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三、餐飲業(yè)的自我救贖
3.1高端,、低端餐飲遇冷,,傳統(tǒng)產(chǎn)品遭遇雙重打擊
十八大以來,,新一屆政府出臺了以八項規(guī)定,、六條禁令為代表的一系列約束公職人員的文件,狠狠遏制餐桌腐敗,、福利腐敗,一度火熱的公務消費市場迅速退燒,。寒流突襲,,讓企業(yè)猝不及防,,首當其沖的便是與調(diào)味品密切關聯(lián)的餐飲業(yè),,尤其是高端餐飲業(yè)。根據(jù)中國烹飪協(xié)會的說法,,高端餐飲企業(yè)營業(yè)額整體下滑30%,,有的甚至超過50%,中秋國慶期間更有企業(yè)同比下降70%,。伴隨著行業(yè)去泡沫化,,高端餐飲企業(yè)開始艱難地自我救贖,搖搖欲墜于轉(zhuǎn)型和歇業(yè)之間,。2013年,,我們看到了湘鄂情的股價跌破底線,也看到了俏江南的上市計劃擱淺,,還看到了凈雅在積極布局地鐵餐飲,、快餐、火鍋等平民業(yè)態(tài),。
高端餐飲遇冷是因為消費萎縮,,而低端餐飲低迷則是因為成本飛漲。據(jù)不完全統(tǒng)計,,人均消費15元以下的餐館占據(jù)我國餐飲業(yè)的半壁江山,,其中75%處于盈利邊緣,30%生存困難瀕臨倒閉,。究其原因,,在一路高速狂奔20年后,餐飲業(yè)已經(jīng)從數(shù)量擴張和規(guī)模發(fā)展階段切換到品質(zhì)致勝和品牌經(jīng)營階段,,消費者飲食需求已經(jīng)從溫飽上升到品質(zhì),。過去10年間,餐飲業(yè)房租平均上漲了四五倍,,原材料,、能源價格也上漲迅猛,已經(jīng)嚴重擠壓了餐飲經(jīng)營者的利潤空間,。而更為關鍵的是,,隨著劉易斯拐點的來臨,農(nóng)村富余勞動力減少,,持續(xù)20多年的“人口紅利”消失,,餐飲經(jīng)營者將再也無法找到供給充分的廉價勞動力——因此,,人力成本的高企將成為壓死駱駝的最后一根稻草,連富士康都招架不住,,區(qū)區(qū)餐館又能奈何,?低端餐飲必須擺脫價格泥沼,否則處境堪憂,,閉門歇業(yè)只是時間早晚而已,。
傳統(tǒng)調(diào)味品的真正用家,是經(jīng)過一定專業(yè)烹飪技能訓練的廚師,,油鹽醬醋在廚師手中才能烹制成美味,。高端餐飲的運營出品系于一支專業(yè)后廚團隊,從水臺,、砧板,、打荷到?jīng)霾恕⒊村�,,一個蘿卜一個坑,,都必須由廚師擔綱任職;而低端餐飲則多是廚師,、老板一鍋燴,,模式更簡單,老板兼廚師,,但同樣依賴廚師個人,。與之相對,中端餐飲業(yè)態(tài)慣用的中央廚房運營模式,,強調(diào)以中央廚房替代門店后廚,,傻瓜式操作,標準化出品,,人人能上手,,也就不再過度依賴廚師,因此傳統(tǒng)調(diào)味品不再適用,。在餐飲業(yè)高,、低兩端進入寒冬的時候,傳統(tǒng)調(diào)味品遭受的是雙重打擊,,失去用家就意味著失去市場份額,,用家下崗也就預示了產(chǎn)品銷量下滑。這就是我看空傳統(tǒng)調(diào)味品,,看空本土企業(yè)的一個重要原因,。在此不妨大膽預言,調(diào)味品行業(yè)未來的增長空間,,不屬于傳統(tǒng)調(diào)味品,,而屬于不過分依賴廚師技能的復合調(diào)味品,。
3.2中端餐飲逆襲上位,復合功能產(chǎn)品成市場新寵
