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生死拐點,，調(diào)味品企業(yè)去哪兒？（2）

熱度 1已有 101804 次閱讀2014-8-18 16:07 |系統(tǒng)分類:營銷實戰(zhàn)| 調(diào)味品, 去哪兒

三,、餐飲業(yè)的自我救贖

3.1高端,、低端餐飲遇冷，傳統(tǒng)產(chǎn)品遭遇雙重打擊

十八大以來,，新一屆政府出臺了以八項規(guī)定,、六條禁令為代表的一系列約束公職人員的文件，狠狠遏制餐桌腐敗,、福利腐敗,，一度火熱的公務(wù)消費市場迅速退燒。寒流突襲,，讓企業(yè)猝不及防,，首當(dāng)其沖的便是與調(diào)味品密切關(guān)聯(lián)的餐飲業(yè)，尤其是高端餐飲業(yè),。根據(jù)中國烹飪協(xié)會的說法,，高端餐飲企業(yè)營業(yè)額整體下滑30%，有的甚至超過50%,，中秋國慶期間更有企業(yè)同比下降70%,。伴隨著行業(yè)去泡沫化，高端餐飲企業(yè)開始艱難地自我救贖,，搖搖欲墜于轉(zhuǎn)型和歇業(yè)之間,。2013年，我們看到了湘鄂情的股價跌破底線,，也看到了俏江南的上市計劃擱淺,，還看到了凈雅在積極布局地鐵餐飲、快餐,、火鍋等平民業(yè)態(tài),。

高端餐飲遇冷是因為消費萎縮，而低端餐飲低迷則是因為成本飛漲,。據(jù)不完全統(tǒng)計,，人均消費15元以下的餐館占據(jù)我國餐飲業(yè)的半壁江山，其中75%處于盈利邊緣,，30%生存困難瀕臨倒閉,。究其原因，在一路高速狂奔20年后,，餐飲業(yè)已經(jīng)從數(shù)量擴(kuò)張和規(guī)模發(fā)展階段切換到品質(zhì)致勝和品牌經(jīng)營階段,，消費者飲食需求已經(jīng)從溫飽上升到品質(zhì),。過去10年間，餐飲業(yè)房租平均上漲了四五倍,，原材料、能源價格也上漲迅猛,，已經(jīng)嚴(yán)重擠壓了餐飲經(jīng)營者的利潤空間,。而更為關(guān)鍵的是，隨著劉易斯拐點的來臨,，農(nóng)村富余勞動力減少,，持續(xù)20多年的“人口紅利”消失，餐飲經(jīng)營者將再也無法找到供給充分的廉價勞動力——因此,，人力成本的高企將成為壓死駱駝的最后一根稻草,，連富士康都招架不住，區(qū)區(qū)餐館又能奈何,？低端餐飲必須擺脫價格泥沼,，否則處境堪憂，閉門歇業(yè)只是時間早晚而已,。

傳統(tǒng)調(diào)味品的真正用家,，是經(jīng)過一定專業(yè)烹飪技能訓(xùn)練的廚師，油鹽醬醋在廚師手中才能烹制成美味,。高端餐飲的運營出品系于一支專業(yè)后廚團(tuán)隊,，從水臺、砧板,、打荷到?jīng)霾�,、炒鍋，一個蘿卜一個坑,，都必須由廚師擔(dān)綱任職,；而低端餐飲則多是廚師、老板一鍋燴,，模式更簡單,，老板兼廚師，但同樣依賴廚師個人,。與之相對,，中端餐飲業(yè)態(tài)慣用的中央廚房運營模式，強(qiáng)調(diào)以中央廚房替代門店后廚,，傻瓜式操作,，標(biāo)準(zhǔn)化出品，人人能上手,，也就不再過度依賴廚師,，因此傳統(tǒng)調(diào)味品不再適用,。在餐飲業(yè)高、低兩端進(jìn)入寒冬的時候,，傳統(tǒng)調(diào)味品遭受的是雙重打擊,，失去用家就意味著失去市場份額，用家下崗也就預(yù)示了產(chǎn)品銷量下滑,。這就是我看空傳統(tǒng)調(diào)味品,，看空本土企業(yè)的一個重要原因。在此不妨大膽預(yù)言,，調(diào)味品行業(yè)未來的增長空間,，不屬于傳統(tǒng)調(diào)味品，而屬于不過分依賴廚師技能的復(fù)合調(diào)味品,。

