產(chǎn)品選擇與開發(fā)：經(jīng)銷商的生意經(jīng)（二）

作者簡介：徐超   資深營銷人  本文寫于2009年

 產(chǎn)品話題是經(jīng)銷商群體最為關注的話題,。無論是選擇代理還是選擇買斷經(jīng)營,，產(chǎn)品課題都是經(jīng)銷商群體必須面對，卻又很難做好的,。因其不僅涉及專業(yè)性,、前瞻性、系統(tǒng)性,，尤其關乎廠商合作模式,，消費形態(tài)變遷，行業(yè)競爭程度等眾多因素,。

做為貿(mào)易群體的經(jīng)銷商,，產(chǎn)品無疑是其企業(yè)的終極驅(qū)動。能否選擇好一個產(chǎn)品意味著企業(yè)一段時間內(nèi)的成功與否,�,？芍^：成敗之道,，死生之地，不可不查,。

那么,，哪些因素影響著產(chǎn)品選擇？哪些因素是可以遵循的選擇產(chǎn)品的標尺,？從哪些緯度分析,，才能獲得科學而可持續(xù)的產(chǎn)品戰(zhàn)略呢？這里,，我們共同揭開白酒經(jīng)銷商產(chǎn)品選擇與開發(fā)的奧秘,。

一、基于企業(yè)戰(zhàn)略梳理產(chǎn)品線,，確立產(chǎn)品線設置目標,。

企業(yè)戰(zhàn)略確立思路

經(jīng)銷商群體選擇產(chǎn)品的首敵，是多顧忌短期利益,，想一出是一出,，缺乏長遠規(guī)劃，從而造成競爭力缺失,、資金周轉(zhuǎn)浪費,、庫存積壓或斷貨不濟等問題。一個科學的產(chǎn)品選擇與開發(fā)計劃,，一定是基于整個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的產(chǎn)品戰(zhàn)略,，是一套系統(tǒng)的解決方案。

經(jīng)銷商作為貿(mào)易型企業(yè),，其戰(zhàn)略確立要建立在三個緯度分析之上：企業(yè)自身生態(tài)及優(yōu)勢,，企業(yè)目前擁有產(chǎn)品及品牌發(fā)展趨勢，行業(yè)及區(qū)域發(fā)展趨勢,。

研究發(fā)現(xiàn),，一個完整的貿(mào)易型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定，一定要包含在此三方面進行的系統(tǒng)分析,。從企業(yè)自身生態(tài)及優(yōu)勢層面檢索企業(yè)的內(nèi)在驅(qū)動力,，明確存量性資源。從企業(yè)目前擁有的產(chǎn)品及品牌發(fā)展層面檢索企業(yè)可獲得的外界匹配驅(qū)動力,，明確發(fā)展性資源,。從行業(yè)及區(qū)域發(fā)展層面檢索企業(yè)及擁有品牌發(fā)展的大環(huán)境，明確發(fā)展趨勢,。全面立體的檢索貿(mào)易企業(yè)的可應用資源與所在行業(yè)的發(fā)展趨勢,，是確定其發(fā)展方向的基礎，也是獲得明確戰(zhàn)略的必經(jīng)之路,。

經(jīng)銷商企業(yè)的戰(zhàn)略定位,，一般可分為五個層次：區(qū)域型企業(yè),，品牌運營商，終端連鎖運營商,，進入生產(chǎn)領域,，全商業(yè)鏈運作。五者之間沒有明確邊界,，多為摻雜互生,。

區(qū)域型企業(yè)，重點在于區(qū)域內(nèi)的精耕細作,，落實在產(chǎn)品方面,，要結(jié)合本地競爭情況，開展多品類,、多價位,、多渠道的覆蓋，整體戰(zhàn)略可以稱為“區(qū)域為王”,。多品類操作的本質(zhì)是一種多元化經(jīng)營,，包含兩個層面的多元化，即橫向多元化與縱向多元化,。橫向多元化是一種基于主銷產(chǎn)品品類的相關聯(lián)品類多元化經(jīng)營,，白酒之于紅酒、黃酒,、啤酒,，是酒類多元化，白酒之于軟飲料（酒精含量低于0.5％ 的天然的或人工配制的飲料）是飲料多元化,、白酒之于護理品,、保健品、煙草,、茶葉是快消品多元化,�,？v向多元化一般會基于酒類運作渠道開展配稱,，酒店渠道的餐料、炊具,，商超與團購渠道的特產(chǎn),、土產(chǎn)，都是酒類經(jīng)銷商縱向多元化經(jīng)營的方向,。

