保障團(tuán)隊管理不脫軌的6組程序

我想大多數(shù)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者都會有這樣一個疑問：到底是什么制約了團(tuán)隊的發(fā)展？

在我看來,，團(tuán)隊的最大浪費并非是那些復(fù)印紙用單面或者雙面,，或是待遇的高低,，時間的浪費,。存在這樣思想的人,，思維還停留在工業(yè)時代,。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者要想使自己的團(tuán)隊有一個健康,、科學(xué)的發(fā)展,，首先要掌握團(tuán)隊發(fā)展的6個動力原則，只有掌握這些,，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者才有可能針對不同時期,、不同環(huán)境下團(tuán)隊拿出相應(yīng)的對策。

在蔣巍巍看來,，一個團(tuán)隊要想步入良性發(fā)展的運營軌道,，首先要滿足以下這6個條件：

 

一、團(tuán)隊成員的年齡結(jié)構(gòu)

大多數(shù)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者,，都希望自己的團(tuán)隊成員越年輕越好,，當(dāng)然有些團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者還會想當(dāng)然或假設(shè)：如果這些年輕人能像比他們年長的一樣，具備更豐富的經(jīng)驗,、行事穩(wěn)重和智慧等等,，那就更好了。但是,，在現(xiàn)實的團(tuán)隊中,，這中情況出現(xiàn)的幾率是少之又少。

我們知道,，年齡的大小和個人的能力或經(jīng)驗有著直接的關(guān)系,。從這個角度來說，并不是公司里的所有崗位都適合年輕干部,，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)是影響一個團(tuán)隊有沒動力的關(guān)鍵素,。

分析團(tuán)隊成員的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行分析,，統(tǒng)計團(tuán)隊成員的年齡分配情況,，進(jìn)而求出全公司的平均年齡,。這項分析,，旨在了解下列情況：

1)   團(tuán)隊成員是年輕化還是日趨老化。

2)   團(tuán)隊成員吸收新知識,、新技術(shù)的能力怎么樣,。

3)   團(tuán)隊成員的工作體能負(fù)荷怎樣。

4)   工作職位的性質(zhì)與年齡大小的匹配度如何,。

一般而言,，理想的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)為金字塔型,，在金字塔的頂端，是代表50歲以上的高齡員工,， 35~50歲的中齡員工居中,，而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工,。

當(dāng)然,，現(xiàn)在社會團(tuán)隊成員年輕化是一種大趨勢。一定要依托各自組織的工作性質(zhì)來調(diào)整而定,，要做到具體問題具體分析,。

 

二、團(tuán)隊成員的男女比例

    團(tuán)隊成員的男女比例問題是一個比較簡單的問題,，也是領(lǐng)導(dǎo)者最容易忽視的問題,。就拿培訓(xùn)來講，誰都知道男女有別,，但是又有多少團(tuán)隊在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時候,，針對男女不同而專門制定不同的培訓(xùn)方案呢?

我們知道，男女在接受知識時,，對于知識有著不同的接受能力,。據(jù)調(diào)查，女性更容易接受理論而男性更容易接受工程或經(jīng)驗,； 男女在理解并應(yīng)用知識時,，男性只能應(yīng)用20%，而女性則有可能能應(yīng)用60%,，但是男性的20%則可能是所接受的培訓(xùn)內(nèi)容中的最重要的部分,，而女性的 60%則有可能會丟失掉有些很關(guān)鍵的問題。

也就是說,，在團(tuán)隊中男女的比例是有一個最佳狀態(tài)的,，這樣的配合可以使得雙方取長補短。男性員工的缺點有女性員工來彌補,，而女性員工的優(yōu)點則有男性來彌補,，這樣，團(tuán)隊就會更接近完美一些,。

而在一個現(xiàn)實的團(tuán)隊中,，男女比例的最佳狀態(tài)是3：1，理由有三個：

首先,，這個比例的搭配,，能最大限度的調(diào)動所有團(tuán)隊成員的工作積極性，俗話說：男女搭配干活不累,，實際上是有一定科學(xué)道理的,。

其次,，這個比例的搭配在辦公室中是最和諧的，不易發(fā)生辦公室戀情,，因為辦公室戀情會對團(tuán)隊的發(fā)展有一定的影響,，而這個比例能大大降低這一狀況。

