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為什么有那么多管理者不愿意制定計(jì)劃,?
文/張從忠
一,、計(jì)劃過程過于復(fù)雜
將總目標(biāo)分解為各領(lǐng)域、各部門及各階層目標(biāo)的整個(gè)過程,,可稱為目標(biāo)金字塔,。上端為整個(gè)公司的總目標(biāo),順此而下,,是組織各層次目標(biāo)的制定,,所有目標(biāo)的設(shè)定都是由上下級之間溝通完成的。所以,,僅僅是計(jì)劃中的“做什么,?”,也就是目標(biāo)的制定過程就相當(dāng)復(fù)雜,。
目標(biāo)的第一步是“由上而下”,,就是每一位主管在設(shè)定目標(biāo)之前,都要與他的直接下屬之間進(jìn)行磋商,,然后擬妥目標(biāo)草案,,經(jīng)直接主管同意后才算正式定案。最重要的是,,上下級共同磋商能夠調(diào)動(dòng)目標(biāo)執(zhí)行者的積極性,,使他們樂于接受此項(xiàng)任務(wù),并同意承擔(dān)達(dá)成績效目標(biāo)的責(zé)任,�,!坝上露稀笔悄繕�(biāo)設(shè)定的第二步,是由基層團(tuán)隊(duì)或員工上報(bào)目標(biāo)計(jì)劃,,上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)匯總的計(jì)劃,,進(jìn)行平衡,進(jìn)而形成公司總目標(biāo),。所以目標(biāo)設(shè)定的程序應(yīng)該是先“由上而下”,,將總目標(biāo)分派到擔(dān)負(fù)執(zhí)行責(zé)任的“單位目標(biāo)或個(gè)別目標(biāo)”;然后“由下而上”,,從個(gè)別目標(biāo)的達(dá)成開始,,一級一級地累積成單位目標(biāo)與總目標(biāo)的預(yù)期成果。
就計(jì)劃制定和實(shí)施的復(fù)雜性而言,,的確會(huì)讓許多懶人望而卻步,。以下是組織目標(biāo)制定的程序、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及計(jì)劃的執(zhí)行步驟,。
1,、組織目標(biāo)
依據(jù)組織層次,可區(qū)分為總目標(biāo),、單位(部門)目標(biāo),、個(gè)人目標(biāo)。如此,,由上而下形成一個(gè)目標(biāo)體系,,下一層目標(biāo)都是為了達(dá)成上一層目標(biāo)所必須的手段。這種目標(biāo)體系是實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)的保證,。
▲總目標(biāo):指整個(gè)公司的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展的路線,。
總目標(biāo)的內(nèi)容包括:成果目標(biāo)(銷售量、生產(chǎn)量,、利潤等),;手段目標(biāo)(為實(shí)現(xiàn)成果目標(biāo)所需的重要措施及手段);成本,;費(fèi)用控制指標(biāo),;風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)(應(yīng)收帳款);市場開發(fā)(市場占有率,、市場保持率,、新客戶開發(fā)數(shù));研發(fā),、技改目標(biāo),;品質(zhì)管理目標(biāo)(合格率、優(yōu)良率),;安全目標(biāo),;管理目標(biāo)(人力資源開發(fā)、管理創(chuàng)新,、下屬培養(yǎng),、客戶滿意度等)�,?偰繕�(biāo)是由企業(yè)高層制定,,并經(jīng)過董事會(huì)認(rèn)可后確立。
▲單位(部門)目標(biāo):是公司目標(biāo)經(jīng)過分解后,,形成的各部門目標(biāo),。
▲業(yè)務(wù)單元目標(biāo):部門目標(biāo)經(jīng)過分解落實(shí)業(yè)務(wù)單元而形成的目標(biāo)。
