戰(zhàn)略采購是由著名咨詢企業(yè)科爾尼(A.T. Kearney)于20世紀80年代首次提出的，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務,。

戰(zhàn)略采購“是計劃,、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程,，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開,，以實現(xiàn)企業(yè)愿景計劃”,。

它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”,，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”,，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內(nèi)部和外部機會，從而減少采購的總成本,，涵蓋整個采購流程,，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。

戰(zhàn)略采購作為整合公司和供應商戰(zhàn)略目標和經(jīng)營活動的紐帶,，包括四方面的內(nèi)容：

1,、供應商評價和選擇

這是戰(zhàn)略采購最重要的環(huán)節(jié)。包括：

(1)正式的供應商認證計劃,；

(2)供應商業(yè)績追蹤系統(tǒng),；

(3)供應商評價和識別系統(tǒng)。

供應商業(yè)績評價體系根據(jù)公司戰(zhàn)略不同,，在選擇供應商時所重視的業(yè)績指標有所不同,。如公司戰(zhàn)略是技術在行業(yè)中領先，則供應商現(xiàn)有技術在行業(yè)中的領先程度和技術創(chuàng)新能力是首要的評價和選擇供應商的標準,。而對于戰(zhàn)略地位于成本領先的公司,，定價結(jié)構是最為敏感的指標。企業(yè)根據(jù)評價結(jié)果,，選出對公司戰(zhàn)略有直接或潛在貢獻能力的目標供應商群,。

2、供應商發(fā)展

有時目標供應商的業(yè)績符合了買方企業(yè)主要標準,，而在其它方面不能完全符合要求,。供應商發(fā)展(Supplier Development)就是“買方企業(yè)為提高供應商業(yè)績或能力以滿足買方企業(yè)長期或短期供給需求對供應商所作的任何努力”。包括：

(1)與目標供應商進行面對面的溝通,；

(2)公司高層和供應商就關鍵問題進行交流,；

(3)實地幫助供應商解決技術、經(jīng)營困難,；

(4)當供應商業(yè)績顯著提高時,，有某種形式的回報或鼓勵；

(5)培訓供應商員工等,。

3,、交易雙方的關系建立

戰(zhàn)略采購要和目標供應商完成戰(zhàn)略采購的交易。戰(zhàn)略采購使買方—賣方的交易關系長期化,、合作化,。這是因為戰(zhàn)略采購對供應商的態(tài)度和交易關系的預期與一般采購不同。

戰(zhàn)略采購認為：

(1)供應商是買方企業(yè)的延伸部分；

(2)與主要供應商的關系必須持久,；

(3)雙方不僅應著眼于當前的交易,，也應重視以后的合作。

在這種觀點的指導下,，買方企業(yè)和供應商致力于發(fā)展一種長期合作,、雙贏的交易關系。在這種長期合作的交易關系中,，供應商對買方企業(yè)有相應的回報：

(1)供應商對買方企業(yè)的定單要求作出快速的反應,；

(2)供應商有強烈的忠誠于買方企業(yè)的意識；

(3)愿意盡其所能滿足買方企業(yè)的要求,；

(4)運用其知識和技術,，參與買方企業(yè)產(chǎn)品的設計過程。

建立長期合作交易關系還要求雙方信息高度共享,，包括公開成本結(jié)構等敏感的信息,。為提高交易效率和交易雙方經(jīng)營績效，并保證雙方致力于長期合作關系,，交易雙方共同對與交易有關的資產(chǎn)進行投資,。這種資產(chǎn)稱為交易特殊性資產(chǎn)。

4,、采購整合

隨著采購部門在公司中戰(zhàn)略地位的提高，采購逐漸由程序化的,、單純的購買向前瞻性,、跨職能部門、整合的功能轉(zhuǎn)變,。采購整合是將戰(zhàn)略采購實踐和公司目標整合起來的過程,，目的是促進采購實踐與公司競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一，轉(zhuǎn)變公司高層對采購在組織中戰(zhàn)略作用的理解,。

采購整合包括：采購部門參與戰(zhàn)略計劃過程,，戰(zhàn)略選擇時貫穿采購和供應鏈管理的思想，采購部門有獲取戰(zhàn)略信息的渠道,，重要的采購決策與公司的其它戰(zhàn)略決策相協(xié)調(diào),。

戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，不是利用采購杠桿壓制供應商進行價格妥協(xié),，談判應該是一個協(xié)商的過程,，應當基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃雙贏溝通。

雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能,，而是范圍更廣泛的一套組織能力：

總成本建模,、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應商關系,、整合供應商,、利用供應商創(chuàng)新,、發(fā)展全球供應基地。

很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力,，但至少應當具備以下三種能力：

總成本建模能力,，它為整個采購流程提供了基礎;

創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;

建立并維持供應商關系能力,，它注重的是雙贏采購模式的合作部分,。

現(xiàn)在，已有越來越多的企業(yè)在關注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時開始關注供應商相關行業(yè)的發(fā)展,，考慮如何利用供應商的技能來降低成本,、增強自己的市場競爭力！

文章作者宮迅偉：先后在美國,、歐洲,、亞洲等大型集團以及多個世界500強公司任采購經(jīng)理、采購總經(jīng)理,、全球采購經(jīng)理等職務,，20多年供應鏈管理工作經(jīng)驗；他是中國物流工程學會供應鏈專業(yè)委員會副秘書長,、中國采購供應鏈宮作坊領銜主教練,。