4月中下旬,，區(qū)長(zhǎng)連著兩周走訪了在北京的幾家較為知名的家政O2O企業(yè),，得到了一些較為普遍性的看法和判斷。

2015年下半年資本市場(chǎng)逐漸趨于謹(jǐn)慎,，O2O生活服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目普遍陷入了市場(chǎng)收緊,、擴(kuò)張放緩、 步履遲重的窘境,，其中一些企業(yè)還陷入了戰(zhàn)略收縮和人員裁減的資金困境,，更嚴(yán)重的則直接關(guān)停服務(wù)。在家政領(lǐng)域除少數(shù)幾家持續(xù)獲得資本青睞,，絕大多數(shù)處在自我調(diào)整的結(jié)構(gòu)性革新?tīng)顟B(tài),。

小馬管家：在收縮中變革

小馬管家成立于2014年4月，成立伊始即以三大服務(wù)特色迅速引起行業(yè)內(nèi)及投資界的關(guān)注：一是按戶型面積收費(fèi),；二是加入男性保潔人員,；三是員工制管理方式。這三方面措施主要應(yīng)對(duì)的是長(zhǎng)期以來(lái)C2C模式下按時(shí)間收費(fèi)的保潔服務(wù)改良——磨洋工和跳單,。很快在次年3月,，小馬管家獲得了來(lái)自經(jīng)緯的A輪投資。

然而員工制和高單價(jià)也引發(fā)了兩個(gè)問(wèn)題：人力成本的上升和用戶群的收窄,。在4月19日走訪小馬管家和前期的一些行業(yè)調(diào)研了解到,，小馬管家已經(jīng)放棄了員工制，改為眾包模式，即將服務(wù)的小區(qū)承包給公司的服務(wù)人員,。在管理上也做了一些調(diào)整,，如銷售與維護(hù)的分工更為明確，責(zé)任追蹤更清晰,，也有助于發(fā)揮不同人員的業(yè)務(wù)特長(zhǎng),，如擅長(zhǎng)交流的負(fù)責(zé)銷售，誠(chéng)懇干活的負(fù)責(zé)維系服務(wù)體驗(yàn),。

實(shí)際上2015年的資本緊縮對(duì)小馬管家還是有著較為明顯的影響,，除了剛才提到的管理方式變革外，其直營(yíng)門(mén)店的數(shù)量也在下降,。按照馬晨飛的話說(shuō),，已經(jīng)從原先的10多家店縮減為現(xiàn)在的4家門(mén)店。門(mén)店收縮當(dāng)然不止小馬管家一家,，像管家?guī)�,、阿姨幫也有門(mén)店收縮調(diào)整的情況發(fā)生。更主要的是,，資本的冷靜也帶來(lái)創(chuàng)業(yè)者的冷靜,，沉下心做事成為行業(yè)普遍認(rèn)知。馬晨飛表示,，現(xiàn)在小馬管家最重要的工作就是維護(hù)好已有客戶,，做好用戶留存。

對(duì)于小馬管家的現(xiàn)狀,，也有業(yè)內(nèi)同行提出質(zhì)疑,，比如去年4月和7月的兩輪融資，根據(jù)媒體公開(kāi)資料顯示,，前一輪數(shù)百萬(wàn)美元,，后一輪5000萬(wàn)人民幣，折合成人民幣總額應(yīng)該也在6000萬(wàn)-8000萬(wàn)之間,，不可能這么快就呈現(xiàn)收縮態(tài)勢(shì),。不過(guò)馬晨飛給出的成本支出結(jié)構(gòu)中提到幾個(gè)大的支出：一是龐大數(shù)量的人力成本，二是前期投入較大的營(yíng)銷成本,，三是擴(kuò)張的門(mén)店硬成本,。如今小馬管家的服務(wù)人員已經(jīng)維持在了200人左右。質(zhì)疑的同時(shí)也不可否認(rèn),，小馬管家的探索給C2C家政保潔領(lǐng)域帶來(lái)了一些新的創(chuàng)新和思考,，比如跳單和磨洋工等也已有了一些建設(shè)性的進(jìn)展。我們期待小馬管家能夠完成內(nèi)部革新,，以更好的姿態(tài)呈現(xiàn),。

