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戴爾：能用最低成本賺得最高利潤(rùn)的人
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戴爾：能用最低成本賺得最高利潤(rùn)的人
文/張從忠
戴爾公司有一招聘心得：在新招來(lái)的員工中,，5年后,，大概只有30%的人能留下來(lái),；10年以后，大概只有10%的人能堅(jiān)持到最后,，被公司老板作為核心員工留下來(lái)。比如公司10年前招了100個(gè)人,，5年以后就只剩下了30個(gè)人,，10年以后能堅(jiān)持下來(lái)的也就只剩10個(gè)人了�,？墒沁@些堅(jiān)持下來(lái)的人,，雖然不是最優(yōu)秀的，但他們卻一定是最能適應(yīng)戴爾價(jià)值觀的人,；而且他們能為戴爾公司創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益,，節(jié)省出更多的成本；他們不但對(duì)戴爾的文化堅(jiān)信不移,，他們也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法用金錢挖走的,。因此，“人才不是越優(yōu)秀越好,，而是合適的才是最好的”,。戴爾招聘的“尺度”是：能用最低成本賺得最高利潤(rùn)的人。
1,、花一塊必須賺回二塊五
戴爾推行的是一種叫做“創(chuàng)業(yè)型管理”的模式,，說(shuō)白了就是“花小錢辦大事,，不花錢大辦事”。為了落實(shí)這一目標(biāo),，在工作中公司要求達(dá)到的效果非常具體：無(wú)論是誰(shuí),，他每花1塊錢都必須安全賺回2塊5毛錢。如果某部門與客戶的部門共同組建技術(shù)攻關(guān)小組需要投入1000萬(wàn),，那么該部門一把手在向上級(jí)申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)的時(shí)候,，就必須解答如何安全賺到2500萬(wàn)的問(wèn)題。以及如何省得越多,？如何賺得更快,？這才是戴爾最關(guān)心的部分。
在戴爾中國(guó)公司,，其中國(guó)區(qū)總裁,，每個(gè)月都要在全國(guó)各地飛來(lái)飛去，但他只坐經(jīng)濟(jì)艙,；更匪夷所思的是,，中國(guó)區(qū)總裁在廈門工廠居然沒(méi)有正式的辦公室，他只能借用空閑的會(huì)議室辦公,，如果會(huì)議室被他的部下用來(lái)開(kāi)會(huì),，那他就只能站在會(huì)議室外面辦公了。戴爾公司認(rèn)為,，多花的錢,、多余的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是可恥的浪費(fèi)。
為了確保每一個(gè)經(jīng)理人都能實(shí)現(xiàn)“用最低成本賺得最大利潤(rùn)”,，戴爾發(fā)明了“打分制”,，目的是對(duì)經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行不間斷的修正，以保障執(zhí)行力準(zhǔn)確無(wú)誤地貫徹,。打分制主要是看經(jīng)理人的管理水平（由部下給上級(jí)打分）,，它將直接影響到經(jīng)理人的收入和升遷。如果某個(gè)經(jīng)理得分低于公司最低的分?jǐn)?shù)線,，他就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì),，除非他下次把工作做好。這樣的調(diào)查是由一家國(guó)際知名的調(diào)查機(jī)構(gòu)完成的,。
除了利用打分制來(lái)對(duì)經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正與調(diào)節(jié)外,，對(duì)公司高層，為了更好地相互配合,，戴爾在關(guān)鍵崗位還采取雙重負(fù)責(zé)制,，即重大決策必須由兩個(gè)主管做出一致決定時(shí)方能實(shí)施。這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢(shì),，又可避免各自的不足,，并在工作出現(xiàn)失誤時(shí)共同承擔(dān)責(zé)任,。戴爾實(shí)行這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明,。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工,，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果。這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng),，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度,，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意,。雙主管制為戴爾公司帶來(lái)極大的能量與熱情,，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過(guò)所謂的“細(xì)分化”過(guò)程來(lái)創(chuàng)造成長(zhǎng),。這是戴爾針對(duì)其各級(jí)子公司的重要管理手段,，因?yàn)樨?zé)任分?jǐn)偂?quán)力共享再加上富有挑戰(zhàn)的目標(biāo),，就可以有效預(yù)防官僚主義的滋生,。這樣一來(lái)，戴爾高速增長(zhǎng)的利潤(rùn),，就落實(shí)在商業(yè)模式,、優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，以及強(qiáng)大的執(zhí)行力上,。戴爾除了要求開(kāi)源,，還要求節(jié)流。戴爾有句口頭禪,，“完成這件事情最有效率的方式是什么,？”