 品牌運營商,，既可是小區(qū)域精耕細作的，也可是廣泛區(qū)域招商匯量的,，這取決于所經(jīng)營品牌的影響力范圍,。品牌運營商多是操作買斷開發(fā)產(chǎn)品,，若是全國性品牌買斷產(chǎn)品必然易于全國化運作。若是區(qū)域強勢品牌買斷產(chǎn)品,，必然會主銷在其影響力區(qū)域內(nèi),。品牌買斷運營的本質(zhì)，是經(jīng)銷商單元向價值鏈更高層級的拓展,，這種拓展是一種介于生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商之間的存在形態(tài),，可以稱之為“亞生產(chǎn)型企業(yè)”。除了不親自生產(chǎn),，其他的廠家經(jīng)營要素照單全收,。

 終端連鎖運營商，是連鎖商業(yè)形式,。酒水行業(yè)終端連鎖操作重點在于對產(chǎn)品源的控制,，即是對利潤組合、盈利能力的控制,。一般來講,，純粹的終端連鎖體系直接切入者（非酒水經(jīng)銷商）很難獲得成功，酒水經(jīng)銷商在打通了產(chǎn)品與品牌關節(jié)后,，能夠獲得高毛利的組合產(chǎn)品以支撐單店盈利,，就具備了較高的成功率。

 進入生產(chǎn)領域,，從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型到生產(chǎn)企業(yè),。從商業(yè)利潤鏈的中游向上游轉(zhuǎn)移，向附加價值更高的領域轉(zhuǎn)移,。此時,，會更為關注品牌的塑造，產(chǎn)品的組合與推廣,。經(jīng)銷商企業(yè)圖謀進入生產(chǎn)領域,，有兩種操作方式。一種是自建品牌與工廠,，另一種是資本方式收購有根基的品牌與工廠,。伴隨消費覺醒，消費者品牌意識愈發(fā)強烈,，自建品牌的成功會愈加困難,，收購無品牌根基的生產(chǎn)廠家后的成功操作也愈發(fā)困難。品牌基礎,，是決定生產(chǎn)企業(yè)價值的一項關鍵指標,。

 全商業(yè)鏈運作，是跨越多個商業(yè)價值單元的集團化操作,。終端單元,、經(jīng)銷單元,、生產(chǎn)單元各自分離又戰(zhàn)略一統(tǒng)，操作難度極高,，對資本的要求也極高,。很難簡單的描述其對品牌與產(chǎn)品的要求，應是基于集團戰(zhàn)略下的每個單元分別對產(chǎn)品與品牌需求的組合,。

分析與確立產(chǎn)品線

基于經(jīng)銷商企業(yè)戰(zhàn)略,，從主要單品、價位,、品類,、品牌、區(qū)域,、渠道等六個緯度（見圖一）開展產(chǎn)品線分析,，并最終明確產(chǎn)品線目標，即產(chǎn)品選擇與開發(fā)的目標和需求,。

                       （圖一）                                  

分析主要單品的銷售占比如何,、利潤占比如何、銷售趨勢的上升或下降,、渠道利潤如何,、渠道推力如何、品牌影響力如何,、最終確定針對其的操作,。主要產(chǎn)品往往會遭遇這樣一種情況，銷量巨大,，單位利潤微薄,，渠道利潤微薄，渠道無推力甚至產(chǎn)生銷售阻力,，消費者認可度較高,，但銷售出現(xiàn)頹勢。這就表明,，產(chǎn)品以出現(xiàn)老化現(xiàn)象,，此時最大的特點就是，消費者極度認可,，渠道成員極度消極對待,。解決之道在于最大限度發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢即消費者基礎,，最大限度彌補產(chǎn)品劣勢即渠道利潤,。

