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調味品是一個不起眼的小產品,,而放眼調味品行業(yè),,萬軍之中,,軍陣不整,老弱病殘,,步履蹣跚,,因而讓人很不待見。十年前我們開始做調味品營銷,,常被周圍朋友嗤之以鼻,。如今日換星移,小小調味品攪起資本市場大波瀾,,調味品企業(yè)受到資本的狂熱追逐。
過去10年,,調味品行業(yè)實現了近20%的復合增長率,,銷售收入已經突破1000億,銷售利潤率也在逐年攀升,,成為食品業(yè)重要的新生力量,。而這自然離不開企業(yè)的成長和推動,既少不了海天,、恒順,、王致和這樣的老牌老字號,也少不了欣和,、天味,、太太樂這樣的新星新生代。而作為一家擁有蔥伴侶、味達美,、六月鮮,、黃飛紅等知名品牌的企業(yè),欣和確實有讓同行羨煞不已之處,,所以我想說:“學習欣和好榜樣”,。
但是,榜樣能找對,,密碼難找對,。曾在中國企業(yè)風靡一時的Benchmarking(標桿超越),最后只落得個來去匆匆,,究其原因就是難以窺探標桿企業(yè)的成功密碼,。而欣和的追隨者和模仿者,也多學其形而未習其神,,反而把自己搞得身心俱疲,,不倫不類。作為曾經的欣和人和如今的局外人,,筆者嘗試著為大家解讀一二,。
一學:前沿洞察,創(chuàng)新制勝
欣和的成功,,在調味品行業(yè)顯得很另類,,很黑馬。首先,,欣和沒有深厚的歷史根基,,可以算是徹底的行業(yè)新兵;其次,,欣和沒做傳統(tǒng)意義的調料,,而且產品定位均處于中高端區(qū)間。在家家自釀大醬的年代,,欣和就開始了蔥伴侶醬的推廣,;在為老抽生抽爭論不休之時,欣和卻潛心于味達美醬油的開拓,;在醋企一團亂戰(zhàn)的時候,,欣和又上市了醯(xī)官醋。上一個黃金十年,,可以說,,欣和步步領先同行,招招出奇制勝,。在如此傳統(tǒng)的調味品行業(yè),,交出這份答卷,,著實讓人眼前一亮。
很多調味品企業(yè)對此艷羨不已,,但其實,,欣和的成功并不神秘,而是有跡可尋,。欣和的每一步市場動作,,無不基于對顧客和市場的深刻洞察,以此走在營銷前沿,。最早大獲成功的蔥伴侶醬和味達美醬油,,并不算欣和的原創(chuàng),日韓市場上相關產品早已成熟,,而欣和無非就是先模仿再超越,,因為欣和洞察到中日韓飲食風格鄰近,并在加速融合,。而回到國內市場,,又發(fā)現普通家庭消費水平有限,專業(yè)餐飲消費潛力更大,,于是用蔥伴侶袋裝醬主攻家庭消費,,味達美醬油主攻餐飲消費,進而相互帶動和策應,,實現全渠道的覆蓋與占領,。
對顧客的洞察,讓欣和及早掌握了產品先發(fā)優(yōu)勢,;對市場的洞察,,讓欣和提前搶占了渠道分銷先機——以此構建起自己的創(chuàng)新領先優(yōu)勢。反觀其他調味品企業(yè)的成功,,無外乎品牌歷史的成功和分銷能力的成功,,譬如恒順的品牌認知,又譬如加加的渠道網絡,,但在產品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新上都乏善可陳,。
欣和的創(chuàng)新制勝策略,是一種模仿而非抄襲,,是建立在對中國市場的“中國特色”的敏銳洞察之上。因為總有一些盲目的跟進者,,不假思索地全盤抄襲,,反而死得更快。而優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新能力,,一定要基于企業(yè)的洞察力,,而洞察力便來自于對顧客的關心,,去品嘗他們的味道偏好,去體驗他們的烹飪需求,,并暫時放下自己的功利心和企圖心,,只有這樣才能洞察顧客需求的真相。
二學:明星帶動,,組合出擊
欣和的成功,,首先是產品的成功,其次是品牌的成功,。欣和十分精于單點突破,,以點帶面的市場操作策略,具體說來就是,,導入階段聚焦戰(zhàn)略成長點,,全力打造明星產品,成長階段則圍繞戰(zhàn)略定位,,組合出擊品牌制勝,。在創(chuàng)業(yè)起步階段,欣和便已布局了蔥伴侶,、味達美,、欣和、黃飛紅4大品牌,,但并不四處撒網,,全面出擊。品牌聚焦,,鎖定蔥伴侶,;產品聚焦,鎖定盒裝醬,;區(qū)域聚焦,,鎖定山東市場;打樣板市場,,造樣板產品,,最終形成明星帶動和中心輻射之勢。
說來簡單,,很多調味品企業(yè)也自以為明白其中道理,,在產品上市初期大力傾斜資源去打造明星產品,但結果呢,?或者遲遲不見效果,,就半途而廢,始亂終棄,;或者重金砸出動靜,,又盲目自大,,出擊失利。這又是要鬧哪樣呢,?筆者研究調味品行業(yè)多年的心得認為,,明星產品要耐得住寂寞,經得起打壓,。所謂“耐得住寂寞”,,就是明星產品的建設過程是一個長期持續(xù)的過程,要能夠堅持把簡單的事情做好做到位,。所謂“經得起打壓”,,就是明星產品的最終成長必定伴隨一群忠貞不渝的粉絲,要能夠培養(yǎng)起人際推薦的口碑傳播網絡,。