▲個(gè)人目標(biāo):業(yè)務(wù)單元目標(biāo)經(jīng)過分解,,落實(shí)到崗位任職人員的身上,,形成員工個(gè)人目標(biāo),,目標(biāo)必須最終鎖定“個(gè)人”,使個(gè)人對目標(biāo)負(fù)起責(zé)任,。
二,、計(jì)劃缺乏靈活性
靈活,就是敏捷,,不死板,,不拘泥,善于變通,頭腦靈活的意思,。靈活性,指的是結(jié)合實(shí)際情況,,找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的,、許可的具體方法和步驟。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織,,其原則性是指規(guī)章制度,、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和經(jīng)營文化,靈活性指處理問題的方式方法和藝術(shù)性,。靈活性必須服從組織的總目標(biāo),。
1、量力而行,,留有余地
我國司法界有句口號,,叫做:“決不放過一個(gè)壞人,也決不冤枉一個(gè)好人,�,!边@個(gè)口號體現(xiàn)出良好的愿望,但不切實(shí)際,,落實(shí)不了,。因?yàn)橥瑫r(shí)面對二個(gè)目標(biāo),普通人會(huì)遲疑,,會(huì)拿不定主意,,做不了決定。就像阿拉伯寓言中的一頭餓得發(fā)昏的驢,,它一頭鉆進(jìn)了谷倉,,發(fā)現(xiàn)有兩堆谷草,大小差不多,。這頭驢站在兩堆谷草之間,,不知道先吃哪一堆是好。時(shí)間一小時(shí)一小時(shí)地過去了,,但它就是拿不定主意,,最后餓死在兩堆谷草之間,。
“決不放過一個(gè)壞人,也決不冤枉一個(gè)好人”的實(shí)踐結(jié)果是,,壞人放過不少(許多案件破不了),,而好人也冤枉了不少(為了不放過一個(gè)壞人,難免刑訊逼供,,造成不少冤案),。兩方面目標(biāo)均未達(dá)成,美好“愿望”終成泡影,。為何實(shí)踐不了,?原因是缺乏靈活性,不肯為了總目標(biāo)而改變司法口號,。
更讓人們費(fèi)解的是,,什么時(shí)候、什么情況下用“靈活性”,?“靈活性”靈活到什么程度,?誰來掌握?實(shí)踐證明,,用不用“靈活性”,,用到什么程度,一般公務(wù)員是無權(quán)決定的,,因?yàn)殪`活性的“標(biāo)準(zhǔn)”在領(lǐng)導(dǎo)心里,。
如此產(chǎn)生如下后果:第一,強(qiáng)化了“人治”,。自然就有了“‘黑頭文件’不如‘紅頭文件’,,‘紅頭文件’不如‘領(lǐng)導(dǎo)筆頭’,‘領(lǐng)導(dǎo)筆頭’不如‘領(lǐng)導(dǎo)口頭’”的現(xiàn)象,。照這樣下去,,中國社會(huì)將永遠(yuǎn)是人治社會(huì)。第二,,增加了“腐敗”,。第三,降低政府公信度,。法律法規(guī)是國家代表人民意志的體現(xiàn),,法律都可以變通,就等于政府說話不算數(shù),,沒有誠信,。長此以往,人們不再信任法律,、制度和政策,,信的只是領(lǐng)導(dǎo)手中的權(quán)力,。第四,降低行政效率,。為什么領(lǐng)導(dǎo)干部都那么忙,,常常還要加班加點(diǎn)?原因是“靈活”的標(biāo)準(zhǔn)在他們心中,,有時(shí)還不知在哪一級領(lǐng)導(dǎo)的心中,。“匯報(bào)”是要打聽一下要不要“靈活”,,怎樣“靈活”,;“開會(huì)”的一項(xiàng)內(nèi)容是要布置怎樣“靈活”。我們中國“忙”就忙在“靈活”上嘍,。
美國司法界也有句口號,,叫做你“寧可放掉一千個(gè)壞人,也決不冤枉一個(gè)好人,。”因?yàn)槊绹酥馈皯椭螇娜恕焙汀氨Wo(hù)好人”,,不是處處都能統(tǒng)一的,,于是靈活性就產(chǎn)生了,他們作出選擇“先保護(hù)好人”,,“后懲治壞人”,。當(dāng)兩者有矛盾時(shí),以“保護(hù)好人”為重,,寧可“放掉壞人”,。所以,美國的冤假錯(cuò)案就很少,,同時(shí)也“放掉”了不少的壞人,。美國的司法結(jié)果不一定好,但美國人提出的口號實(shí)在,,使每個(gè)警務(wù)人員和司法人員都能做到,,不至于淪為擺設(shè)。