分析產(chǎn)品價位組合，主要單品價位,，缺失價位,，根據(jù)價位特點重新布置產(chǎn)品需求,。區(qū)域市場內(nèi)，中低價位產(chǎn)品由于消費者眾多,，價位細分嚴重,，一般5元左右形成一個價位，消費混亂,，應根據(jù)情況多產(chǎn)品線開發(fā)設置,，擠占更多價位，覆蓋更多消費者,；中檔與中高檔產(chǎn)品,，相對應的核心消費者更為明確，多是政務與商務消費,，產(chǎn)品線應適當減少,，一般2-3條即可，既能夠覆蓋核心消費者,，又不至于產(chǎn)生強烈自我對抗,；高檔與超高檔產(chǎn)品，消費者更為集中,，多是高端商務政務群體,，產(chǎn)品線設置一般在2條以內(nèi)即可達成，甚至單品突破,，實現(xiàn)聚焦,。

分析品類組合，在渠道內(nèi)的互補性,，對渠道的掌控性,，物流上的互補性，資金上的互補性,，淡旺季季節(jié)互補性,，倉儲關聯(lián)性。一般,，低檔白酒的經(jīng)銷商更有可能操作啤酒與飲料,，啤酒、飲料和白酒能天然的形成淡旺季互補,；高檔白酒的經(jīng)銷商多會經(jīng)銷洋酒、紅酒與高檔啤酒（箱裝）,，高檔白酒相對低檔白酒淡旺季區(qū)分不是非常明顯,。

分析品牌組合，區(qū)域品牌與全國性品牌的組合，區(qū)域名牌與雜牌的組合,，全國性一線名酒的組合,，全國性二線名酒的組合。不同的品牌影響力,，又能夠決定其銷售區(qū)域的邊界,。品牌組合總是直接關乎企業(yè)的利潤組合，往往雜牌子會有較高的利潤,，同時也需要依靠強大的企業(yè)影響力背書和渠道力量,；全國性品牌具有廣泛區(qū)域招商匯量的潛力，單品的利潤空間相對小些,。

分析區(qū)域,，能夠直營掌控的區(qū)域，需要依靠其他下游商家支撐的區(qū)域,，有資源可以利用的區(qū)域,，完全的空白區(qū)域,，所掌控品牌的主銷區(qū)域與強勢區(qū)域,，市場容量很高的區(qū)域，全國化戰(zhàn)略性區(qū)域,，需割舍的區(qū)域。區(qū)域與品牌的分析又是相互關聯(lián)的,，品牌影響的覆蓋力決定了企業(yè)所能掌控的區(qū)域,，企業(yè)品牌的組合往往也決定了企業(yè)的區(qū)域布局。

分析渠道組合,，新渠道的開拓，老渠道的深耕掌控,。分析名煙酒店、酒店,、商超,、團購、婚宴的特性,，明確各渠道承載的不同功能,，明確渠道間功能的變化,。酒店渠道從高效啟動消費功能,，轉(zhuǎn)化為壁壘構建功能與形象展示功能；名煙酒店與商超渠道承載了銷量重任，商超渠道更是價格標桿與形象展示標桿,；婚宴市場的巨大引領功能和團購的高端引領功能,，以及團購表現(xiàn)的明顯增長的銷量功能,。品牌,、產(chǎn)品組合只有落地到渠道上，并有效的組合渠道,，實現(xiàn)產(chǎn)品與渠道功能高效共振,，才能快速啟動市場，實現(xiàn)暢銷,。

                        （圖二）

根據(jù)圖一顯示的維度展開分析，并最終獲得圖二的四層面八個相關聯(lián)產(chǎn)品目的與需要,。形象與價位目的,、區(qū)域與渠道目的、銷量與利潤目的,、品類橫向多元化與縱向多元化目的,。