最后,，這樣搭配會讓所有的人都很注重自己的儀表,，因為男女有別，雙方自然會注重自己的儀表,，誰也不想給別人留下一個邋遢的印象,。

因此，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者要注重團(tuán)隊中的男女比例要合理,。

 

三,、團(tuán)隊成員的專業(yè)能力評估

實際上，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者只要稍微注意一下自己的團(tuán)隊,，就不難發(fā)現(xiàn)這樣一個問題,。那就是在團(tuán)隊中的很多員工并不是在從事著自己本專業(yè)的工作，或者自己喜愛的工作,。因為人生有太少或者太多選擇的機會,，因而最親愛選擇的時候，一般都是不隨人愿的,。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者必須對團(tuán)隊里的員工,，特別是一些業(yè)務(wù)骨干中，有多少人在從事著自己的本專業(yè),，有多少人是半路殺出的程咬金,，有多少人對自己目前所從事的工作的專業(yè)感到比較或滿意、或一般,、或無所謂有一定了解,。

如果領(lǐng)導(dǎo)者作了這么一番調(diào)查，就會發(fā)現(xiàn)很多問題,，如行政部的行政主管學(xué)的是企業(yè)管理,，但是實際上他最感興趣的是生產(chǎn)管理，而且在生產(chǎn)管理方面他有一定的工作經(jīng)驗和理論基礎(chǔ),，而且他本人也愿意去生產(chǎn)部工作,，但是，好不容易找到這么一個工作,，如果提出要換工作崗位,，也許會給公司領(lǐng)導(dǎo)留下不踏實的或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好,。對于普通員工就更是這樣,，他們找到一個穩(wěn)定的工作已經(jīng)不容易了，其他的事情一般都不會考慮,。

所以,，要對團(tuán)隊的員工進(jìn)行評估，就必須對的專業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入的調(diào)查與分析,，獲取以下幾個方面的數(shù)據(jù)：

1)   有多少員工在從事和自己專業(yè)對口的工作?

2)   有多少員工在從事著與自己的專業(yè)不對口的工作?

3)   有多少員工在從事著自己喜歡干的工作?

4)   有多少員工在從事著自己不喜歡干的工作?

5)   有多少員工認(rèn)為自己有必要換崗位這樣會有更大的能力發(fā)揮余地?

建議把以上的調(diào)查結(jié)果整理清楚,，在進(jìn)行專業(yè)能力評估就會做到更加專業(yè)和細(xì)致，你的評估也就會更加準(zhǔn)確,。

 

四,、團(tuán)隊成員勝任能力模型分析

勝任能力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績效優(yōu)秀者所具備的任何可以客觀衡量的行為特征,這些特征可以是態(tài)度,、特質(zhì),、情感的、某領(lǐng)域?qū)�業(yè)知識或操作技能等可以區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的綜合表現(xiàn),。

　　團(tuán)隊成員勝任能力模型分析驗證研究并不是特別復(fù)雜,，但可能相當(dāng)費時，并需要專業(yè)的數(shù)據(jù)分析技巧,。開展一項驗證研究所必需的步驟有：

　　首先,，就是要將一系列的勝任能力轉(zhuǎn)換成一份全方位反饋的調(diào)查問卷。

　　其次,，在進(jìn)行研究的時候,，要先設(shè)定好需要評估的勝任能力模型表，分別對處于三個績效等級的員工,，如：下屬,、平級的同事和跨部門平級的同事、上司,，同時進(jìn)行評估,，然后得出這三個員工分別是超過勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的、達(dá)到勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的和低于勝任能力績效標(biāo)準(zhǔn)的,，進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的統(tǒng)計,。