3.2中端餐飲逆襲上位,，復(fù)合功能產(chǎn)品成市場新寵

2013，餐飲業(yè)的寒冬里,，我們沒有失去信心和希望,，因為一大批的連鎖餐飲品牌異軍突起，逆襲為王,。與湘鄂情,、俏江南們的韜光養(yǎng)晦不同，這些連鎖餐飲品牌高舉逆市擴(kuò)張旗幟,，在快速地開店布網(wǎng),，跑馬圈地。連鎖餐飲品牌基本定位不高不低的中端餐飲業(yè)態(tài),，人均消費介于50—100元區(qū)間,，這與中國社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變相適配，中產(chǎn)階層會是社會中堅力量,，中端餐飲業(yè)態(tài)也將是餐飲業(yè)中流砥柱,。

中端餐飲逆襲上位，推動了餐飲業(yè)由量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變,，而餐飲業(yè)的轉(zhuǎn)型升級也必將推動調(diào)味品行業(yè)升級換代,，主要體現(xiàn)在銷售渠道、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、營銷模式等方面,。首先，以連鎖餐飲品牌為代表的KA客戶形成氣候,，有動輒數(shù)千家門店的國際KA,，如百勝旗下的肯德基和小肥羊、麥當(dāng)勞、德克士,，也有門店數(shù)量從幾十到幾百不等的本土KA,，如李先生、真功夫,、外婆家,、呷哺呷哺。KA客戶普遍采用集中采購統(tǒng)一配送的中央廚房運營模式,，因此手握巨大的采購訂單,，而且因為擴(kuò)張需要，其采購量仍在增長,。外資調(diào)味品企業(yè)已經(jīng)完成對KA客戶的布局，而本土企業(yè)在這一渠道卻后知后覺,。其次,，中央廚房運營模式日漸成熟，尤其在中餐領(lǐng)域,，推動了調(diào)味品產(chǎn)品功能和形式的轉(zhuǎn)變,。為實現(xiàn)連鎖餐飲品牌的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，中央廚房務(wù)求產(chǎn)品功能復(fù)合化,，一包料滿足整個菜,，產(chǎn)品料理簡捷化，一加熱就能出菜上桌,。人人可上手,，人人能下廚，這離不開專門的復(fù)合調(diào)味品的支撐——傳統(tǒng)調(diào)味品因其復(fù)雜繁瑣的調(diào)配過程,，已不能幫助連鎖餐飲品牌復(fù)制擴(kuò)張了,。最后，連鎖餐飲品牌生意模式的升級,，也對調(diào)味品企業(yè)的營銷服務(wù)提出更高要求,，要求能夠提供差異化的整體調(diào)味方案，更加關(guān)注價值服務(wù)和總成本最優(yōu),，而不是采購成本最低,。

我們應(yīng)該看到的是，連鎖餐飲品牌已成長為餐飲業(yè)的脊柱：數(shù)量上不能再以百計,，上千個餐飲品牌門店數(shù)量過百,；范圍上不能再以省分，全國化布局已經(jīng)蔚然成風(fēng),；經(jīng)營上同樣不容小覷,，海底撈、外婆家的火爆可見一斑；而且,，這張名單仍在不斷增加新面孔新品牌,。復(fù)合調(diào)味品以其標(biāo)準(zhǔn)化、可定制,、多功能的優(yōu)勢,，成為中央廚房調(diào)味方案的寵兒，并隨連鎖餐飲品牌的擴(kuò)張而迅速發(fā)展,，顛覆傳統(tǒng)調(diào)味品亦不可說,。

3.3連鎖餐飲品牌反向延伸，推出自有品牌調(diào)味品

連鎖餐飲品牌在積極滾動開店,，復(fù)制擴(kuò)張地盤,，深耕餐飲業(yè)務(wù)的同時，也都在虎視眈眈地盯著上游供應(yīng)商,，思忖著如何開源節(jié)流的問題,。尤其一些重量級的餐飲品牌，由于經(jīng)營規(guī)模需要,，其中央廚房已經(jīng)升級為中央工廠,，自己加工生產(chǎn)門店所需的食材和復(fù)合調(diào)味料。在生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定高度,，具有一定的自產(chǎn)自銷能力后,，便以自身餐飲品牌為背書，向上游延伸,，進(jìn)入調(diào)味品領(lǐng)域,。小肥羊、海底撈,、譚魚頭,、眉州東坡已經(jīng)走在了前列，這一趨勢有愈演愈烈之勢,。