形象和價位需要，可以是企業(yè)的行業(yè)形象定位需要,，可以是企業(yè)的消費者形象定位需要,。區(qū)域與渠道需要，可以是區(qū)域拓展需要,，可以是區(qū)域精耕即渠道拓展與覆蓋需要,。銷量與利潤需要,，可以是短期銷量或利潤需要,，可以是中長期銷量或利潤需要。品類橫向與縱向多元化需要,，是產(chǎn)品品類組合的需要,，始于對形象,、價位、區(qū)域,、渠道,、銷量與利潤的全面推敲。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,，分析確立產(chǎn)品線結(jié)構,，界定明確的產(chǎn)品需求，是為選擇適宜產(chǎn)品做出的基礎工作,。高效的產(chǎn)品選擇,，還要從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，思慮所選擇產(chǎn)品的功能定位。

二,、評估產(chǎn)品功能,，從現(xiàn)狀出發(fā)選擇產(chǎn)品

產(chǎn)品功能承載企業(yè)需求

企業(yè)對于產(chǎn)品的直觀需求可以總結(jié)為四大層面，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求,，企業(yè)業(yè)績增長需求,，企業(yè)渠道升級需求，企業(yè)經(jīng)銷商整合需求,。產(chǎn)品對四大層面需求的承載性,，也即賦予了其相應的功能。見圖三,。

                        （圖三）

 從產(chǎn)品的功能上講,，可分為企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品、區(qū)域主導產(chǎn)品,、戰(zhàn)術產(chǎn)品,、節(jié)慶產(chǎn)品、補充產(chǎn)品,、婚宴產(chǎn)品,、團購產(chǎn)品、跟隨產(chǎn)品等,，企業(yè)出于各種需要,，選擇相應功能產(chǎn)品。

 企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品,，可以是出于形象升級目的的超高端個性產(chǎn)品,，可以是出于區(qū)域拓展目的的大區(qū)域通賣產(chǎn)品，可以是出于重要價位的彌補與獲得等,，這類產(chǎn)品的生命周期相對較長,，被賦予了較長時間的企業(yè)使命。古井貢酒的年份原漿,、寶豐酒的國色清香,，都是這一類型。

 戰(zhàn)術產(chǎn)品,，往往來自于競爭需要,，或淺層次經(jīng)銷商整合需要。這類產(chǎn)品往往被賦予了短期功能性,，生命周期被人為的設計短小,。地方企業(yè)、區(qū)域名酒在操作特定市場或階段性攻取特定渠道時,，多會采取戰(zhàn)術產(chǎn)品運作,。全國性名酒的很多買斷開發(fā)產(chǎn)品,，也屬于這一類型。

 節(jié)慶產(chǎn)品,，多為禮盒產(chǎn)品,，是基于白酒消費特點而用來實現(xiàn)節(jié)慶銷售的產(chǎn)品，時間性與目的性較強,，往往源自對業(yè)績增長的需要,。龍江家園禮品對酒、五糧液龍行天下酒,，屬于這一類型,。

 補充產(chǎn)品,，往往是出于對更多價位或規(guī)格的占有,。單只產(chǎn)品的功能一般又不是單一的，只是企業(yè)定位的側(cè)重點不同,。玉泉二兩半,、口子窖五年1L裝，都是這一類型產(chǎn)品,。

 婚宴產(chǎn)品與團購產(chǎn)品,，特定渠道或特定消費場合的功能性產(chǎn)品，是對特定消費行為的運作,。全興大曲推出全興520操作婚宴市場,，瀘州老窖推出喜酒定位婚宴市場，五糧液推出團購酒定位團購渠道,，都是這一類型的產(chǎn)品,。

 跟隨產(chǎn)品，是在競品開辟了新的渠道,、新的品類,、新的規(guī)格等創(chuàng)新性行為獲得成功后，為切割其市場和實現(xiàn)對抗而開發(fā)的產(chǎn)品,。跟隨開發(fā)策略在乳業(yè)尤為突出,，甚至有戲言稱不跟隨就滅亡。當蒙牛開發(fā)了早餐奶,，各個企業(yè)都跟進,。當伊利推出酸酸乳，各個企業(yè)都跟進,。白酒行業(yè),，淡雅、柔和,、青花瓷,、年份原漿等品類隨著推進者獲得成功,，全國即開始跟進。