e家潔：抓住B端現(xiàn)金流快步走

e家潔在諸多以保潔為切入口的家政服務(wù)商中，確是一家集勤奮與幸運(yùn)一身的企業(yè),。2013年云濤和孫磊從激烈的打車(chē)市場(chǎng)抽身出來(lái)上線了“打車(chē)版”家政服務(wù)應(yīng)用——e家潔,，原本以為搭建一個(gè)平臺(tái)就可以積聚天下阿姨為用戶服務(wù)，當(dāng)用戶規(guī)模達(dá)到某一定值,，便可從保潔做橫向擴(kuò)張,，延伸到家庭生活服務(wù)方方面面。不入行不知水深,，在表面上看似簡(jiǎn)單的事,，如身邊家政、阿姨幫們也涌入進(jìn)來(lái),，實(shí)際卻讓人焦頭爛額,。千里賽馬，有一些馬已經(jīng)銷聲匿跡了,。

e家潔歷經(jīng)兩次變革,，輪替了三種模式：

早期在剛創(chuàng)立e家潔時(shí)采用的就是“打車(chē)版”基于LBS的純信息對(duì)接平臺(tái)，一手抓阿姨數(shù)量,，一手抓用戶數(shù)量,，結(jié)果兩手都沒(méi)硬。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上有好幾家LBS的保潔應(yīng)用,，為獲取阿姨曾一度掀起“送手機(jī)”狂潮,。在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，一是服務(wù)品質(zhì)不可控,，用戶體驗(yàn)參差不齊,，二是跳單嚴(yán)重，阿姨繞過(guò)平臺(tái)和用戶直接交易的事情屢屢發(fā)生,，三是磨洋工現(xiàn)象給平臺(tái)帶來(lái)的惡性影響不斷上升,，四是人員流動(dòng)大，阿姨不可控,，運(yùn)營(yíng)成本高,。

基于上述問(wèn)題，e家潔開(kāi)啟了第一次變革,，由C2C的中介性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)锽2C垂直服務(wù)商角色,，自己招兵買(mǎi)馬，自己搭建門(mén)店,，招聘,、培訓(xùn)、推廣以及一套標(biāo)準(zhǔn)化工具,，整個(gè)過(guò)程全部大包大攬,，服務(wù)品質(zhì)得到控制，跳單不在發(fā)生，磨洋工也沒(méi)了,，但新的問(wèn)題又出現(xiàn)了：（1）隨著地區(qū)的擴(kuò)張,，人力成本直線上升，從服務(wù)人員到地推人員,，浩浩蕩蕩,；（2）招人難，招到好阿姨更難,。阿姨們都有自己的老鄉(xiāng)會(huì),，人云亦云強(qiáng)過(guò)一切苦口婆心；（3）管理成本與日俱增,，攻城拔寨是一件很過(guò)癮的事,，但守城卻是件很辛苦的活兒；（4）低頻低毛利,，2個(gè)小時(shí)幾十塊錢(qián)的服務(wù),，又不是天天保潔，即便保潔發(fā)燒友也難以做到一周超過(guò)2次保潔（這不是發(fā)燒友,，是赤裸裸的土豪）,。

2015年e家潔的貴人騰訊幫了很大忙，騰訊系的美團(tuán)到家,、點(diǎn)評(píng)到家,、京東到家，齊刷刷的導(dǎo)來(lái)流量,，只能說(shuō)應(yīng)接不暇,。為了實(shí)現(xiàn)城市快速擴(kuò)張，e家潔放棄了自營(yíng)的B2C模式,，采取城市合作伙伴優(yōu)選供應(yīng)商的措施,，比如在一個(gè)片區(qū)（覆蓋若干商圈及小區(qū)）選擇一家實(shí)力較好的家政公司，雙方合力,，e家潔負(fù)責(zé)培訓(xùn),、流量和品控，家政公司負(fù)責(zé)招聘和安置（歸屬感）,。這種措施解決人員供應(yīng)和服務(wù)培訓(xùn)上的諸多問(wèn)題,，城市快速擴(kuò)張得到實(shí)現(xiàn)。

2015年下半年e家潔完成股份制改造,，申請(qǐng)新三板,，于今年4月20日正式掛牌。目前e家潔在營(yíng)收途徑上主推B端企業(yè)后勤業(yè)務(wù),，包括辦公用品,、水,、綠植、下午茶等,，之前的C端保潔業(yè)務(wù)仍然保留,，去除了抽傭，后期會(huì)考慮業(yè)務(wù)上的延伸,。

