摘錄于克里斯·祖克《勢不可擋》一書

正如一件產(chǎn)品有生命周期，公司的核心業(yè)務(wù)，隨著外部環(huán)境等的演變,，也需要及時跟進(jìn)轉(zhuǎn)換。但,，何時該對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底變革？又如何判定該選擇怎樣的新核心業(yè)務(wù),？許多企業(yè)未能開發(fā)公司現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的全部潛力,，便匆匆放掉手中的核心業(yè)務(wù)，競相追逐一些熱門市場或誘人的新想法,，結(jié)果非但未能在新領(lǐng)域取得進(jìn)展,，反而把原先的優(yōu)勢也斷送了。

從某種意義上說,，它們其實是犯了同樣的錯誤：錯誤地判斷了核心業(yè)務(wù)在其生命周期中所處的位置,，也沒有正確地把握時機(jī)，不知道該采取持續(xù)專注（stay focused）戰(zhàn)略,、擴(kuò)張（expand）戰(zhàn)略還是轉(zhuǎn)型（move on）戰(zhàn)略,。

何時進(jìn)行深層的戰(zhàn)略變革

不是每一家陷于逆境的公司都需要反思自己的核心戰(zhàn)略,。相反,，曾經(jīng)業(yè)績輝煌的企業(yè)之所以出現(xiàn)頹勢，通�,？赡苁怯捎趹�(zhàn)略執(zhí)行不力造成的,。但是，當(dāng)一項戰(zhàn)略的確不起作用時,，一般有以下三個原因,。

第一個原因與利潤池（profit pool）有關(guān)，利潤池是指整條行業(yè)價值鏈上賺取利潤最多的環(huán)節(jié),。如果公司瞄準(zhǔn)的是一個正在縮小或贏利點正在發(fā)生轉(zhuǎn)移的利潤池,，改善戰(zhàn)略執(zhí)行能力當(dāng)然收效甚微。

第二個原因是內(nèi)在成本結(jié)構(gòu)劣勢,。當(dāng)行業(yè)中出現(xiàn)新的競爭者時,，這一點通常就會暴露出來，因為新進(jìn)入者沒有背負(fù)老公司不容易卸掉的結(jié)構(gòu)和成本包袱,。

第三個原因是目前的增長模式無以為繼,。能否找到一種新的增長方式，取決于公司能否找到一項新的核心業(yè)務(wù),。

重建核心業(yè)務(wù)

當(dāng)認(rèn)識到公司核心業(yè)務(wù)面臨嚴(yán)重威脅時,，不同管理團(tuán)隊會做出不同反應(yīng)。有些管理層會決定堅持現(xiàn)狀，有些會希望通過大規(guī)模兼并立馬將公司徹底轉(zhuǎn)型,，還有一些則會倉促進(jìn)入新的熱門市場,。上述戰(zhàn)略的風(fēng)險都非常大。事實上,，我們的分析表明,，前兩種戰(zhàn)略的成功幾率不到一成，第三種也只有七分之一,。

或許你就應(yīng)當(dāng)定期對核心業(yè)務(wù)的根本生命力進(jìn)行一下評估,。首先，從客戶角度審視核心業(yè)務(wù),�,？蛻魹楣�司��(chuàng)造的利潤有多大，忠誠度有多高,？雖然要得到這些問題的答案可能并不容易,，但這樣的分析是非常有價值的。如果不先進(jìn)行客戶分析,，任何戰(zhàn)略都會成為無的之矢,。其次，探查公司差異化的關(guān)鍵來源,，判定它們是在不斷加強(qiáng)還是衰退,。然后，聚焦在行業(yè)利潤池上,，在公司追逐銷售收入和市場份額的過程中這個方面經(jīng)常被忽視,。哪兒可以找到最豐厚的利潤？哪些公司正在賺取這些利潤,？怎么才能改變現(xiàn)狀,？第四，審視公司的能力,。最后,，評估組織的文化和變革準(zhǔn)備度。

發(fā)現(xiàn)隱形資產(chǎn)

公司中被忽視,、低估或利用不足的資產(chǎn)對戰(zhàn)略重建至關(guān)重要,。在我們研究的25家公司中，隱形資產(chǎn)是其中21家公司制定新戰(zhàn)略的核心所在,。在原先被忽視的業(yè)務(wù)平臺上開創(chuàng)新的核心業(yè)務(wù),，是一個十分普遍的現(xiàn)象。

通用電氣在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)了一個價值被低估,、且未得到充分利用的業(yè)務(wù)單元——GE金融集團(tuán)（GE Capital）,。在管理層的更多關(guān)注和新的投資推動下,，昔日沉睡的部門蘇醒過來，在10年間實施了170多起收購,，推動了通用電氣的增長,。2005年，GE金融集團(tuán)占到了母公司利潤的35％,。

在這方面表現(xiàn)突出的還有雀巢,。雀巢發(fā)現(xiàn)自己的許多食品和飲料是專為戶外消費設(shè)計的。于是,，像它把這些產(chǎn)品整合為一個新的業(yè)務(wù)單元——雀巢食品服務(wù)公司,，并制定了一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略，從而成功開創(chuàng)了一項收入達(dá)數(shù)十億美元的新的核心業(yè)務(wù),。

有一點似乎很清楚：你的下一個核心業(yè)務(wù)不會自己大張旗鼓粉墨登場,，你必須對本文總結(jié)出的一些領(lǐng)域深入審視，這樣才能發(fā)現(xiàn)新的核心業(yè)務(wù),。

第一步是,，“照亮”企業(yè)的各個“黑暗角落”，找出那些可能形成新核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn),。

接著,，對這些資產(chǎn)進(jìn)行評估。它們有沒有可能給你帶來明確的,、可衡量的差異化,，使你不同于競爭對手？

它們能否給你的客戶增加實際價值,？它們能否幫助你獲得一個穩(wěn)健的利潤池,？

你能否獲得其他必要的能力,，以成功實施業(yè)務(wù)再造,？

上述每個要求聽上去都很容易做到，但難就難在要同時滿足這些要求,。蘋果公司之所以能夠以iPod為契機(jī)成功實施業(yè)務(wù)再造,，就是因為公司對每個問題都能夠給出肯定的回答，要知道,，對任何一個問題的否定回答都會讓所有努力付諸東流,。

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