了騰飛之路,。

　　改變市場(chǎng)格局，先改變消費(fèi)者心智格局

　　消費(fèi)者對(duì)于大多數(shù)他們消費(fèi)的品類,，經(jīng)驗(yàn)只有那么一點(diǎn)點(diǎn),。比如說(shuō)洗發(fā)水，他們可能知道海飛絲,、飄柔,、清揚(yáng)，但是他們的經(jīng)驗(yàn)僅僅局限于知道海飛絲是去屑的,、飄柔是柔順的,，對(duì)于其他的一概不知。而這些認(rèn)知,，正是品牌在消費(fèi)者心智中所必須要確立的定位,。

　　在一個(gè)有穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)中，要發(fā)起沖擊,，如果簡(jiǎn)單的跟風(fēng)復(fù)制,，很難撼動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費(fèi)者心智中的地位。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭,。依據(jù)是：“他們既然成功了,，肯定知道什么最有效�,！薄澳俏覀兙透�在他們后面��!”,，事實(shí)上這是不可取的。

　　比如沃爾沃搶注了“安全”的概念,。許多其他汽車生產(chǎn)商,，包括奔馳和通用,，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃,，沒(méi)有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智,。詭異的是，因?yàn)槠渌�汽車宣稱安全的緣故,，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要,，沃爾沃憑此超過(guò)了奔馳和寶馬，一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車,�,？梢�(jiàn)，跟風(fēng)領(lǐng)先品牌不但不能使自己獲得成功超越,，更可能給領(lǐng)先品牌的營(yíng)銷成績(jī)加分,。

　　對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷

　　那么，新品牌或挑戰(zhàn)品牌應(yīng)該怎么辦?最佳的方法就是選擇與領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費(fèi)者心智中截然相反或者是標(biāo)志性極其明顯的品牌主張,，在消費(fèi)者心智格子中劃上濃重一筆,。這就是“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”

　　“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”首要任務(wù)不是研究顧客需求，而是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在消費(fèi)者心智中的占位情況,，他們已經(jīng)擁有了何種心智資源，這是我們必須要回避的雷區(qū),。其次是研究行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種功能屬性及消費(fèi)者購(gòu)買決策因素,，尋找主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的共同軟肋，提出與對(duì)手心智資源對(duì)立的營(yíng)銷觀點(diǎn),，而這正是我們品牌對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷的核心立足點(diǎn),。

　　“油炸”是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同的軟肋，“傳統(tǒng),、經(jīng)典”是可口可樂(lè)無(wú)法回避的軟肋,，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手軟肋，提出針?shù)h相對(duì)的品牌定位,，這是我們喜聞樂(lè)見(jiàn)的成功案例,。

　　上世紀(jì)90年代中期，以寶潔,、聯(lián)合利華為代表的洋品牌正在國(guó)內(nèi)攻城掠地,，銳不可擋，把國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水打得七零八落,。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中,，奧妮打出了“植物一派，重慶奧妮”的口號(hào),。把奧妮的植物洗發(fā)與洋品牌的化學(xué)洗發(fā)截然區(qū)別開(kāi)來(lái),，取得了輝煌的勝利,。在此案例中，奧妮采用的即“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”,，主流是什么?主流就是國(guó)際大品牌共同的軟肋——洗發(fā)水中的化學(xué)成份,，奧妮提出了針?shù)h相對(duì)的品牌定位——“植物洗發(fā)水”，在消費(fèi)者心智中建立了獨(dú)特的,、有區(qū)隔性的心智資源,。

　　“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”是基于定位理論，在消費(fèi)者有限的心智資源中建立屬于品牌自己的領(lǐng)地,，而這個(gè)領(lǐng)地是要與當(dāng)前市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者有明顯區(qū)隔的,。“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”理論認(rèn)為,，這種與領(lǐng)導(dǎo)品牌的區(qū)隔應(yīng)當(dāng)是“越對(duì)立,、越有效”，消費(fèi)者識(shí)別能力也就越強(qiáng),。

　　結(jié)語(yǔ)：

　　在一個(gè)格局穩(wěn)固的行業(yè),，挑戰(zhàn)者如何突圍一直是營(yíng)銷人所關(guān)注的話題，“對(duì)抗主流品牌營(yíng)銷”的提出為企業(yè)主提供了一個(gè)思維模式,，希望為企業(yè)主提供參考,。

　　事實(shí)上，行業(yè)本身并沒(méi)有任何新興或沒(méi)落之分,，只要能開(kāi)發(fā)好消費(fèi)者心智資源并做好占位,，每個(gè)行業(yè)都是新興行業(yè)。