2、不花錢也要辦大事
再談“不花錢辦大事”,，也就是“借力”經(jīng)營(yíng),。“培養(yǎng)親近關(guān)系,，必獲利”,，是戴爾公司老板的名言。意思是：確保供應(yīng)商按照戴爾公司的需要進(jìn)行生產(chǎn),，并確保產(chǎn)品品質(zhì)和供應(yīng)商的持續(xù)供貨能力,。全球最著名的跨國(guó)公司戴爾公司選擇供應(yīng)商時(shí)，主要依據(jù)以下幾條標(biāo)準(zhǔn),。
▲第一條：環(huán)保和員工的福利待遇
這是一個(gè)基本的合作前提,。為什么戴爾對(duì)員工福利的如此重視呢？從采購(gòu)的角度看,，戴爾認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)老板懂得關(guān)心員工,，而員工又懂得關(guān)心企業(yè)的顧客,，最終顧客就會(huì)滿意，滿意了他們就愿意成為這家企業(yè)的老顧客,，這就是企業(yè)良性發(fā)展的模式,。一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)，不僅需要精神上的鼓勵(lì),，更需要物質(zhì)上的支持,，當(dāng)企業(yè)因?yàn)閱T工努力而取得較大經(jīng)濟(jì)成就的時(shí)候，企業(yè)的老板千萬(wàn)不要忘了這些拼搏努力的團(tuán)隊(duì)成員,。只有分享,，才能共贏。
正如阿里巴巴的老板馬云所說(shuō)：世界上掙了錢的老板有兩種,，第一種是精明的老板,，第二種是聰明的老板。精明的老板是竭澤而漁,，比如他的企業(yè)第一次掙了100萬(wàn)元,，這位老板立刻把80%裝進(jìn)了自己的兜里；老板的這種做法,，使他部下的心受到沉重打擊,，結(jié)果他的部下第二次只給他掙回了80萬(wàn)，照這樣發(fā)展下去這位老板是越掙越少,。而第二種聰明的老板,，他懂得放水養(yǎng)魚(yú)，當(dāng)他第一次掙了100萬(wàn)的時(shí)候,，就拿出80%分給了他的手下,，結(jié)果他手下都很高興，大家一致決定努力為老板干活,，就這樣老板第二次就掙到了1000萬(wàn),！即使他這次依舊把80%分給了大家，老板自己也拿到了200萬(wàn)之多,。等到第三次的時(shí)候,，大家為他賺回的就是1個(gè)億，再往后就是10個(gè)億,。這就叫多贏,。獨(dú)贏使所有的人越贏越少，多贏使所有的人越贏越多,。
▲第二條：供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎么樣,？
供應(yīng)商能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)模化的生產(chǎn)量,？這個(gè)問(wèn)題將決定戴爾供應(yīng)鏈的效率,。戴爾公司的董事長(zhǎng)認(rèn)為：在所有的降低采購(gòu)成本的方式當(dāng)中,，供應(yīng)商參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)最具潛力，成本的降低幅度可達(dá)42%,；利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝則可降低成本40%,；利用供應(yīng)商開(kāi)展即時(shí)生產(chǎn)，可降低成本20%,；供應(yīng)商按照戴爾要求改進(jìn)質(zhì)量,，可降低成本14%；而通過(guò)改進(jìn)采購(gòu)過(guò)程以及價(jià)格談判等手段,，僅可降低成本11%,。由此可見(jiàn)，降低采購(gòu)成本的最高境界是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中充分地利用供應(yīng)商的核心技術(shù),。
▲第三條：與少數(shù)及密切配合的供應(yīng)商合作,。
為了能夠以巨大的訂單吸引供應(yīng)商，戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi),，這樣的好處有三：一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)量,；二是可以保證戴爾以有限的人力資源與供應(yīng)商開(kāi)展密切配合。三是,，戴爾非常清楚：“供應(yīng)商如果沒(méi)有什么利潤(rùn),，他們對(duì)戴爾的訂單也不會(huì)在乎，很容易導(dǎo)致貨期不準(zhǔn),，因?yàn)楣⿷?yīng)商也要生存,。”在中國(guó)的古典哲學(xué)中,，戴爾這招叫“惠則足以使人”,，因?yàn)闆](méi)有實(shí)惠，誰(shuí)會(huì)為你賣命,？誰(shuí)會(huì)聽(tīng)從你的指使,？所以，戴爾提出“供應(yīng)商就是戴爾的生產(chǎn)車間”,，意思是把供應(yīng)商當(dāng)成自己人,，對(duì)自己人就必須讓他們有錢賺。但是,，一個(gè)供應(yīng)商一旦賺了戴爾的錢,，就必須接受戴爾對(duì)其提供的輔導(dǎo),。戴爾喜歡用良性循環(huán)的圓圈來(lái)闡述與供應(yīng)商之間的關(guān)系,。為了保證這個(gè)“良性循環(huán)”，不光戴爾全球采購(gòu)中心,，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進(jìn)來(lái),，和供應(yīng)商開(kāi)展緊密合作,，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn),，幫助他們改善內(nèi)部流程,。使得供應(yīng)商自身管理水平得到提高。