連鎖餐飲品牌向調(diào)味品業(yè)務(wù)反向延伸的縱向一體化戰(zhàn)略,，符合商業(yè)邏輯和商業(yè)利益。首先,，調(diào)味品成本要占菜品售價的7%以上,，這可不是個小數(shù)目，較之采購,，通過自產(chǎn)來降低成本,，實為更優(yōu)策略選擇。其次,，依賴餐飲品牌背書,，通過自銷提高產(chǎn)量,，一來可以增加贏利點，放大品牌效應(yīng)產(chǎn)生的營業(yè)收入,，二來可以增加生產(chǎn)量,，享受規(guī)模效應(yīng)帶來的成本節(jié)省。以小肥羊為例,，其火鍋底料系列產(chǎn)品年銷售額早已突破10億大關(guān),，這是很多老牌調(diào)味品企業(yè)所不及的。而另一火鍋品牌海底撈,，上市不久便牢牢把持了電商平臺第一品牌的位置,。不管從節(jié)流角度，還是從開源角度,，向調(diào)味品業(yè)務(wù)延伸都是一筆好生意,。在令人眼紅的小肥羊、海底撈之后,，又會有誰繼續(xù)走到向上游延伸之路去呢,？可以肯定的是，會有更多的餐飲品牌試水調(diào)味品領(lǐng)域,，推出自有品牌調(diào)味品,。

可能有批評者認(rèn)為,，餐飲經(jīng)營者不懂銷售渠道不懂生產(chǎn)運營,，容易落入增長陷阱，比如譚魚頭系列調(diào)味品就銷售慘淡,。世界是平的,，人才會流動，知識會流動,，銷售和生產(chǎn)也并非無解,，而且很多時候是餐飲企業(yè)沒有把重心放到調(diào)味品身上而已。筆者曾服務(wù)過一家北京的火鍋品牌,，只有百家門店,，僅一款紅湯底料，其中央工廠對內(nèi)銷售額就達(dá)3個億,，這個數(shù)字會不會讓很多調(diào)味品企業(yè)汗顏和膽顫呢,？如果市面上再放出一兩個餐飲品牌的火鍋底料，就真要替草原紅太陽,、大紅袍,、紅九九們捏一把汗了。餐飲品牌已在著手反向吞噬調(diào)味品業(yè)務(wù),，而本土調(diào)味品企業(yè)還在醉生夢死,，難道只有成為砧板上的魚肉，才能驚醒？

四,、調(diào)味品企業(yè)的創(chuàng)新窘境

4.1傳統(tǒng)調(diào)味品不再風(fēng)光,，產(chǎn)品創(chuàng)新基因失活

在這里，我們把傳統(tǒng)調(diào)味品等同為家庭餐桌常備調(diào)味料,，除了醬油,、醬、醋,、鹽,，還包括味精、雞精,、耗油,、辣椒醬等，因為它們都已上市15年以上,，有了深厚的消費者認(rèn)知基礎(chǔ),，這里屬于本土品牌的地盤。相對于傳統(tǒng)調(diào)味品,，復(fù)合調(diào)味品主要是指最近10年上市的復(fù)合功能的新式調(diào)味料,，例如蒸魚豉油、番茄沙司,、魔廚高湯,、辣鮮露等，它們基本上處于產(chǎn)品導(dǎo)入期或上升期,，缺少傳統(tǒng)調(diào)味品廣泛的大眾認(rèn)知基礎(chǔ),，而這里則是外資巨頭的領(lǐng)地。

調(diào)味品在餐飲渠道,、家庭渠道和工業(yè)渠道的銷量比例大致為4:3:3,。餐飲渠道隨著連鎖餐飲品牌發(fā)力，新式復(fù)合調(diào)味料將受到中央廚房青睞,，并憑借產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢滲透其他業(yè)態(tài),，侵蝕傳統(tǒng)產(chǎn)品份額，另外餐飲用家價格敏感度低,，更關(guān)心產(chǎn)品功能和品質(zhì),，傳統(tǒng)調(diào)味品失寵失勢。家庭渠道由于消費市場升級也持續(xù)看好,，但在中產(chǎn)階層既追求飲食生活品質(zhì)又缺乏烹飪技能訓(xùn)練的雙重矛盾之下,，新式復(fù)合調(diào)味料將大有用武之地，未來增長同樣可期,，傳統(tǒng)調(diào)味品將不再一家獨大,。工業(yè)渠道則更偏好低價基礎(chǔ)調(diào)味料,，大宗采購為主，作為自有產(chǎn)品調(diào)配味道的輔料,，這里是傳統(tǒng)調(diào)味品的紅色根據(jù)地,，但由于市場價值流失正在淪為市場低地。從渠道格局來論證,，傳統(tǒng)調(diào)味品將風(fēng)光不再,，前景黯淡。

