戴爾：能用最低成本賺得最高利潤的人

 

文/張從忠

 

戴爾公司有一招聘心得：在新招來的員工中，5年后，大概只有30%的人能留下來,；10年以后，大概只有10%的人能堅持到最后,，被公司老板作為核心員工留下來。比如公司10年前招了100個人,，5年以后就只剩下了30個人,，10年以后能堅持下來的也就只剩10個人了�,？墒沁@些堅持下來的人,，雖然不是最優(yōu)秀的，但他們卻一定是最能適應(yīng)戴爾價值觀的人,；而且他們能為戴爾公司創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益,，節(jié)省出更多的成本,；他們不但對戴爾的文化堅信不移，他們也是競爭對手無法用金錢挖走的,。因此,，“人才不是越優(yōu)秀越好，而是合適的才是最好的”,。戴爾招聘的“尺度”是：能用最低成本賺得最高利潤的人,。

1、花一塊必須賺回二塊五

戴爾推行的是一種叫做“創(chuàng)業(yè)型管理”的模式,，說白了就是“花小錢辦大事,，不花錢大辦事”。為了落實這一目標(biāo),，在工作中公司要求達(dá)到的效果非常具體：無論是誰,，他每花1塊錢都必須安全賺回2塊5毛錢。如果某部門與客戶的部門共同組建技術(shù)攻關(guān)小組需要投入1000萬,，那么該部門一把手在向上級申請經(jīng)費(fèi)的時候，就必須解答如何安全賺到2500萬的問題,。以及如何省得越多,？如何賺得更快？這才是戴爾最關(guān)心的部分,。

在戴爾中國公司,，其中國區(qū)總裁,，每個月都要在全國各地飛來飛去，但他只坐經(jīng)濟(jì)艙,；更匪夷所思的是,，中國區(qū)總裁在廈門工廠居然沒有正式的辦公室，他只能借用空閑的會議室辦公,，如果會議室被他的部下用來開會,，那他就只能站在會議室外面辦公了。戴爾公司認(rèn)為,，多花的錢,、多余的經(jīng)營活動都是可恥的浪費(fèi)。

為了確保每一個經(jīng)理人都能實現(xiàn)“用最低成本賺得最大利潤”,，戴爾發(fā)明了“打分制”,，目的是對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行不間斷的修正，以保障執(zhí)行力準(zhǔn)確無誤地貫徹,。打分制主要是看經(jīng)理人的管理水平（由部下給上級打分），它將直接影響到經(jīng)理人的收入和升遷,。如果某個經(jīng)理得分低于公司最低的分?jǐn)?shù)線,，他就沒有升遷的機(jī)會，除非他下次把工作做好,。這樣的調(diào)查是由一家國際知名的調(diào)查機(jī)構(gòu)完成的,。

除了利用打分制來對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正與調(diào)節(jié)外，對公司高層,，為了更好地相互配合,，戴爾在關(guān)鍵崗位還采取雙重負(fù)責(zé)制，即重大決策必須由兩個主管做出一致決定時方能實施,。這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢,，又可避免各自的不足，并在工作出現(xiàn)失誤時共同承擔(dān)責(zé)任,。戴爾實行這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權(quán)限雖然重疊,，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工,，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果,。這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度,，鼓勵合作,，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。雙主管制為戴爾公司帶來極大的能量與熱情,，戴爾把所有能量化為行動,，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長。這是戴爾針對其各級子公司的重要管理手段,，因為責(zé)任分?jǐn)�,、�?quán)力共享再加上富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，就可以有效預(yù)防官僚主義的滋生,。這樣一來,，戴爾高速增長的利潤，就落實在商業(yè)模式,、優(yōu)秀的員工隊伍,，以及強(qiáng)大的執(zhí)行力上。戴爾除了要求開源,，還要求節(jié)流,。戴爾有句口頭禪，“完成這件事情最有效率的方式是什么,？”