▲第四條：以信息代替存貨
戴爾的老板認(rèn)為：產(chǎn)品功能和上市時(shí)間十分重要,。庫(kù)存流通不僅是致勝的策略,，更是必要措施，提高上市的速度,，有助于反抗原料的快速貶值,，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低,。因此,，戴爾老板對(duì)供應(yīng)商提出了一條特別的服務(wù)要求——他讓供給商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。就是由過(guò)去“依計(jì)劃來(lái)購(gòu)買”,，改變?yōu)椤耙来鳡柟镜挠嗀浟縼?lái)決定存貨量”,。這種改變有一個(gè)關(guān)鍵，就是戴爾必須讓供應(yīng)商取得正確的戴爾采購(gòu)信息,，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求,，戴爾甚至與有些廠家每隔幾小時(shí)就要聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要,，這樣才能夠幫助供應(yīng)商做出采購(gòu)決定,，生產(chǎn)安排以及向戴爾發(fā)貨的安排。 做到“以信息代替存貨”,。但戴爾不僅僅注重提高存貨流通的速度,，戴爾還提出向價(jià)值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們與戰(zhàn)略合作伙伴的合作效率,。確實(shí)了解價(jià)值從何而來(lái),，如何取得，才能正確判定何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī),，自己又該在何時(shí)投入,。
▲第五條：供應(yīng)商在戴爾工廠旁邊建立自己的生產(chǎn)車間。
這是降低成本和更進(jìn)一步提升產(chǎn)品問(wèn)市速度的絕佳辦法,。戴爾有句名言：“培養(yǎng)親近關(guān)系,，必獲利”，這句話的意思是,， 比如供應(yīng)商離戴爾比較近,，響應(yīng)速度則更快，運(yùn)輸成本則更低。有家M廠商一開(kāi)始在愛(ài)爾蘭和戴爾合作,，后來(lái)M知道戴爾要到馬來(lái)西亞建立一個(gè)制造中心,，他便在戴爾檳榔嶼工廠旁邊也設(shè)立了一個(gè)工廠。接著M又在戴爾中國(guó)廈門工廠的四周開(kāi)設(shè)了工廠,。2009年戴爾最近決定要拓展中國(guó)中西部的業(yè)務(wù),，這家M公司又決定在成都增加了一個(gè)工廠。下一步：是巴西,。在戴爾看來(lái),，與M的合作減少了戴爾內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)所需的時(shí)間,，也為顧客降低了成本,。
▲第六條：戴爾供應(yīng)商的公共倉(cāng)庫(kù)。
為什么要建公共倉(cāng)庫(kù)呢,？因?yàn)�,，�?dāng)供應(yīng)商把戴爾所需要的緩沖庫(kù)存量放入公共倉(cāng)庫(kù)時(shí)，不等于已經(jīng)交貨,，公共倉(cāng)庫(kù)的零部件雖然距離戴爾總裝配線不過(guò)5公里,，但戴爾仍然不需要付錢，沒(méi)有付錢也就規(guī)避了存貨的風(fēng)險(xiǎn),。在存貨方面,，戴爾要求供貨商在公共倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)備30天的物料。戴爾每小時(shí)向公共倉(cāng)庫(kù)提交一次清單,，倉(cāng)庫(kù)即時(shí)供貨,，戴爾即時(shí)結(jié)算。如此一來(lái),，戴爾就節(jié)省出數(shù)以億計(jì)的資本成本,，戴爾實(shí)現(xiàn)300億生產(chǎn)和銷售，所需資本僅為50億美元,，而惠普則需要100億美元,。
下面我們來(lái)看看戴爾虛擬供應(yīng)鏈系統(tǒng)是怎么回事。戴爾完全是按訂單生產(chǎn),，只有客戶以打電話下單,、網(wǎng)上下單、體驗(yàn)中心下單或者在柜臺(tái)下單之后,，戴爾才會(huì)安排生產(chǎn),。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實(shí)際需求的變動(dòng)，不斷地調(diào)整自己的物料需求,，并通過(guò)信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息,。這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。