最后，分析數(shù)據(jù),。將勝任能力轉(zhuǎn)換成全方位的反饋調(diào)查問卷,。如果我們在最初就已經(jīng)認(rèn)識到這一步是建立勝任能力模型工作的一部分，那么這個轉(zhuǎn)換就非常簡單了,。

在修改模型的過程中,，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者所使用的勝任能力定義等，都是收集此類范例的重要來源。而領(lǐng)導(dǎo)者將這些行為要素排列,，使這些行為能夠以調(diào)查問卷的形式來呈現(xiàn)出各項勝任能力就可以了,。

 

五、團(tuán)隊成員的文化層次

員工的文化素質(zhì)決定了團(tuán)隊成員的文化層次,，研究員工的文化分層對團(tuán)隊整體能力提升有極其重要的意義,。

 在一個團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員的文化素質(zhì)是不一樣的,，有高有低,，這是必然現(xiàn)象，不可能所有的人員都是高素質(zhì)的,，即便團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者希望是這樣的,。

所以，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者一定要對團(tuán)隊成員的文化層次進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和研究,。并加以正確的分析,，做到對自己的團(tuán)隊中的成員文化層次了然于胸。這樣就可以進(jìn)行有針對性的培訓(xùn),，以此來提高團(tuán)隊成員的文化層次,，融合團(tuán)隊文化，為將要打造的團(tuán)隊核心文化提供有力的依據(jù),，和準(zhǔn)確的把脈,，從而提高團(tuán)隊整體能力。

 

六,、團(tuán)隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃

生涯規(guī)劃談的是未來,，蔣巍巍經(jīng)常說：“如果你讓你的員工看不到未來，員工就會從頭再來”,。員工就會重新作出選擇,，選擇離開，選擇成為你的對手,，團(tuán)隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃也就是團(tuán)隊成員在職場中的未來,，這也是每個員工最為關(guān)心的東西。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者在為團(tuán)隊成員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時,，可以從以下幾個方面著手：

 

1．職業(yè)走向

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者要搞清每個員工的職業(yè)走向,，有些員工不需要你培養(yǎng)，只是需要你的經(jīng)營方向和團(tuán)隊成員的職業(yè)走向是一致的,。還有一些員工則需要引導(dǎo)的,，更有一些員工是需要執(zhí)導(dǎo)的，但不論是哪一類員工,，你要做到心知肚明和心中有數(shù)才行,。

   

2．職務(wù)發(fā)展

就是向上發(fā)展,，其實也就是有沒有升職加薪的機會。

對于升職來說,，在團(tuán)隊中,，團(tuán)隊成員要想升職，就要嚴(yán)格按照團(tuán)隊管理制度去做,，滿足相應(yīng)的升值條件自然就會升職,，這也有助于員工遵守團(tuán)隊制度,，嚴(yán)格要求自己工作,。

加薪也必須按照規(guī)定來走，一方造成不公平的現(xiàn)象,，使團(tuán)隊出現(xiàn)裂痕,，而加薪的主動權(quán)通常都在各團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者手上。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者要多給下屬創(chuàng)造平臺,，給團(tuán)隊成員更大的空間去施展,，職務(wù)只是服務(wù)與組織的一種稱呼罷了，其實,，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說給不給空間衡量的是考驗?zāi)阌袥]有魄力和胸懷,，對于團(tuán)隊成員來說，如果有了平臺和空間你干的不好是你缺乏能力而不是機會,。

 

3．培訓(xùn)和成長

關(guān)于培訓(xùn)與成長蔣巍巍是這樣說的：“培訓(xùn)和成長在團(tuán)隊發(fā)展的過程中是相輔相成的,，是緊密聯(lián)系的，就培訓(xùn)而言,，光“培”不“訓(xùn)”回到原點,；光“訓(xùn)”不“用”等于浪費，光“用”不“竟”不如不用,，用后不“訓(xùn)”切勿再“用”,。慢慢體會吧！

以上六點就是團(tuán)隊發(fā)展的動力原則,，領(lǐng)導(dǎo)者一定要認(rèn)真梳理掌握,，爭取做到，從而使團(tuán)隊得到長足發(fā)展,。

                         

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