2013,,餐飲業(yè)的寒冬里,,我們沒有失去信心和希望,因為一大批的連鎖餐飲品牌異軍突起,,逆襲為王,。與湘鄂情、俏江南們的韜光養(yǎng)晦不同,,這些連鎖餐飲品牌高舉逆市擴張旗幟,,在快速地開店布網(wǎng),跑馬圈地,。連鎖餐飲品牌基本定位不高不低的中端餐飲業(yè)態(tài),人均消費介于50—100元區(qū)間,,這與中國社會結構的轉(zhuǎn)變相適配,,中產(chǎn)階層會是社會中堅力量,中端餐飲業(yè)態(tài)也將是餐飲業(yè)中流砥柱,。
中端餐飲逆襲上位,,推動了餐飲業(yè)由量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變,而餐飲業(yè)的轉(zhuǎn)型升級也必將推動調(diào)味品行業(yè)升級換代,,主要體現(xiàn)在銷售渠道,、產(chǎn)品結構、營銷模式等方面,。首先,,以連鎖餐飲品牌為代表的KA客戶形成氣候,有動輒數(shù)千家門店的國際KA,,如百勝旗下的肯德基和小肥羊,、麥當勞、德克士,,也有門店數(shù)量從幾十到幾百不等的本土KA,,如李先生、真功夫,、外婆家,、呷哺呷哺。KA客戶普遍采用集中采購統(tǒng)一配送的中央廚房運營模式,,因此手握巨大的采購訂單,,而且因為擴張需要,其采購量仍在增長,。外資調(diào)味品企業(yè)已經(jīng)完成對KA客戶的布局,,而本土企業(yè)在這一渠道卻后知后覺,。其次,中央廚房運營模式日漸成熟,,尤其在中餐領域,,推動了調(diào)味品產(chǎn)品功能和形式的轉(zhuǎn)變。為實現(xiàn)連鎖餐飲品牌的標準化復制,,中央廚房務求產(chǎn)品功能復合化,,一包料滿足整個菜,產(chǎn)品料理簡捷化,,一加熱就能出菜上桌,。人人可上手,人人能下廚,,這離不開專門的復合調(diào)味品的支撐——傳統(tǒng)調(diào)味品因其復雜繁瑣的調(diào)配過程,,已不能幫助連鎖餐飲品牌復制擴張了。最后,,連鎖餐飲品牌生意模式的升級,,也對調(diào)味品企業(yè)的營銷服務提出更高要求,要求能夠提供差異化的整體調(diào)味方案,,更加關注價值服務和總成本最優(yōu),,而不是采購成本最低。
我們應該看到的是,,連鎖餐飲品牌已成長為餐飲業(yè)的脊柱:數(shù)量上不能再以百計,,上千個餐飲品牌門店數(shù)量過百;范圍上不能再以省分,,全國化布局已經(jīng)蔚然成風,;經(jīng)營上同樣不容小覷,海底撈,、外婆家的火爆可見一斑,;而且,這張名單仍在不斷增加新面孔新品牌,。復合調(diào)味品以其標準化,、可定制、多功能的優(yōu)勢,,成為中央廚房調(diào)味方案的寵兒,,并隨連鎖餐飲品牌的擴張而迅速發(fā)展,顛覆傳統(tǒng)調(diào)味品亦不可說,。
3.3連鎖餐飲品牌反向延伸,,推出自有品牌調(diào)味品
連鎖餐飲品牌在積極滾動開店,復制擴張地盤,深耕餐飲業(yè)務的同時,,也都在虎視眈眈地盯著上游供應商,,思忖著如何開源節(jié)流的問題。尤其一些重量級的餐飲品牌,,由于經(jīng)營規(guī)模需要,,其中央廚房已經(jīng)升級為中央工廠,自己加工生產(chǎn)門店所需的食材和復合調(diào)味料,。在生產(chǎn)規(guī)模達到一定高度,,具有一定的自產(chǎn)自銷能力后,便以自身餐飲品牌為背書,,向上游延伸,,進入調(diào)味品領域。小肥羊,、海底撈,、譚魚頭、眉州東坡已經(jīng)走在了前列,,這一趨勢有愈演愈烈之勢,。