從現(xiàn)狀出發(fā)開展選擇

 企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,，是開展企業(yè)工作的原點,。企業(yè)的戰(zhàn)略，是對企業(yè)要到哪里的探索,，而每一次的產(chǎn)品選擇,，都應是落在現(xiàn)實的基礎上進行的。

 根據(jù)企業(yè)資金走向,、渠道網(wǎng)絡,、商業(yè)信譽等經(jīng)營要素，判定企業(yè)所處是在起步,、提升,，或是轉(zhuǎn)型、多品類,、多價位,，或是橫向多元化、縱向多元化等階段,。

結(jié)合季節(jié)與銷售淡旺季因素,，企業(yè)產(chǎn)品組合與產(chǎn)品所處生命周期現(xiàn)狀，展開產(chǎn)品的選擇與市場導入,。每個企業(yè)的資源與現(xiàn)狀都是不同的,，需要靈活掌握，切忌生搬硬套,。

三,、保障產(chǎn)品運作成功的關鍵

廠商合作模式是產(chǎn)品上市運作的關鍵

廠商雙方是相反相成的歡喜冤家，對市場,、對利潤的獲取是雙方共同的目標,，但市場運作的細節(jié)，包括資源投入,、雙方分工各個方面,，雙方又是天然反復的。

雙方能否有契合的市場操作思路,，明確的分工,，發(fā)揮雙方優(yōu)勢，實現(xiàn)合力最大化,，是市場開拓成功的基礎,。

共同的操作理念，共同的產(chǎn)品定位,，共同的區(qū)域市場定位,，與否,，是廠商能否高效合作的基礎。見圖四,。                            

                          （圖四）                       

廠商合作的三種模式

    產(chǎn)品的市場運作,，根據(jù)組織及資源配置的不同可分為三類廠商合作模式：廠家主導運營模式、廠商共建運營模式和商家主導的品牌買斷運營模式,。

廠家主導運營模式,，廠家完全主導產(chǎn)品可投入資源與投入方式，設立精細化組織對渠道及重點終端進行掌控,。廠家能夠主控市場發(fā)展的方向,，能夠有效發(fā)揮廠家先進的營銷模式與方法的威力。

廠家對渠道鏈進行全方位管理,，渠道業(yè)務人員管理經(jīng)銷商及分銷商,，終端業(yè)務人員管理終端，并按終端類型進行細分,，餐飲終端業(yè)務,、流通終端業(yè)務,、商超終端業(yè)務,、團購業(yè)務人員。見圖五,。

對于經(jīng)銷商而言,，享受了來自廠家的保姆式服務，無論在營銷策劃層面,，還是在渠道管理層面,。也就意味著，經(jīng)銷商的經(jīng)營自主權與靈活性會受到一定限制,。

                                （圖五）

廠商共建運營模式,，廠商合理分工，廠家制定市場運作方案,，進行配置資源,，由經(jīng)銷商根據(jù)廠家運營思路在廠家可控的資源投入下搭建渠道，操作終端,。廠家能夠極大地縮減組織投入,，并能夠主控市場發(fā)展方向

廠商優(yōu)勢輔助結(jié)合，發(fā)揮廠家的營銷先進性優(yōu)勢,，同時發(fā)揮商家的組織能動性優(yōu)勢,。見圖六。

                          （圖六）

商家主導運營模式,，即品牌買斷運營,，經(jīng)銷商底價進貨,，自己動手豐衣足食。廠家無需投入任何資源,，全完依靠商家運作,。

對廠家來說，利潤較低,，掌控力不強,，但在弱勢競爭下，可實現(xiàn)擠壓渠道,，打擊競品,，擴大市場份額的目的。

對商家來說,，利潤空間大,，操作靈活性高，自主性強,，但也就沒有了后續(xù)市場投入支持,，沒有了高端了營銷層面軟性支持。

總結(jié)：面對市場的機會與產(chǎn)品的誘惑,，經(jīng)銷商要耐得住寂寞,。好機會，也需要對應的實力,。好產(chǎn)品,，也需要相應的策劃與推廣。產(chǎn)品的選擇與開發(fā),，考量著廠商合作關系,，需要經(jīng)銷商進行系統(tǒng)的思考。