在西方的行政文化中,,面對規(guī)則,,是堅(jiān)守“原則性”而鄙視“靈活性”的。所以,,他們建成了法治社會(huì),。公務(wù)員照規(guī)則辦事(很少有請示匯報(bào)的),利益者尋租機(jī)會(huì)很少,,政府的公信度高,,公務(wù)員隊(duì)伍小,,政務(wù)員也挺清閑(有的市長縣長照樣當(dāng)醫(yī)生,照常度假),。
一般而言,,企業(yè)計(jì)劃的靈活性越大,因未來意外事件引起損失的可能性就越小,,兩者之間是反比例關(guān)系,。靈活性原理是計(jì)劃工作中最主要的原理,主要針對計(jì)劃的制定過程,,使計(jì)劃本身具有適應(yīng)性,,要求計(jì)劃的制定“量力而行,留有余地”,。英國人有句諺語:“目標(biāo)刻在水泥上,,計(jì)劃寫在沙灘上�,!币馑际牵耗繕�(biāo)不能輕易改變,,但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃卻能隨時(shí)調(diào)整。
猶太民族有一條至理名言:“斷然放棄賺大錢,�,!辟嵈箦X,是猶太人的總目標(biāo),,也就說為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),,其他的小目標(biāo)都可以咬牙放棄。比如:猶太人在任何投資和買賣活動(dòng)中,,他們事前會(huì)作周密的可行性研究,,一旦決定做某項(xiàng)買賣或投資,他們會(huì)制定短期,、中期和長期三套計(jì)劃,,這三套計(jì)劃體現(xiàn)出靈活應(yīng)變特點(diǎn)。 當(dāng)短期計(jì)劃實(shí)施以后,,即使發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與事前預(yù)測有相當(dāng)?shù)某鋈�,,他們�?huì)毫不動(dòng)搖,按原計(jì)劃投入資金,。經(jīng)過短期計(jì)劃的實(shí)施后,,盡管效果不及預(yù)料中好,他們?nèi)詴?huì)推出第二套計(jì)劃,,繼續(xù)追加投入,。但是,當(dāng)?shù)诙子?jì)劃深入進(jìn)行后仍未達(dá)到預(yù)測的效果,,又與計(jì)劃達(dá)成的結(jié)果很不相符,,又沒有確切的事實(shí)和依據(jù)證明未來會(huì)發(fā)生好轉(zhuǎn),,那么,猶太人則會(huì)斷然放棄這宗買賣,。猶太人認(rèn)為,,生意雖然未盡如人意,斷然放棄就不會(huì)留下后患,,不會(huì)讓自己為了一個(gè)爛攤子而困擾,,就不會(huì)影響未來的發(fā)展,這叫“長痛不如短痛”,。
德魯克先生說:進(jìn)行一項(xiàng)工作,,先確定預(yù)期成果。一定時(shí)間后,,回過頭看看,,你的預(yù)期成果與實(shí)際成果相差多少。如果實(shí)際成果大于預(yù)期成果,,說明你發(fā)揮出了自己的長處,,應(yīng)該在這個(gè)方向上“加大投入,設(shè)置更大目標(biāo)”,;如果實(shí)際成果小于預(yù)期成果,,說明“這是你的弱點(diǎn)”所在,要及時(shí)調(diào)整自己的“目標(biāo)”,。發(fā)現(xiàn)此路不通時(shí),要設(shè)法另謀出路,,使自己順應(yīng)環(huán)境,,適應(yīng)潮流。
而中國企業(yè)的經(jīng)營者,,他們在面臨是否賣掉自己公司時(shí),,會(huì)為了當(dāng)年開創(chuàng)公司所付出的血汗而感到不值,或因?yàn)橐呀?jīng)對公司有深厚的感情,,而難以割舍的時(shí)候,。這些問題對猶太人來說,他們會(huì)輕輕一笑:“伙計(jì),,公司又不是老婆,,有什么好留戀的?”在猶太人看來,,公司,,只不過是牟利的工具而已,商人對公司是沒有感情的,,就像人不會(huì)對算盤或電話有感情一樣,。商人是理性的人,,一切以成果作為判斷的標(biāo)準(zhǔn),其他東西不過是手段而已,,另外商場也不是談感情的地方,。公司賣了,可以換個(gè)地方重新買地蓋廠房,,創(chuàng)立另一家更好的公司,。