連鎖餐飲品牌向調(diào)味品業(yè)務反向延伸的縱向一體化戰(zhàn)略,符合商業(yè)邏輯和商業(yè)利益,。首先,調(diào)味品成本要占菜品售價的7%以上,,這可不是個小數(shù)目,,較之采購,通過自產(chǎn)來降低成本,,實為更優(yōu)策略選擇,。其次,依賴餐飲品牌背書,,通過自銷提高產(chǎn)量,,一來可以增加贏利點,放大品牌效應產(chǎn)生的營業(yè)收入,,二來可以增加生產(chǎn)量,,享受規(guī)模效應帶來的成本節(jié)省。以小肥羊為例,,其火鍋底料系列產(chǎn)品年銷售額早已突破10億大關,,這是很多老牌調(diào)味品企業(yè)所不及的。而另一火鍋品牌海底撈,,上市不久便牢牢把持了電商平臺第一品牌的位置,。不管從節(jié)流角度,還是從開源角度,,向調(diào)味品業(yè)務延伸都是一筆好生意,。在令人眼紅的小肥羊,、海底撈之后,又會有誰繼續(xù)走到向上游延伸之路去呢,?可以肯定的是,,會有更多的餐飲品牌試水調(diào)味品領域,推出自有品牌調(diào)味品,。
可能有批評者認為,,餐飲經(jīng)營者不懂銷售渠道不懂生產(chǎn)運營,容易落入增長陷阱,,比如譚魚頭系列調(diào)味品就銷售慘淡,。世界是平的,人才會流動,,知識會流動,,銷售和生產(chǎn)也并非無解,而且很多時候是餐飲企業(yè)沒有把重心放到調(diào)味品身上而已,。筆者曾服務過一家北京的火鍋品牌,,只有百家門店,僅一款紅湯底料,,其中央工廠對內(nèi)銷售額就達3個億,,這個數(shù)字會不會讓很多調(diào)味品企業(yè)汗顏和膽顫呢?如果市面上再放出一兩個餐飲品牌的火鍋底料,,就真要替草原紅太陽,、大紅袍、紅九九們捏一把汗了,。餐飲品牌已在著手反向吞噬調(diào)味品業(yè)務,,而本土調(diào)味品企業(yè)還在醉生夢死,難道只有成為砧板上的魚肉,,才能驚醒,?
四、調(diào)味品企業(yè)的創(chuàng)新窘境
4.1傳統(tǒng)調(diào)味品不再風光,,產(chǎn)品創(chuàng)新基因失活
在這里,,我們把傳統(tǒng)調(diào)味品等同為家庭餐桌常備調(diào)味料,除了醬油,、醬,、醋、鹽,,還包括味精,、雞精、耗油、辣椒醬等,,因為它們都已上市15年以上,,有了深厚的消費者認知基礎,這里屬于本土品牌的地盤,。相對于傳統(tǒng)調(diào)味品,,復合調(diào)味品主要是指最近10年上市的復合功能的新式調(diào)味料,例如蒸魚豉油,、番茄沙司,、魔廚高湯、辣鮮露等,,它們基本上處于產(chǎn)品導入期或上升期,,缺少傳統(tǒng)調(diào)味品廣泛的大眾認知基礎,而這里則是外資巨頭的領地,。
調(diào)味品在餐飲渠道,、家庭渠道和工業(yè)渠道的銷量比例大致為4:3:3。餐飲渠道隨著連鎖餐飲品牌發(fā)力,,新式復合調(diào)味料將受到中央廚房青睞,,并憑借產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢滲透其他業(yè)態(tài),侵蝕傳統(tǒng)產(chǎn)品份額,,另外餐飲用家價格敏感度低,,更關心產(chǎn)品功能和品質(zhì),傳統(tǒng)調(diào)味品失寵失勢,。家庭渠道由于消費市場升級也持續(xù)看好,,但在中產(chǎn)階層既追求飲食生活品質(zhì)又缺乏烹飪技能訓練的雙重矛盾之下,新式復合調(diào)味料將大有用武之地,,未來增長同樣可期,傳統(tǒng)調(diào)味品將不再一家獨大,。工業(yè)渠道則更偏好低價基礎調(diào)味料,,大宗采購為主,作為自有產(chǎn)品調(diào)配味道的輔料,,這里是傳統(tǒng)調(diào)味品的紅色根據(jù)地,,但由于市場價值流失正在淪為市場低地。從渠道格局來論證,,傳統(tǒng)調(diào)味品將風光不再,,前景黯淡。