2,、不花錢也要辦大事

再談“不花錢辦大事”,，也就是“借力”經(jīng)營。“培養(yǎng)親近關(guān)系,，必獲利”,，是戴爾公司老板的名言。意思是：確保供應(yīng)商按照戴爾公司的需要進(jìn)行生產(chǎn),，并確保產(chǎn)品品質(zhì)和供應(yīng)商的持續(xù)供貨能力,。全球最著名的跨國公司戴爾公司選擇供應(yīng)商時，主要依據(jù)以下幾條標(biāo)準(zhǔn),。

▲第一條：環(huán)保和員工的福利待遇

這是一個基本的合作前提,。為什么戴爾對員工福利的如此重視呢？從采購的角度看,，戴爾認(rèn)為：一個企業(yè)老板懂得關(guān)心員工,，而員工又懂得關(guān)心企業(yè)的顧客，最終顧客就會滿意,，滿意了他們就愿意成為這家企業(yè)的老顧客,，這就是企業(yè)良性發(fā)展的模式。一個良好的團(tuán)隊,，不僅需要精神上的鼓勵,，更需要物質(zhì)上的支持，當(dāng)企業(yè)因為員工努力而取得較大經(jīng)濟(jì)成就的時候,，企業(yè)的老板千萬不要忘了這些拼搏努力的團(tuán)隊成員。只有分享,，才能共贏,。

正如阿里巴巴的老板馬云所說：世界上掙了錢的老板有兩種，第一種是精明的老板,，第二種是聰明的老板,。精明的老板是竭澤而漁，比如他的企業(yè)第一次掙了100萬元,，這位老板立刻把80%裝進(jìn)了自己的兜里,；老板的這種做法，使他部下的心受到沉重打擊,，結(jié)果他的部下第二次只給他掙回了80萬,，照這樣發(fā)展下去這位老板是越掙越少。而第二種聰明的老板,，他懂得放水養(yǎng)魚,，當(dāng)他第一次掙了100萬的時候，就拿出80%分給了他的手下,，結(jié)果他手下都很高興,，大家一致決定努力為老板干活,，就這樣老板第二次就掙到了1000萬！即使他這次依舊把80%分給了大家,，老板自己也拿到了200萬之多,。等到第三次的時候，大家為他賺回的就是1個億,，再往后就是10個億,。這就叫多贏。獨(dú)贏使所有的人越贏越少,，多贏使所有的人越贏越多,。

▲第二條：供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎么樣？

供應(yīng)商能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)�,；�的生產(chǎn)量,？這個問題將決定戴爾供應(yīng)鏈的效率。戴爾公司的董事長認(rèn)為：在所有的降低采購成本的方式當(dāng)中,，供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)最具潛力,，成本的降低幅度可達(dá)42%；利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝則可降低成本40%,；利用供應(yīng)商開展即時生產(chǎn),，可降低成本20%；供應(yīng)商按照戴爾要求改進(jìn)質(zhì)量,，可降低成本14%,；而通過改進(jìn)采購過程以及價格談判等手段，僅可降低成本11%,。由此可見,，降低采購成本的最高境界是在產(chǎn)品開發(fā)過程中充分地利用供應(yīng)商的核心技術(shù)。

▲第三條：與少數(shù)及密切配合的供應(yīng)商合作,。

為了能夠以巨大的訂單吸引供應(yīng)商,，戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)，這樣的好處有三：一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)量,；二是可以保證戴爾以有限的人力資源與供應(yīng)商開展密切配合,。三是，戴爾非常清楚：“供應(yīng)商如果沒有什么利潤,，他們對戴爾的訂單也不會在乎,，很容易導(dǎo)致貨期不準(zhǔn)，因為供應(yīng)商也要生存,�,！痹谥袊�的古典哲學(xué)中，戴爾這招叫“惠則足以使人”，因為沒有實惠,，誰會為你賣命,？誰會聽從你的指使？所以,，戴爾提出“供應(yīng)商就是戴爾的生產(chǎn)車間”,，意思是把供應(yīng)商當(dāng)成自己人，對自己人就必須讓他們有錢賺,。但是,，一個供應(yīng)商一旦賺了戴爾的錢，就必須接受戴爾對其提供的輔導(dǎo),。戴爾喜歡用良性循環(huán)的圓圈來闡述與供應(yīng)商之間的關(guān)系,。為了保證這個“良性循環(huán)”，不光戴爾全球采購中心,，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進(jìn)來,，和供應(yīng)商開展緊密合作，在商品管理,、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn),，幫助他們改善內(nèi)部流程。使得供應(yīng)商自身管理水平得到提高,。