明星產品的打造,,其根本不在于產品銷量,因為產品銷量容易被廣告,、促銷等因素所歪曲,;其根本應在于種子顧客,只有種子顧客才會去向周邊朋友推薦你的產品,,只有種子顧客才是你最可靠的品牌背書和營銷伙伴,。近距離觀察欣和的市場動作,不難發(fā)現個中道理,。對當地餐飲業(yè)意見領袖的貼身服務,,對網絡烹飪愛好者傳播者的積極關注,其目的都在于培育種子顧客,,培養(yǎng)忠實粉絲,。欣和深諳國人根性里與生俱來的從眾消費心理:抓住了種子顧客的心,也就能夠順勢俘獲絕大部分顧客那顆善變的心,,產品銷量的增長也就順理成章,。
產品結構的規(guī)劃,則是明確每一個產品的戰(zhàn)略角色和戰(zhàn)略任務,,并編排合理的作戰(zhàn)隊形,,圍點打援,合圍而成,。欣和深知單一產品(品牌)的市場風險能力,,也明白綜合產品(品牌)的心智認知混亂,因此能夠去謹慎地去推進品牌的品類范圍,。蔥伴侶就是醬,,但也涵蓋黃豆醬、甜面醬,、大醬等,;味達美就是醬油,先是味極鮮醬油再是冰糖老抽,;六月鮮也是醬油,,先是鮮味醬油再是紅燒醬油;黃飛紅關聯(lián)辣椒,,先是香脆椒再是麻辣花生,。欣和旗下每一個品牌的產品組合,都在有意無意中形成一個圍點打援的同心圓結構,,這就是其營銷策略高明之處,。
三學:層級簡化,快速反應
欣和的成功,,最關鍵的是內部員工和渠道伙伴的成長與成功,。任何一個營銷策略與計劃,都需要通過一個個鮮活的“人”去承載和落地,;任何一次競爭對抗與行動,,都需要借道一條條暢通的“路”去回應和反擊。在企業(yè)內部,,欣和推崇海爾OEC管理,,組建個體SBU(戰(zhàn)略業(yè)務單元),以授權來激活一線作戰(zhàn)人員,。在渠道網絡,,欣和推行扁平化策略,縮減渠道層級,,以速度來支應市場前線戰(zhàn)況,。在企業(yè)不斷成長壯大的過程中,欣和始終不忘創(chuàng)新制勝,,營銷為本的宗旨,,不斷推動企業(yè)內外部的層級簡化,以實現對顧客需求的快速響應以及對市場前線的及時回應,,努力“成為顧客心目中的第一選擇”,。
欣和企業(yè)內部的層級簡化,在于通過目標管理和授權,,激勵一線員工自動自發(fā)地達成目標,。早在上個世紀,管理學宗師彼得·德魯克便提出,,21世紀最大的管理挑戰(zhàn)來自于知識工作者,,因為其產出難以量化,過程無法監(jiān)控,,并進而提出了“目標管理與自我控制”的解決思路,。海爾的OEC管理,、稻盛和夫的阿米巴經營都是對德魯克管理思想的積極嘗試和落地應用。而在調味品行業(yè)經�,?吹降氖�,,企業(yè)規(guī)模不大,匯報流程倒是挺長,,大事小事請示老板,,甚至一個反復做的促銷動作都得先請示再推動,最后,,市場時機早已耽誤殆盡,,營銷團隊也逐漸士氣跌落。而欣和內部有個段子說,,創(chuàng)業(yè)初期有一次董事長生病住院,,結果企業(yè)正常工作都無法開展,堅定了董事長目標管理,,決策授權的決心,。通過內部層級簡化,讓一線作戰(zhàn)部隊讀懂戰(zhàn)略意圖,,自發(fā)判斷并主導戰(zhàn)局走勢,,讓聽得見炮火的人來決策,激發(fā)員工成就感和生產力,。
欣和企業(yè)外部的層級簡化,,在于通過渠道扁平和下沉,深耕渠道回路打造一體化分銷網絡,。中國市場地域幅員遼闊,,市場廣度及深度龐雜;區(qū)域差異巨大,,消費能力及欲求多元,。于是,調味品企業(yè)都在極力推行深度分銷模式,,通過開發(fā)區(qū)域經銷商數量,、繞過渠道超級經銷商、直面終端神經末梢,,來增強渠道覆蓋能力和分銷能力,。而這就是上一個十年里,海天,、加加如此成功的上半部《葵花寶典》,。于是乎,調味品企業(yè)紛紛抱著這半部《葵花寶典》,揮刀自宮,,苦練神功,,卻始終不得其效,只因未得其中心法�,,F行深度分銷做法只是解決了市場廣度及深度的問題,,根本未觸及消費能力及欲求的問題,因此只能說是“治標不治本”,。欣和早在2009年花費重金引進SAP系統(tǒng),便開始著手構建客戶數據庫,,以及客戶數據跟蹤更新模塊,,啟動深度分銷模式的升級管理。通過渠道層級簡化,,欣和意在建設分銷鏈條的商品出路和信息回路,,構建一體化的渠道閉環(huán),戰(zhàn)略立意高下立現,。
當然,,欣和現在充其量只能算是個優(yōu)秀企業(yè),距離卓越還有很長的路,。比如,,隨著企業(yè)壯大,組織越來越臃腫,,創(chuàng)新越來越乏力,;創(chuàng)業(yè)期的模仿式創(chuàng)新失效,而原創(chuàng)式創(chuàng)新又缺少方向和靈感,;遭遇成長天花板,,越來越依賴品類(品牌)擴張來實現增長;等等等等,。但這都是企業(yè)成長之痛,,不更值得其他調味品企業(yè)去認真研究和學習嗎?
所以,,最后我要認真地再說一遍:“學習欣和好榜樣”,!
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