戴爾中國(guó)客戶數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶既可以通過(guò)網(wǎng)站,，也可以通過(guò)800電話下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心,，數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單,，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接傳到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)——在離戴爾中國(guó)客戶中心5公里遠(yuǎn)的地方,，有一個(gè)戴爾供應(yīng)商的公共倉(cāng)庫(kù),，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司新加坡的伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貨發(fā)過(guò)來(lái)就放在這個(gè)公共倉(cāng)庫(kù),，由伯靈頓公司管理,，伯靈頓按照戴爾傳來(lái)的清單也需要每一個(gè)半小時(shí)給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好,，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)——這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的好處了,。戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門，只有建立這個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù),，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送一次貨,。在客戶的訂單沒(méi)有下達(dá)之前，戴爾中國(guó)公司的車間里,，理論上是沒(méi)有工料的,，每個(gè)零件拉進(jìn)來(lái)的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好,，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走,，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫(kù)存。
可見(jiàn),，戴爾是同時(shí)實(shí)現(xiàn)了“效率”和“效果”,。其業(yè)務(wù)流程是：先打造一個(gè)不拿薪水的，能24小時(shí)為客戶服務(wù)的杰出員工——戴爾網(wǎng)站,；通過(guò)戴爾網(wǎng)站顧客找到心儀的電腦,，自愿“先付款、后拿貨”,；戴爾收到顧客付款后,，立刻安排生產(chǎn)，而生產(chǎn)所需的材料和部件戴爾不需要提前支付1毛錢,，而是即時(shí)付款（就是需要多少買多少,，貨到30分鐘結(jié)清賬款）。
講師簡(jiǎn)介
張從忠 現(xiàn)任以色列特拉維夫大學(xué)特聘教授（世界大學(xué)排名第21位）,，以色列國(guó)際學(xué)習(xí)中心顧問(wèn),，長(zhǎng)江商學(xué)院教授，《巴菲特的午餐會(huì)》作者。研究世界第一商人猶太人長(zhǎng)達(dá)30年,，所開(kāi)發(fā)的二天總裁班課程《猶太商戰(zhàn)策略》,，目前已經(jīng)受到5萬(wàn)企業(yè)董事長(zhǎng)和高管認(rèn)可。
由于馬克思也是猶太人,，而馬克思主義與中國(guó)實(shí)際相結(jié)合又形成毛澤東思想,，可毛澤東思想又在改革開(kāi)放以后，指導(dǎo)一大批企業(yè)家取得了成功,。所以《毛澤東管理思想》的理論架構(gòu)被張教授搭建起來(lái),，并為毛澤東管理思想研究做出了開(kāi)創(chuàng)性的貢獻(xiàn)，目前這一“紅色管理”研究成果已經(jīng)獲得眾多大型企業(yè)和中小企業(yè)管理者的認(rèn)可,。
在企業(yè)高層培訓(xùn)方面,，成功導(dǎo)入了麥肯錫戰(zhàn)略目標(biāo)管理課程《麥肯錫7s模型》，受到總經(jīng)理們和董事長(zhǎng)們的歡迎,。
在管理者技能培訓(xùn)方面,，成功導(dǎo)入彼得·德魯克六天經(jīng)典課程《管理人員八項(xiàng)基本技能》，受到大型企業(yè)和中小企業(yè)的歡迎,。
1999年11月至今：麥肯錫戰(zhàn)略執(zhí)行力導(dǎo)師,，德魯克案例課程金牌講師。
1990年7月至1999年10月：深圳三九二級(jí)集團(tuán)總裁,。
1986年7月至1990年10月：某三線廠車間從事生產(chǎn)工作,。
主要作品：
《德魯克中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)教案》、《3.0贏利時(shí)代》,、《猶商》,、《巴菲特的午餐會(huì)》、《像巴菲特一樣滾雪球》,、《笑著應(yīng)聘》,、《不說(shuō)話的學(xué)問(wèn)》作者。
【服務(wù)客戶】
中國(guó)電信,、中國(guó)移動(dòng),、中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)公司、中國(guó)南方電網(wǎng)公司,、中國(guó)電力,、中國(guó)華能集團(tuán)、中國(guó)大唐電力集團(tuán),、中國(guó)工商銀行,、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)銀行,、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行,、中國(guó)平安,、中國(guó)招商銀行、中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行,、中國(guó)郵政,、中國(guó)東方航空、深圳華為,、廣州發(fā)展集團(tuán),、聯(lián)想集團(tuán)以及80家中國(guó)上市公司和跨國(guó)公司在中國(guó)的部門。
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