其實,，產(chǎn)品本身無所謂新舊之分,，也不具有創(chuàng)新基因，產(chǎn)品創(chuàng)新活力源自于企業(yè)的創(chuàng)新基因,。坐享行業(yè)成長紅利20余年,，本土調(diào)味品企業(yè)越來越畏懼產(chǎn)品創(chuàng)新，越來越?jīng)]有市場活力,，退縮在熟悉的傳統(tǒng)調(diào)味品領(lǐng)域,，依賴于供應(yīng)商和政府以獲得資源，不敢碰觸新興市場,，更遑論尚未存在的市場,。而外資巨頭卻可以放下包袱，重拳出擊調(diào)味品創(chuàng)新領(lǐng)域,，更強(qiáng)調(diào)依賴客戶和投資者以獲取資源,，率先進(jìn)入新興市場，甚至為客戶開發(fā)市面尚未存在的產(chǎn)品——家樂辣鮮露的成功給了本土企業(yè)一記響亮的耳光,。在這場新舊調(diào)味品的PK中,，無論從市場發(fā)展趨勢角度,，還是從企業(yè)市場能力角度,，我絲毫不看好龜縮于“中國味”護(hù)城河的傳統(tǒng)調(diào)味品及其企業(yè)。傳統(tǒng)調(diào)味品企業(yè)的創(chuàng)新基因正在失去活力或者說死去,，而以復(fù)合調(diào)味品為代表的“破壞性技術(shù)”正在挖空傳統(tǒng)調(diào)味品的墻角,，突破性創(chuàng)新風(fēng)暴也將顛覆行業(yè)格局，重建市場秩序,。

4.2渠道促銷模式不再得勢,，營銷創(chuàng)新體系短視

中國市場地域廣闊，人口眾多,，區(qū)域發(fā)展不均衡,，基礎(chǔ)設(shè)施不健全，信息不對稱和物流不通暢成為市場痼疾,。因此,，在營銷4P中,，渠道成為市場成功的首要因素。我們看到無力拓展省外渠道的巧媳婦,，遲遲走不出山東及周邊市場,；我們也看到能夠下沉到縣級市場的海天，早已穩(wěn)居行業(yè)頭把交椅——雖然成功要素不止于此,，但占領(lǐng)渠道確能讓企業(yè)更快掌控市場,。

甚囂塵上的渠道為王模式，讓本土企業(yè)歡欣鼓舞,，大肆投放資源搶占渠道,，人員推銷、樣品試用,、賒銷鋪底,、銷量返利、產(chǎn)品搭贈,、贈家電贈金表,、送汽車送房子，促銷花樣層出不窮,，市場費用節(jié)節(jié)高開,，誓要復(fù)制一個娃哈哈的“聯(lián)銷體”。當(dāng)然,，先行者基本都成功了,，但跟進(jìn)者卻遭殃了，筆者服務(wù)過一家番茄調(diào)味品企業(yè),，意圖借助渠道重磅促銷轟炸殺出一條血路來,，產(chǎn)品搭贈從10送1一路搞到1送1，結(jié)果還是一敗涂地,。時過境遷,，時移世易，國內(nèi)物流基礎(chǔ)設(shè)施的健全及電商網(wǎng)絡(luò)平臺的發(fā)展,，已經(jīng)突破了信息和渠道方面的市場瓶頸,，渠道促銷模式也已經(jīng)耗盡了最后一點能量，不再能夠走向未來,。渠道促銷模式不再得勢,，讓很多本土調(diào)味品企業(yè)束手無策，深刻暴露了營銷創(chuàng)新體系的短視弊病,，追求短期銷量增長而不是長期市場發(fā)展,。