云濤表示,，抓B端現(xiàn)金流的舉措得到了基金及券商的認(rèn)同和重視，而且B端市場(chǎng)的空間也非�,？捎^，全國(guó)2000萬(wàn)中小企業(yè)中約10%的辦公面積達(dá)到200-500平米,，這是很值得去做的事情,。更重要的是，登陸新三板后,，就有能力實(shí)現(xiàn)資本的運(yùn)作,，后期的投資并購(gòu)或許將會(huì)陸續(xù)上演。e家潔已經(jīng)取得階段性的戰(zhàn)績(jī),。

管家?guī)停鹤プ『诵挠脩羧旱纳疃刃枨笸诰?/b>

2015年恰是管家?guī)蛯?shí)現(xiàn)變革的一年,。趕在了資本市場(chǎng)冷靜期的前夕，2014年中旬管家?guī)图匆蚤_(kāi)始嘗試推行“管家模式”,。2015年3月從“95081”更名為“管家?guī)汀焙箝_(kāi)始全國(guó)范圍內(nèi)推廣管家服務(wù),，4月獲得B輪投資，8月再獲碧桂園C輪戰(zhàn)略投資,，雙方在用戶群趨同的前提下展開(kāi)深度合作,。董事長(zhǎng)傅彥生介紹，目前管家?guī)鸵堰M(jìn)駐碧桂園5個(gè)較大的小區(qū),，每個(gè)小區(qū)均在上萬(wàn)戶家庭,。

從2006年上線“95081家政服務(wù)平臺(tái)”，到2014年確立管家模式,，中間走過(guò)了8年的摸索時(shí)間,，歷經(jīng)了由輕到重，再由重到輕的發(fā)展歷程,，被傅彥生稱為“8年抗戰(zhàn)”�,，F(xiàn)在看來(lái)，抗戰(zhàn)基本還算成功,。

管家?guī)偷哪Ｊ奖憩F(xiàn)在,，圍繞家庭生活服務(wù)場(chǎng)景，開(kāi)展的全場(chǎng)景式家庭生活服務(wù)解決方案,，服務(wù)內(nèi)容包含：（1）基礎(chǔ)家政服務(wù),，包括保姆,、月嫂、鐘點(diǎn)工,；（2）營(yíng)養(yǎng)供給,，包括牛奶、雞蛋,、水果,、蔬菜、大米及雜糧,，其中除水果來(lái)自第三方合作供應(yīng)商,，其他均有自己的直供農(nóng)場(chǎng)，農(nóng)田20萬(wàn)畝,，奶牛1萬(wàn)多頭,；（3）每周爆款，會(huì)有一些特價(jià)優(yōu)惠的商品銷售,；（4）健康和綠植,，這些均來(lái)自第三方合作商，內(nèi)容包括上門(mén)推拿,、按摩,、美容等。

與其花錢(qián)花精力擴(kuò)大用戶規(guī)模做大量低頻次服務(wù),，不如對(duì)準(zhǔn)精準(zhǔn)用戶做深度垂直挖掘,，這可作為管家?guī)同F(xiàn)行模式較為貼切的一種詮釋。以基礎(chǔ)家政服務(wù)為切入口,，延伸滿足家庭場(chǎng)景的生活服務(wù)需求,。因此基礎(chǔ)家政服務(wù)就務(wù)必要求凸顯核心優(yōu)勢(shì)。傅彥生表示,，管家?guī)驮谒膫�(gè)方面深化服務(wù)品質(zhì)：一是執(zhí)行產(chǎn)銷分離措施,，責(zé)權(quán)明晰；二是從招聘源頭把控服務(wù)人員品質(zhì),；三是嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn),；四是強(qiáng)化職業(yè)化發(fā)展路徑；五是推行企業(yè)關(guān)懷文化,。

2015年的戰(zhàn)略調(diào)整也牽涉到城市數(shù)量的重新分配,，由高峰時(shí)期覆蓋97個(gè)城市縮減到40個(gè)城市，圍繞重點(diǎn)城市重點(diǎn)用戶的重點(diǎn)投入,。拿傅彥生的話說(shuō),，“懶人經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不合時(shí)宜，品質(zhì)經(jīng)濟(jì)才是家政O2O立足的前提”,。

