直面沖突是沖突管理之中很重要的一步,，邁出了這一步，也就真正開始化解沖突,。

沖突的化解方式多種多樣,，但是總結(jié)起來,，萬變不離其中。從處理方式來看,，有的溫和,，有的兇猛，截然不同,。

其一,，就是強(qiáng)制壓抑沖突。多數(shù)管理者受中國傳統(tǒng)的“和”的思想和“家丑不外揚(yáng)”的概念熏陶多年,，便也將這種影響帶到了沖突管理之中,。“和”的思想對沖突管理基本沒有壞處，但是“家丑不外揚(yáng)”的概念則害處頗多,。出于這種思想的考量,，管理者在得知沖突爆發(fā)之后，就不讓其他的員工知道,，然后“關(guān)上門來”對沖突進(jìn)行化解,。當(dāng)然，這時候的化解方式就是簡單而粗暴的,，完全沒有把握沖突管理之道的,，也就是強(qiáng)制壓抑。

其二,、強(qiáng)制壓抑沖突并非“正道”,。

要改善一個事物，就應(yīng)當(dāng)符合事物的產(chǎn)生和發(fā)展的規(guī)律,，建立在充分了解的基礎(chǔ)上,，用科學(xué)、正確的方法,。強(qiáng)制壓抑沖突不是真正意義上的化解沖突,。我們不妨從字面意思進(jìn)行理解，“化解”的“化”,，讓人聯(lián)想起“化冰”,。有經(jīng)驗的人都知道，要讓冰化得快,，最好的辦法不是澆上熱水,，而是澆涼水,。這就體現(xiàn)出“化”的哲理,，要順應(yīng)事物內(nèi)部的規(guī)律。強(qiáng)制壓抑沖突有沒有順應(yīng)沖突內(nèi)部的規(guī)律呢,？答案是肯定的,，沒有。管理者時刻關(guān)注著沖突的發(fā)生,，唯恐處理沖突不及時,，也擔(dān)心化解沖突不迅速。又“及時”又“迅速”的方法還有一種,，但是有的管理者偏偏選擇了這最不科學(xué)的一種,。

其三、強(qiáng)制壓抑沖突,，對沖突的化解毫無幫助,。采取這一方法的管理者在短期內(nèi)可以看到?jīng)_突暫時消失了，因為管理者掌握的權(quán)力與資源能夠為“強(qiáng)制”提供先決條件，但是,，壓抑沖突,，沖突并沒有偃旗息鼓，只是暫時停止了,。不妨把沖突看成一個彈簧,，強(qiáng)制壓抑，就好比使勁壓彈簧,。這個時候,，彈簧是不會彈起的，而是在積蓄能量,，但壓彈簧的人若是以為自己制服了彈簧,，那就大錯而特錯了，一松手,，彈簧就會高高彈起,。沖突也是這樣，壓抑它的過程之中,，它實際是在被刺激,，管理者只要停止壓抑，沖突就將卷土后從倆,，并且比之前更加嚴(yán)重,。某種意義上來說，壓抑沖突就是在擴(kuò)大沖突,。

沖突管理的核心目的是化解沖突,；

要將沖突分離，各個擊破,；

向員工傳遞正面信息很重要,；

這三點是沖突管理中管理者一定要領(lǐng)悟和掌握的，可以說是沖突管理中的綱領(lǐng),。沖突管理的指導(dǎo)性原則就是其核心目的是化解沖突,。

沖突爆發(fā)的原因可以是非常復(fù)雜的，往往牽涉到多方的利益,。在沖突之中,，也經(jīng)常有許多“插曲”，這些插曲就是新的沖突,，一個大沖突常常包含著利益沖突,、人際沖突、理念沖突等等形色各異的沖突,，這就意味著沖突的核心將被掩蓋,，因此分離沖突就顯得非常必要了。分離沖突同樣是有原則的，不然那么多的沖突,，無規(guī)則地分離,，和不分離沒有什么兩樣，依然會死一團(tuán)亂麻,。分離沖突有兩條原則,。首先是永遠(yuǎn)把公司利益放在第一位。管理者不能因為一個小沖突關(guān)系到重要的人,，或者與自己的利益相關(guān),，就認(rèn)為這是沖突的核心。沖突管理其實就是為了維護(hù)公司利益,，所以分離沖突也要把握這一點,。管理者都明白，公司利益高于一切,。其次則是讓分解的沖突便于各個擊破,。換句話收，就是讓這個沖突徹底暴露,，沖突雙方和沖突中的矛盾顯而易見,。強(qiáng)制壓抑沖突就是把復(fù)雜的沖突直接當(dāng)做一個整體處理，效果會很不好,。

其四,，堅持向員工傳遞正面信息。英國近代管理學(xué)奠基人吉克斯說過,，沖突管理不能帶給員工壞的思想,。許多管理者完成了之前說的兩點之后，就迫不及待地開始化解沖突,，手段是無所不用其極,，只要能夠化解沖突就行。有時候,，他們采取了不那么符合道德和法律規(guī)范的行為,，盡管把問題解決了,，但是也向員工傳遞了負(fù)面的信息,。管理者應(yīng)當(dāng)采取符合公司價值理念和道德規(guī)范的方式解決問題，在這一過程中,，還可以對員工進(jìn)行潛移默化的教育,，收到意想不到的效果。文/蔣巍巍

 

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