企業(yè)的靈活性策略,是為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境而產(chǎn)生的,。組織對于靈活性的需求體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是環(huán)境具有不確定性,,因?yàn)殪`活性與不確定性以及環(huán)境的變化有著天然的聯(lián)系;二是指市場成員對變化的環(huán)境以及其它的不確定性因素的適應(yīng)性,含有為捕捉未來機(jī)會(huì)而制定和實(shí)施的主動(dòng)型發(fā)展計(jì)劃的含義,。比如根據(jù)客觀因素的變化及時(shí)調(diào)整投資,,調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù),為消費(fèi)者創(chuàng)造新滿足的能力,。一個(gè)企業(yè)是否能夠?qū)κ袌鲋谐霈F(xiàn)的商機(jī)和危機(jī)作出迅速靈活的反應(yīng),,是戰(zhàn)勝競爭對手取得成功的關(guān)鍵所在。
2,、盡力而為,,不留余地
至于計(jì)劃的執(zhí)行,則必須嚴(yán)格準(zhǔn)確,,要“盡力而為,,不留余地”。比如,,一條最火的微信寫道:有計(jì)劃沒行動(dòng)=零,;有機(jī)會(huì)沒抓住=零;有落實(shí)沒完成=零,;有任務(wù)沒溝通=零,;有能力沒發(fā)揮=零;有知識沒應(yīng)用=零,;有目標(biāo)沒努力=零,;有付出沒效益=零;有原則沒堅(jiān)持=零,;有意志沒持久=零有承諾沒執(zhí)行=零,;有價(jià)值沒體現(xiàn)=零。這條微信的核心就是:“專心做事,�,!�
猶太人有一則故事。一對父子倆都是拉比(猶太教的傳教士)。父親性格溫和,,考慮周到,;而兒子卻孤僻、傲慢,,所以他一直都沒有成功,。
有一天,兒子跟父親抱怨說,,“大家都跟自己過不去,,有意為難自己”,老拉比說:“我的孩子,,作為拉比,,我們之間的區(qū)別是,當(dāng)有人向我請教律法上的困難問題時(shí),,我給他回答,。他提的問題以及我的回答,我的提問人和我都滿意,;但是若有人問你問題,,則雙方都不滿意——你的提問人不滿意,是因?yàn)槟阏f他的問題不是問題,;你不滿意是因?yàn)槟悴荒芙o他一個(gè)答案,。所以,你不能怪別人而必須放下架子鼓勵(lì)自己,,才能成功,。”
“父親,,你是說我必須超越自己,?”
“是的。真正超越從前自我的人,,才是真正成功的人�,!�
有一個(gè)案例:兩人各擁有一條長10米的繩子,。
問:怎樣讓對方的繩子變短?用剪刀剪短對方的,?
答案有二種:第一是是運(yùn)用暴力,,用剪刀把對方的繩子剪斷。第二種是找來更多的麻,,編織自己的繩子,,加長自己的繩子。不同的人選擇是不同的,而采用第二種方法的人“超越了自我”,。
《塔木德》說:“超越別人,,不如超越自我�,!痹讵q太人看來,,人的生命由兩部分組成,父母給予的以及自己賦予的,,也就是先天和后天,。先天只是出身,后天才是生命的實(shí)質(zhì),,生命實(shí)質(zhì)就是:超越自我,,超越出身,超越局限,。
埃爾默•萊特曼是美國銷售界的傳奇人物,,從1962年起,每年他所做的人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)就達(dá)到2.5億美元之多,,這也是人壽保險(xiǎn)銷售額的世界記錄,。他的成功方法是:“我不銷售人壽保險(xiǎn),我只是建立聯(lián)系,,為大家創(chuàng)造了一種社交機(jī)會(huì),,然后人們就來購買人壽保險(xiǎn)”。萊特曼最常做的有兩件事,。第一件事情是,,每天他都在芝加哥最好的酒店訂一桌酒席,他邀請社會(huì)名流,、官員,、醫(yī)生、著名記者,、主持人,、律師、經(jīng)理人一起分享美食,,最重要的是讓他們互相認(rèn)識并且愉快的交流,,久而久之能夠出席萊特曼宴會(huì)就是一種榮耀,出于對萊特曼的感激這些名人的保險(xiǎn)自然是他不可推辭的工作了,。第二件事是給各位朋友提供方便,,讓朋友的朋友們都能互相幫助。聽說一個(gè)人要到某個(gè)地方去,,他會(huì)提前通知那里的朋友,,去機(jī)場或碼頭、車站迎接,并盡可能提供方便,。
