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林友清：品牌兵法之“對立營銷,，分庭抗禮”
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挑戰(zhàn)者如何取得勝利
五谷道場是一個營銷界所津津樂道的對立營銷案例,。方便面市場中的競爭者們共同的軟肋是什么？經(jīng)過分析,，發(fā)現(xiàn)“油炸”可能是多數(shù)品牌共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點(diǎn),。五谷道場抓住了主流品類的這一共同特征,，采取了反其道行之的做法，提出了“非油炸更健康”的品牌主張,。重要的是,，那些市場原來的領(lǐng)導(dǎo)者不能反過來攻擊五谷道場，因?yàn)樗麄兊闹饕麧櫨鶃碓从谟驼ǚ奖忝�,。五谷道場就是采用了對抗主流市場的方法取得了市場地位�?span lang="EN-US">
另外一個被多數(shù)營銷人士引用的案例是：七喜汽水的“不含咖啡因的非可樂”戰(zhàn)略,，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰(zhàn)略上的軟肋，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料,。作為可樂品類的兩個代表品牌,，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的，沒有了咖啡因就不能叫可樂,，所以“不含咖啡因”的戰(zhàn)略就是對手不能復(fù)制的,。
找準(zhǔn)對手戰(zhàn)略性軟肋
要知道,，這些成功的挑戰(zhàn)者所提出的品牌定位及銷售主張，是他們的競爭對手（穩(wěn)固市場格局下的領(lǐng)導(dǎo)品牌）所無法復(fù)制的,。
對手可以復(fù)制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略,，挑戰(zhàn)者沒能獲得成功的根本原因是沒有對準(zhǔn)對手的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。
百事可樂和可口可樂的斗爭持續(xù)了百年,，但是前面的70年可謂是漫漫長夜,，長期生活在可口可樂的強(qiáng)大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購,，卻遭到對手拒絕,。因?yàn)榘偈驴蓸返墓酎c(diǎn)即定位不準(zhǔn)確，攻擊的效力很差,，其中最有名的一次攻擊是上世紀(jì)30年代,。大家知道，美國1930年代是經(jīng)濟(jì)蕭條時期,，大家沒有錢，這時百事可樂推出了一個廣告,，說：“花同樣的錢,，買雙倍的可樂。”它從價(jià)格上去打擊可口可樂,，短期內(nèi)奏效了,。但很快，當(dāng)可口可樂把價(jià)格降下來之后,，優(yōu)勢又回到可口可樂的手中,。價(jià)格戰(zhàn)并不是好的戰(zhàn)略，因?yàn)樗钊菀妆粡?fù)制,。
可口可樂是市場主流,，那么要成功，必須要找到對方的戰(zhàn)略性弱點(diǎn),，可口可樂代表傳統(tǒng),、經(jīng)典、歷史悠久,，這是可口可樂在消費(fèi)者心智中的定位,。
1960年代末期，當(dāng)百事可樂定位于“年青人的可樂”時,，才算找準(zhǔn)了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點(diǎn),。因?yàn)榭煽诳蓸肥莻鹘y(tǒng)的、經(jīng)典的,、歷史悠久的可樂,，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險(xiǎn)柜中,，全世界也只有七個人知道保險(xiǎn)柜的密碼。所以當(dāng)百事可樂找出針鋒相對的反向策略,，從而把可口可樂重新定位為落伍的,，老土的可樂時，百事可樂從此才走上了騰飛之路,。
改變市場格局,，先改變消費(fèi)者心智格局
消費(fèi)者對于大多數(shù)他們消費(fèi)的品類，經(jīng)驗(yàn)只有那么一點(diǎn)點(diǎn),。比如說洗發(fā)水,，他們可能知道海飛絲、飄柔,、清揚(yáng),，但是他們的經(jīng)驗(yàn)僅僅局限于知道海飛絲是去屑的、飄柔是柔順的,，對于其他的一概不知,。而這些認(rèn)知，正是品牌在消費(fèi)者心智中所必須要確立的定位,。
在一個有穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)中,，要發(fā)起沖擊，如果簡單的跟風(fēng)復(fù)制,，很難撼動領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費(fèi)者心智中的地位,。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了,，肯定知道什么最有效,。”“那我們就跟在他們后面吧！”,，事實(shí)上這是不可取的,。
比如沃爾沃搶注了“安全”的概念。許多其他汽車生產(chǎn)商,，包括奔馳和通用,，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃,，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智,。詭異的是，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故,，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識到安全的重要,，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車（后來的市場演變就不屬于這里討論的范疇）�,？梢�,，跟風(fēng)領(lǐng)先品牌不但不能使自己獲得成功超越，更可能給領(lǐng)先品牌的營銷成績加分,。
對抗主流品牌營銷
那么,，新品牌或挑戰(zhàn)品牌應(yīng)該怎么辦？林友清認(rèn)為,，最佳的方法就是選擇與領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費(fèi)者心智中截然相反或者是標(biāo)志性極其明顯的品牌主張,，在消費(fèi)者心智格子中劃上濃重一筆。這就是“對抗主流品牌營銷”
“對抗主流品牌營銷”首要任務(wù)不是研究顧客需求,，而是研究競爭對手在消費(fèi)者心智中的占位情況,，他們已經(jīng)擁有了何種心智資源，這是我們必須要回避的雷區(qū),。其次是研究行業(yè)競爭對手的各種功能屬性及消費(fèi)者購買決策因素,，尋找主要競爭對手的共同軟肋，提出與對手心智資源對立的營銷觀點(diǎn),，而這正是我們品牌對抗主流品牌營銷的核心立足點(diǎn),。
“油炸”是競爭對手共同的軟肋，“傳統(tǒng),、經(jīng)典”是可口可樂無法回避的軟肋,，針對競爭對手軟肋，提出針鋒相對的品牌定位,，這是我們喜聞樂見的成功案例。
上世紀(jì)90年代中期,，以寶潔,、聯(lián)合利華為代表的洋品牌正在國內(nèi)攻城掠地，銳不可擋,，把國產(chǎn)洗發(fā)水打得七零八落,。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中，奧妮打出了“植物一派,，重慶奧妮”的口號,。把奧妮的植物洗發(fā)與洋品牌的化學(xué)洗發(fā)截然區(qū)別開來，取得了輝煌的勝利,。在此案例中,，奧妮采用的即“對抗主流品牌營銷”，主流是什么,？主流就是國際大品牌共同的軟肋——洗發(fā)水中的化學(xué)成份,，奧妮提出了針鋒相對的品牌定位——“植物洗發(fā)水”，在消費(fèi)者心智中建立了獨(dú)特的、有區(qū)隔性的心智資源,。
“對抗主流品牌營銷”是林友清基于定位理論而提出的挑戰(zhàn)者突圍思路,，在消費(fèi)者有限的心智資源中建立屬于品牌自己的領(lǐng)地，而這個領(lǐng)地是要與當(dāng)前市場的領(lǐng)導(dǎo)者有明顯區(qū)隔的,。林友清認(rèn)為,，這種與領(lǐng)導(dǎo)品牌的區(qū)隔應(yīng)當(dāng)是“越對立、越有效”,，消費(fèi)者識別能力也就越強(qiáng),。
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