其實,,產(chǎn)品本身無所謂新舊之分,,也不具有創(chuàng)新基因,產(chǎn)品創(chuàng)新活力源自于企業(yè)的創(chuàng)新基因。坐享行業(yè)成長紅利20余年,,本土調(diào)味品企業(yè)越來越畏懼產(chǎn)品創(chuàng)新,,越來越?jīng)]有市場活力,退縮在熟悉的傳統(tǒng)調(diào)味品領域,,依賴于供應商和政府以獲得資源,,不敢碰觸新興市場,更遑論尚未存在的市場,。而外資巨頭卻可以放下包袱,,重拳出擊調(diào)味品創(chuàng)新領域,更強調(diào)依賴客戶和投資者以獲取資源,,率先進入新興市場,,甚至為客戶開發(fā)市面尚未存在的產(chǎn)品——家樂辣鮮露的成功給了本土企業(yè)一記響亮的耳光。在這場新舊調(diào)味品的PK中,,無論從市場發(fā)展趨勢角度,,還是從企業(yè)市場能力角度,我絲毫不看好龜縮于“中國味”護城河的傳統(tǒng)調(diào)味品及其企業(yè),。傳統(tǒng)調(diào)味品企業(yè)的創(chuàng)新基因正在失去活力或者說死去,,而以復合調(diào)味品為代表的“破壞性技術”正在挖空傳統(tǒng)調(diào)味品的墻角,突破性創(chuàng)新風暴也將顛覆行業(yè)格局,,重建市場秩序,。
4.2渠道促銷模式不再得勢,營銷創(chuàng)新體系短視
中國市場地域廣闊,,人口眾多,,區(qū)域發(fā)展不均衡,基礎設施不健全,,信息不對稱和物流不通暢成為市場痼疾,。因此,在營銷4P中,,渠道成為市場成功的首要因素,。我們看到無力拓展省外渠道的巧媳婦,遲遲走不出山東及周邊市場,;我們也看到能夠下沉到縣級市場的海天,,早已穩(wěn)居行業(yè)頭把交椅——雖然成功要素不止于此,但占領渠道確能讓企業(yè)更快掌控市場,。
甚囂塵上的渠道為王模式,,讓本土企業(yè)歡欣鼓舞,大肆投放資源搶占渠道,,人員推銷,、樣品試用,、賒銷鋪底、銷量返利,、產(chǎn)品搭贈,、贈家電贈金表、送汽車送房子,,促銷花樣層出不窮,,市場費用節(jié)節(jié)高開,誓要復制一個娃哈哈的“聯(lián)銷體”,。當然,,先行者基本都成功了,但跟進者卻遭殃了,,筆者服務過一家番茄調(diào)味品企業(yè),,意圖借助渠道重磅促銷轟炸殺出一條血路來,產(chǎn)品搭贈從10送1一路搞到1送1,,結果還是一敗涂地,。時過境遷,時移世易,,國內(nèi)物流基礎設施的健全及電商網(wǎng)絡平臺的發(fā)展,,已經(jīng)突破了信息和渠道方面的市場瓶頸,渠道促銷模式也已經(jīng)耗盡了最后一點能量,,不再能夠走向未來,。渠道促銷模式不再得勢,讓很多本土調(diào)味品企業(yè)束手無策,,深刻暴露了營銷創(chuàng)新體系的短視弊病,,追求短期銷量增長而不是長期市場發(fā)展。
連鎖餐飲和復合調(diào)味品的上位,,對調(diào)味品營銷模式重新提出了更高要求,,顧客不再滿足于產(chǎn)品本身,而更渴求價值體驗及解決方案,。從顧客經(jīng)營問題出發(fā),,利用企業(yè)資源和能力,協(xié)調(diào)和組織營銷價值鏈,,向顧客輸出成套產(chǎn)品及解決方案,是謂提案營銷或顧問營銷模式,。聯(lián)合利華飲食策劃便是憑此利器,,橫掃千軍,斬眾多勁敵于馬下:銷售團隊對接顧客后廚運營難題,,廚務顧問提供問題解決提案,,市場團隊整合解決提案及價值體驗,,并以此為基礎構架營銷價值鏈,,為顧客提供更好產(chǎn)品更好經(jīng)營方案,。從搭建廚務顧問團隊到創(chuàng)建菜譜數(shù)據(jù)庫,無異于讓習慣耍三板斧的本土調(diào)味品企業(yè)去拿起繡花針,,為顧客量體裁衣,。從低頭只需看腳下三步,,到抬頭需望盡眼前十里,本土企業(yè)需要再造營銷創(chuàng)新體系,,以克服營銷短視癥,。雖然變革之路艱險多難,但突破性創(chuàng)新從來都是如此有力,,不容企業(yè)忽視或?qū)顾鼈�,,否則就會自取死地。