有一次萊特曼在紐約參加花旗銀行主辦的經(jīng)理人培訓(xùn)班:他認(rèn)真聽完一天的課程,,課后他對老師說:“今天的課程非常精彩,內(nèi)容可謂是車載船裝,,但是老師您為什么不告訴學(xué)生這些內(nèi)容可以在那里使用,,以及什么時(shí)間使用?”企業(yè)的管理者參加學(xué)習(xí)的目的就是為了在工作上能夠用得上,,所以一切培訓(xùn)機(jī)構(gòu)必須在教授知識的同時(shí)告訴學(xué)員如何在工作中使用,。
這就叫“盡力而為,不留余地,�,!薄端镜隆飞险f:“希望完成自己所能的是人,希望完成自己所希望的是神,�,!� 在人生的競賽場上,沒有確立明確目標(biāo)的人,,是不容易得到成功的,。許多人并不乏信心、能力,、智力,,只是沒有確立目標(biāo)或沒有選準(zhǔn)目標(biāo),所以沒有走上成功的道路,。這就是要求世人,,一定要制定崇高的目標(biāo),以超越自我,,取得杰出的成績,。
三、制定計(jì)劃浪費(fèi)時(shí)間和精力
1,、計(jì)劃趕不上變化
那些“不愿意”制定計(jì)劃的人認(rèn)為“計(jì)劃趕不上變化”,。制定計(jì)劃常被人們認(rèn)為是一件很“麻煩”的事情,所以不愿去想,,也不想去做,,即使他們有時(shí)間,也不愿觸及到“計(jì)劃”這件事上,。
常常聽人說:“這有計(jì)劃,不就是在電腦上寫上幾頁紙嗎,,這又有什么用,?”還有一些人認(rèn)為“行動(dòng)”是最主要的,“做計(jì)劃”根本就是浪費(fèi)時(shí)間和精力,還不如用“做計(jì)劃”所浪費(fèi)的時(shí)間去執(zhí)行,,去行動(dòng),。所以,即使制訂計(jì)劃他們也是敷衍了事,。其實(shí),,計(jì)劃的核心點(diǎn)在于決策,可人們偏偏忘記了這最重要的一點(diǎn),,把注意力全部放在操作步驟上,。沒有決策,計(jì)劃失去了意義,。最常犯的錯(cuò)誤是,,列出了一大堆方案,可是當(dāng)行動(dòng)開始后,,因?yàn)闆]有統(tǒng)一的決策,,不知道該怎么做,當(dāng)事人根本就不知道哪個(gè)方案才是行之有效的,,其結(jié)果只能是失敗,。
2、計(jì)劃是一種最基本的能力
巴菲特將“沒有計(jì)劃的投資者”稱為“非理性的投資者”,,巴菲特曾在股東大會(huì)上講過一則故事:有個(gè)農(nóng)夫,,由于莊稼種得好,生活過得很愜意,。村子里的人都夸他聰明,,并有人斷言只要他做生意,肯定能發(fā)大財(cái),。于是農(nóng)夫的心就癢癢了,,和妻子商量要做生意。他的妻子是個(gè)明白人,,知道他不是做生意的料,,就勸他打消這個(gè)念頭。 但農(nóng)夫主意已定,,妻子怎么說都不行,。見勸說無用,他妻子說:“做生意總得有本錢吧,,你明天就把家中的一只山羊和一頭毛驢牽進(jìn)城去賣了吧,。”妻子說完就回娘家找來3個(gè)人,,對他們?nèi)绱诉@般地叮囑了一番,。
第二天,,農(nóng)夫興沖沖地上路了。他妻子找來幫忙的人偷偷地跟在他的身后,。第一個(gè)人乘農(nóng)夫騎在驢背上打盹之際,,把山羊脖子上的鈴鐺解下來系在驢尾巴上,把山羊牽走了,。不久,,農(nóng)夫偶一回頭,發(fā)現(xiàn)山羊不見了,,忙著尋找,。這時(shí),第二個(gè)人走過來,,熱心地問他找什么,。農(nóng)夫說山羊被人偷走了,問他看見沒有,。第二個(gè)人隨便一指,,說看見一個(gè)人牽著一只山羊從林子中剛走過去,準(zhǔn)是那個(gè)人,,快去追吧,。農(nóng)夫急著去追山羊,把驢子交給這位“好心人”看管,。等他兩手空空地回來時(shí),,驢子與“好心人”自然都沒了蹤影。