▲第四條：以信息代替存貨

戴爾的老板認(rèn)為：產(chǎn)品功能和上市時間十分重要,。庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施,，提高上市的速度,，有助于反抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少,，風(fēng)險較低,。因此，戴爾老板對供應(yīng)商提出了一條特別的服務(wù)要求——他讓供給商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念,。就是由過去“依計劃來購買”，改變?yōu)椤耙来鳡柟�司的訂貨量來決定存貨量”,。這種改變有一個關(guān)鍵,，就是戴爾必須讓供應(yīng)商取得正確的戴爾采購信息，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求,，戴爾甚至與有些廠家每隔幾小時就要聯(lián)絡(luò)一次,，讓他們精確知道戴爾的需要，這樣才能夠幫助供應(yīng)商做出采購決定,，生產(chǎn)安排以及向戴爾發(fā)貨的安排,。 做到“以信息代替存貨”。但戴爾不僅僅注重提高存貨流通的速度,，戴爾還提出向價值鏈的下游發(fā)展,，幫助供應(yīng)商提高他們與戰(zhàn)略合作伙伴的合作效率,。確實了解價值從何而來，如何取得,，才能正確判定何時是與他人結(jié)盟的時機(jī),，自己又該在何時投入。

▲第五條：供應(yīng)商在戴爾工廠旁邊建立自己的生產(chǎn)車間,。

這是降低成本和更進(jìn)一步提升產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法,。戴爾有句名言：“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”,，這句話的意思是,， 比如供應(yīng)商離戴爾比較近，響應(yīng)速度則更快,，運(yùn)輸成本則更低,。有家M廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來M知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心,，他便在戴爾檳榔嶼工廠旁邊也設(shè)立了一個工廠,。接著M又在戴爾中國廈門工廠的四周開設(shè)了工廠。2009年戴爾最近決定要拓展中國中西部的業(yè)務(wù),，這家M公司又決定在成都增加了一個工廠,。下一步：是巴西。在戴爾看來,，與M的合作減少了戴爾內(nèi)部的迷惑,，縮短了生產(chǎn)所需的時間，也為顧客降低了成本,。

▲第六條：戴爾供應(yīng)商的公共倉庫,。

為什么要建公共倉庫呢？因為,，當(dāng)供應(yīng)商把戴爾所需要的緩沖庫存量放入公共倉庫時,，不等于已經(jīng)交貨，公共倉庫的零部件雖然距離戴爾總裝配線不過5公里,，但戴爾仍然不需要付錢,，沒有付錢也就規(guī)避了存貨的風(fēng)險。在存貨方面,，戴爾要求供貨商在公共倉庫儲備30天的物料,。戴爾每小時向公共倉庫提交一次清單，倉庫即時供貨,，戴爾即時結(jié)算,。如此一來，戴爾就節(jié)省出數(shù)以億計的資本成本，戴爾實現(xiàn)300億生產(chǎn)和銷售,，所需資本僅為50億美元,，而惠普則需要100億美元。