阿姨來(lái)了：經(jīng)年累月的重服務(wù)擴(kuò)張

2015年的資本緊縮對(duì)阿姨來(lái)了似乎沒(méi)有什么影響,，新的城市仍在不斷開(kāi)發(fā),，新的門(mén)店仍在不斷開(kāi)張。4月29日筆者走訪阿姨來(lái)了,，CEO周袁紅表示,，目前門(mén)店數(shù)已有60家，中間有過(guò)關(guān)閉個(gè)別加盟店,，但總的數(shù)量仍在保持增長(zhǎng),。

在主營(yíng)業(yè)務(wù)上，與管家?guī)皖愅�,，均是重度體驗(yàn)的延續(xù)性家政服務(wù),，包括保姆、月嫂,、鐘點(diǎn)工在內(nèi),，屬于低頻高額需求，在客單價(jià)上就是一個(gè)天然屏障,，沒(méi)有消費(fèi)能力的用戶群體被自動(dòng)隔絕開(kāi)來(lái)。只要客戶群穩(wěn)定,，企業(yè)營(yíng)收基本沒(méi)有問(wèn)題,。資本對(duì)于這類企業(yè)而言，更多體現(xiàn)在幫助其實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,，而在品牌沉淀上依然依靠企業(yè)本身的服務(wù)質(zhì)量,。

阿姨來(lái)了自2013年3月上線，歷經(jīng)3年,，目前已覆蓋20個(gè)城市,，擁有服務(wù)人員6萬(wàn)人，發(fā)展速度算是夠快的,。周袁紅在接受采訪時(shí)表示,，家政服務(wù)的核心及基礎(chǔ)性前提就是服務(wù)品質(zhì)要過(guò)硬，這是安身立命的根基,。

通常而言,，非標(biāo)服務(wù)都有一個(gè)較為普遍的制約瓶頸：發(fā)展速度與服務(wù)質(zhì)量雙要求，像極了魚(yú)和熊掌的故事�,，F(xiàn)在看來(lái),，經(jīng)紀(jì)人制及類似經(jīng)紀(jì)人角色的管家模式、工業(yè)流水作業(yè)式的產(chǎn)銷分離等,，均在通過(guò)專業(yè)分工的精細(xì)化改寫(xiě)這個(gè)故事,。讓專業(yè)的人更有精力去做專業(yè)的事。經(jīng)紀(jì)人模式即是將服務(wù)的主體（保姆阿姨）與支持主體的后勤工作者（家政經(jīng)紀(jì)人）分開(kāi)運(yùn)作,，保障服務(wù)的整體工作平穩(wěn),、快節(jié)奏地持續(xù)提升,。

沙歸沙，土歸土,，商業(yè)歸于本源

從走訪的情況來(lái)看,，本地生活服務(wù)類O2O企業(yè)正在資本緊縮下趨向理性和冷靜，以服務(wù)謀生存,，以品質(zhì)謀發(fā)展,。不論是城市收縮還是門(mén)店縮減，背后反映出的邏輯是用戶群體的聚焦和服務(wù)內(nèi)容的聚焦,。產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張的前提是服務(wù)能力的核心優(yōu)勢(shì)不變,。

家政服務(wù)不因?yàn)樯w上了O2O的帽子，它的服務(wù)對(duì)象和服務(wù)內(nèi)容就可以無(wú)限擴(kuò)大,。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具解決的只是將原先線下10倍努力的成績(jī)變成現(xiàn)在5倍努力就可以實(shí)現(xiàn),，市場(chǎng)規(guī)模沒(méi)有發(fā)生根本的變化，而是喚醒了原先就有需求的人們更快更便捷的接受到服務(wù),。

企業(yè)的表現(xiàn)具體為：（1）商業(yè)運(yùn)作的根本問(wèn)題“投入產(chǎn)出比”回歸到服務(wù)類O2O企業(yè),，成本支出與營(yíng)收不再受資本的擾亂；（2）現(xiàn)金流是企業(yè)生存和擴(kuò)張的基本條件,，小馬管家聚焦服務(wù),，e家潔做B端市場(chǎng)，管家?guī)屯谏疃刃枨�,，阿姨�?lái)了緊抓口碑,，都是為穩(wěn)定客戶產(chǎn)生持續(xù)現(xiàn)金流；（3）產(chǎn)品與服務(wù)是企業(yè)立足根基,，資本與營(yíng)銷是春藥,，都是短暫的，不可持續(xù),。