農(nóng)夫傷心極了,,一邊走一邊哭,。當(dāng)他來到一個(gè)水池邊時(shí),,卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)人坐在水池邊,,哭得比他還傷心,。農(nóng)夫問那個(gè)人哭什么,。那人告訴農(nóng)夫,他帶著一袋金幣去城里買東西,,走到水邊歇歇腳,,洗把臉,,卻不小心把袋子掉進(jìn)水里了,。農(nóng)夫說:“那你趕快下去撈呀,。”那人說自己不會(huì)游泳,,如果農(nóng)夫幫他撈上來,,自己愿意送他20個(gè)金幣。農(nóng)夫一聽喜出望外,,心想:這下子可好了,,羊和驢子雖然丟了,,但如果有20個(gè)金幣到手,損失全補(bǔ)回來還有富裕啊,。他連忙脫光衣服跳下水撈了起來。當(dāng)他空著手從水里爬上岸,,他的衣服,、干糧也不見了,僅剩下的一點(diǎn)錢還在衣服口袋里裝著呢,。
當(dāng)農(nóng)夫絕望地回到家里,,他驚奇地發(fā)現(xiàn)山羊和毛驢竟然還在家中,他的妻子說:“沒出事時(shí)麻痹大意,,出現(xiàn)意外后驚慌失措,,造成損失后急于彌補(bǔ)。你連這些最基本的風(fēng)險(xiǎn)都預(yù)料不到,,又怎么能在商海里征戰(zhàn)呢,,還是老老實(shí)實(shí)地在家中種地吧!”對于自己不熟悉的領(lǐng)域,,如果沒有足夠的本領(lǐng)和能力,,就不要輕易涉足;否則,,除去失敗,,還是失敗。而計(jì)劃正是一個(gè)經(jīng)營者最基本的能力,,所以沒有“計(jì)劃”就等于已經(jīng)失敗了,。
講師簡介
張從忠 現(xiàn)任以色列特拉維夫大學(xué)特聘教授(世界大學(xué)排名第21位),以色列國際學(xué)習(xí)中心顧問,,長江商學(xué)院教授,,《巴菲特的午餐會(huì)》作者。研究世界第一商人猶太人長達(dá)30年,,所開發(fā)的二天總裁班課程《猶太商戰(zhàn)策略》,,目前已經(jīng)受到5萬企業(yè)董事長和高管認(rèn)可。
由于馬克思也是猶太人,,而馬克思主義與中國實(shí)際相結(jié)合又形成毛澤東思想,,可毛澤東思想又在改革開放以后,指導(dǎo)一大批企業(yè)家取得了成功,。所以《毛澤東管理思想》的理論架構(gòu)被張教授搭建起來,,并為毛澤東管理思想研究做出了開創(chuàng)性的貢獻(xiàn),目前這一“紅色管理”研究成果已經(jīng)獲得眾多大型企業(yè)和中小企業(yè)管理者的認(rèn)可,。
在企業(yè)高層培訓(xùn)方面,,成功導(dǎo)入了麥肯錫戰(zhàn)略目標(biāo)管理課程《麥肯錫7s模型》,,受到總經(jīng)理們和董事長們的歡迎。
在管理者技能培訓(xùn)方面,,成功導(dǎo)入彼得·德魯克六天經(jīng)典課程《管理人員八項(xiàng)基本技能》,,受到大型企業(yè)和中小企業(yè)的歡迎。
1999年11月至今:麥肯錫戰(zhàn)略執(zhí)行力導(dǎo)師,,德魯克案例課程金牌講師,。
1990年7月至1999年10月:深圳三九二級集團(tuán)總裁。
1986年7月至1990年10月:某三線廠車間從事生產(chǎn)工作,。
主要作品:
《德魯克中國企業(yè)培訓(xùn)教案》,、《3.0贏利時(shí)代》、《猶商》,、《巴菲特的午餐會(huì)》,、《像巴菲特一樣滾雪球》、《笑著應(yīng)聘》,、《不說話的學(xué)問》作者,。
【服務(wù)客戶】
中國電信、中國移動(dòng),、中國國家電網(wǎng)公司,、中國南方電網(wǎng)公司、中國電力,、中國華能集團(tuán),、中國大唐電力集團(tuán)、中國工商銀行,、中國建設(shè)銀行,、中國銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行,、中國平安,、中國招商銀行、中國郵政儲蓄銀行,、中國郵政,、中國東方航空、深圳華為,、廣州發(fā)展集團(tuán),、聯(lián)想集團(tuán)以及80家中國上市公司和跨國公司在中國的部門。
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