下面我們來看看戴爾虛擬供應(yīng)鏈系統(tǒng)是怎么回事,。戴爾完全是按訂單生產(chǎn),，只有客戶以打電話下單、網(wǎng)上下單,、體驗中心下單或者在柜臺下單之后,，戴爾才會安排生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動,，不斷地調(diào)整自己的物料需求,，并通過信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息。這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方,。戴爾中國客戶數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺服務(wù)器24小時運(yùn)行,，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800電話下訂單,，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心,，數(shù)據(jù)中心每一個半小時把這段時間內(nèi)的訂單統(tǒng)計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置,。這張清單直接傳到供應(yīng)商的倉庫——在離戴爾中國客戶中心5公里遠(yuǎn)的地方,，有一個戴爾供應(yīng)商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司新加坡的伯靈頓公司管理,。供應(yīng)商把貨發(fā)過來就放在這個公共倉庫,，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨,。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內(nèi)就能夠迅速把貨配好,，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)——這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫的好處了。戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門,，只有建立這個中轉(zhuǎn)倉庫,，才能保證每一個半小時送一次貨。在客戶的訂單沒有下達(dá)之前,，戴爾中國公司的車間里,，理論上是沒有工料的，每個零件拉進(jìn)來的時候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的,，一旦整臺機(jī)器組裝好,，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走,，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存,。

可見，戴爾是同時實現(xiàn)了“效率”和“效果”。其業(yè)務(wù)流程是：先打造一個不拿薪水的,，能24小時為客戶服務(wù)的杰出員工——戴爾網(wǎng)站,；通過戴爾網(wǎng)站顧客找到心儀的電腦，自愿“先付款,、后拿貨”,；戴爾收到顧客付款后，立刻安排生產(chǎn),，而生產(chǎn)所需的材料和部件戴爾不需要提前支付1毛錢,，而是即時付款（就是需要多少買多少，貨到30分鐘結(jié)清賬款）,。

 

 

 

 

 

 

講師簡介

張從忠 現(xiàn)任以色列特拉維夫大學(xué)特聘教授（世界大學(xué)排名第21位）,，以色列國際學(xué)習(xí)中心顧問，長江商學(xué)院教授,，《巴菲特的午餐會》作者,。研究世界第一商人猶太人長達(dá)30年，所開發(fā)的二天總裁班課程《猶太商戰(zhàn)策略》,，目前已經(jīng)受到5萬企業(yè)董事長和高管認(rèn)可,。

由于馬克思也是猶太人，而馬克思主義與中國實際相結(jié)合又形成毛澤東思想,，可毛澤東思想又在改革開放以后,，指導(dǎo)一大批企業(yè)家取得了成功。所以《毛澤東管理思想》的理論架構(gòu)被張教授搭建起來,，并為毛澤東管理思想研究做出了開創(chuàng)性的貢獻(xiàn),，目前這一“紅色管理”研究成果已經(jīng)獲得眾多大型企業(yè)和中小企業(yè)管理者的認(rèn)可。

在企業(yè)高層培訓(xùn)方面,，成功導(dǎo)入了麥肯錫戰(zhàn)略目標(biāo)管理課程《麥肯錫7s模型》,，受到總經(jīng)理們和董事長們的歡迎。

在管理者技能培訓(xùn)方面,，成功導(dǎo)入彼得·德魯克六天經(jīng)典課程《管理人員八項基本技能》,，受到大型企業(yè)和中小企業(yè)的歡迎。

1999年11月至今：麥肯錫戰(zhàn)略執(zhí)行力導(dǎo)師,，德魯克案例課程金牌講師,。

    1990年7月至1999年10月：深圳三九二級集團(tuán)總裁。

    1986年7月至1990年10月：某三線廠車間從事生產(chǎn)工作,。

主要作品：

    《德魯克中國企業(yè)培訓(xùn)教案》,、《3.0贏利時代》、《猶商》,、《巴菲特的午餐會》,、《像巴菲特一樣滾雪球》,、《笑著應(yīng)聘》、《不說話的學(xué)問》作者,。

【服務(wù)客戶】

中國電信,、中國移動、中國國家電網(wǎng)公司,、中國南方電網(wǎng)公司,、中國電力、中國華能集團(tuán),、中國大唐電力集團(tuán),、中國工商銀行、中國建設(shè)銀行,、中國銀行,、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國平安,、中國招商銀行,、中國郵政儲蓄銀行、中國郵政,、中國東方航空,、深圳華為、廣州發(fā)展集團(tuán),、聯(lián)想集團(tuán)以及80家中國上市公司和跨國公司在中國的部門,。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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