連鎖餐飲和復(fù)合調(diào)味品的上位，對調(diào)味品營銷模式重新提出了更高要求,，顧客不再滿足于產(chǎn)品本身,，而更渴求價值體驗及解決方案,。從顧客經(jīng)營問題出發(fā)，利用企業(yè)資源和能力,，協(xié)調(diào)和組織營銷價值鏈,，向顧客輸出成套產(chǎn)品及解決方案，是謂提案營銷或顧問營銷模式,。聯(lián)合利華飲食策劃便是憑此利器,，橫掃千軍，斬眾多勁敵于馬下：銷售團(tuán)隊對接顧客后廚運營難題,，廚務(wù)顧問提供問題解決提案,，市場團(tuán)隊整合解決提案及價值體驗，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)架營銷價值鏈,，為顧客提供更好產(chǎn)品更好經(jīng)營方案,。從搭建廚務(wù)顧問團(tuán)隊到創(chuàng)建菜譜數(shù)據(jù)庫，無異于讓習(xí)慣耍三板斧的本土調(diào)味品企業(yè)去拿起繡花針,，為顧客量體裁衣,。從低頭只需看腳下三步，到抬頭需望盡眼前十里,，本土企業(yè)需要再造營銷創(chuàng)新體系,，以克服營銷短視癥。雖然變革之路艱險多難,，但突破性創(chuàng)新從來都是如此有力,，不容企業(yè)忽視或?qū)顾鼈儯駝t就會自取死地,。

4.3大眾傳播策略不再奏效,，市場主導(dǎo)地位逆轉(zhuǎn)

在坐享行業(yè)成長周期紅利的同時，本土調(diào)味品企業(yè)也享用過賣家主權(quán)的紅利,。中國改革開放30年,，很長一段時間處于短缺經(jīng)濟(jì)，能生產(chǎn)就能銷售,，有質(zhì)量就有品牌,。于是,，很對調(diào)味品企業(yè)就這樣在懵懂中成長起來,，只是關(guān)注于產(chǎn)品功能及質(zhì)量，而不必過問顧客需求及偏好,，就在這個年代催生了一種有趣現(xiàn)象：很多企業(yè)對央視標(biāo)王趨之若鶩,，心神往之，因為一朝躋身央視廣告品牌之列,，搖身一變即敢自稱一流企業(yè),。

互聯(lián)網(wǎng),，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，磨滅了顧客對媒體廣告的耐心和熱忱,，摧毀了企業(yè)對媒體廣告的信心和膜拜——大眾化傳播已死,，小眾化傳播時代來臨，顧客已不再需要企業(yè)的說教,，而更渴望雙向的溝通互動,。產(chǎn)品廣告是一種典型的推式傳播手段，在賣家主權(quán)時代,，搭上電視媒體確實可以大范圍覆蓋大眾群體,，并勸誘其消費使用，快速掠取市場份額,。但今天,，仍在拼命往這艘船上擠，妄圖抓住電視廣告這根救命稻草的企業(yè)卻很不幸,。買家主權(quán)時代,，大眾傳播方式已經(jīng)引起顧客反感甚至厭惡，拒絕推送反對說教,，熱衷社團(tuán)樂于交流,，這是人性使然，只是被時代壓抑太久,。別人的經(jīng)驗不能復(fù)制到自己身上,，歷史的成功也不能延續(xù)到未來之路，這個時代信息早已膨脹乃至泛濫,，廣而告之策略因之失效,。顧客需要信息的整合與交互，顧客需要價值的滿足與體驗,，簡言之,，小眾化傳播時代的顧客需要的是個性化和參與感。

移動互聯(lián)網(wǎng)讓小眾化傳播時代的溝通渠道更高效,，溝通形式更靈活,，溝通成本更低廉，從而一舉突破信息不對稱的瓶頸,，讓商家和顧客能夠站在同一平臺溝通交流——這就是無法阻擋的互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)革命,。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在入侵各個傳統(tǒng)行業(yè)，打破現(xiàn)有商業(yè)關(guān)系,，重新構(gòu)造市場基點,，沖擊歷史積累形成的市場平衡格局，并試圖繞開存在已久的分銷商,，直接與顧客建立交互關(guān)系,，直接服務(wù)于小眾化的顧客,。可以說，移動互聯(lián)網(wǎng)時代,，大眾化產(chǎn)品及策略難以服務(wù)于小眾化顧客,，任何一家傳統(tǒng)企業(yè)的市場地位都可能被輕易撬動，就算行業(yè)領(lǐng)袖海天也不能擺脫掉小眾化緊箍咒,。面對小眾化,，而不是醉心大眾化；與顧客互動,，而不是對顧客說教,；向顧客輸出價值效用，而不是為顧客供應(yīng)產(chǎn)品——這就是我們今天必須應(yīng)對的挑戰(zhàn),，顧客對企業(yè)主導(dǎo)地位的挑戰(zhàn),，而移動互聯(lián)網(wǎng)正是撬動調(diào)味品市場變局的支點。