4.3大眾傳播策略不再奏效,,市場主導地位逆轉(zhuǎn)
在坐享行業(yè)成長周期紅利的同時,,本土調(diào)味品企業(yè)也享用過賣家主權的紅利。中國改革開放30年,,很長一段時間處于短缺經(jīng)濟,,能生產(chǎn)就能銷售,有質(zhì)量就有品牌,。于是,,很對調(diào)味品企業(yè)就這樣在懵懂中成長起來,只是關注于產(chǎn)品功能及質(zhì)量,,而不必過問顧客需求及偏好,,就在這個年代催生了一種有趣現(xiàn)象:很多企業(yè)對央視標王趨之若鶩,心神往之,,因為一朝躋身央視廣告品牌之列,,搖身一變即敢自稱一流企業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng),,尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展,,磨滅了顧客對媒體廣告的耐心和熱忱,摧毀了企業(yè)對媒體廣告的信心和膜拜——大眾化傳播已死,,小眾化傳播時代來臨,,顧客已不再需要企業(yè)的說教,而更渴望雙向的溝通互動,。產(chǎn)品廣告是一種典型的推式傳播手段,,在賣家主權時代,搭上電視媒體確實可以大范圍覆蓋大眾群體,,并勸誘其消費使用,,快速掠取市場份額,。但今天,仍在拼命往這艘船上擠,,妄圖抓住電視廣告這根救命稻草的企業(yè)卻很不幸,。買家主權時代,大眾傳播方式已經(jīng)引起顧客反感甚至厭惡,,拒絕推送反對說教,,熱衷社團樂于交流,這是人性使然,,只是被時代壓抑太久,。別人的經(jīng)驗不能復制到自己身上,歷史的成功也不能延續(xù)到未來之路,,這個時代信息早已膨脹乃至泛濫,,廣而告之策略因之失效。顧客需要信息的整合與交互,,顧客需要價值的滿足與體驗,,簡言之,小眾化傳播時代的顧客需要的是個性化和參與感,。
移動互聯(lián)網(wǎng)讓小眾化傳播時代的溝通渠道更高效,,溝通形式更靈活,溝通成本更低廉,,從而一舉突破信息不對稱的瓶頸,,讓商家和顧客能夠站在同一平臺溝通交流——這就是無法阻擋的互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)革命。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在入侵各個傳統(tǒng)行業(yè),,打破現(xiàn)有商業(yè)關系,,重新構造市場基點,沖擊歷史積累形成的市場平衡格局,,并試圖繞開存在已久的分銷商,,直接與顧客建立交互關系,直接服務于小眾化的顧客,。可以說,,移動互聯(lián)網(wǎng)時代,大眾化產(chǎn)品及策略難以服務于小眾化顧客,,任何一家傳統(tǒng)企業(yè)的市場地位都可能被輕易撬動,,就算行業(yè)領袖海天也不能擺脫掉小眾化緊箍咒。面對小眾化,,而不是醉心大眾化,;與顧客互動,而不是對顧客說教,;向顧客輸出價值效用,,而不是為顧客供應產(chǎn)品——這就是我們今天必須應對的挑戰(zhàn),顧客對企業(yè)主導地位的挑戰(zhàn),,而移動互聯(lián)網(wǎng)正是撬動調(diào)味品市場變局的支點,。
在歷史的河流中,從不缺乏強者,,但強者能否延續(xù)勝利,,弱者能否乘勢而上,誰也不敢妄言,,因此只好拭目以待,。在這個平淡無慮的時點,我們卻要鄭重警示調(diào)味品企業(yè):生死拐點,,你要去哪兒,?
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