@蔣巍巍

我們目睹了許多變革失敗的企業(yè),，這些悲慘的經(jīng)驗教訓可以讓更多的變革者明白：變革需要的不是更多的優(yōu)秀的變革創(chuàng)意和變革策略,，而是需要高效的執(zhí)行力,。高效的執(zhí)行力能讓變革變得更有價值,。

有很多的企業(yè)負責人會說：“不是我們不愿意變革,，只是變革過程中的變數(shù)太大,�,！�

對于任何一個變革的企業(yè)來說,，都會遇到各種各樣的變革阻力,，沒有任何一個企業(yè)在變革的時候是一帆風順的,，一個變革成功的企業(yè)總裁曾經(jīng)說過：“任何原因、任何的借口都可以成為變革的阻力,，都可以成為一個企業(yè)逃避變革的理由,，但我們沒有那樣做，因為這個想法的代價太高了……”

有些人會覺得變革是企業(yè)尋求突破的一種途徑,，事實上也是如此,。但是，在一個企業(yè)中,，總會存在一大部分的變革反對者,，他們對變革“敬而遠之”。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象,，主要是因為面對變革,，首先考慮到的是自己的利益，變革或多或少會對他們的利益造成影響,。

作為企業(yè)變革的首當其沖的老干部,、老員工，他們在企業(yè)中是“唯利益論”的代表,，他們反對一切會對自身利益帶來影響的變動,。他們清楚地知道，企業(yè)變革雖是歷史的必然,，但也存在著一定的風險性,，他們擔心失崗、失業(yè),，擔心承擔不了養(yǎng)家糊口的艱巨任務(wù),。說得直白一點，他們需要工資,，需要一個可以讓自己的生活變得安逸的工作,，因此,，不愿意冒一點風險。

蔣巍巍先生在《總裁變革智慧》中寫道：“當下許多企業(yè)在變革中遇到的阻力之一,，就是企業(yè)的員工被利益綁架,。”

湖南電信作為湖南省重要的一家國有企業(yè),，在近幾年的改革發(fā)展中所做出的不懈努力和取得的巨大成績,，已經(jīng)成為湖南省的其他企業(yè)學習和借鑒的榜樣企業(yè)。

但是,，2014年湖南電信的變革確實阻礙重重,。

在當前，電信企業(yè)的改制重組是整個國有企業(yè)變革的一個重要組成部分,，電信企業(yè)的改制也是基于政府,、員工、企業(yè)三者之間利益的重大調(diào)整,。這樣一種來自于電信企業(yè)的大變革,，推動了各個地方電信企業(yè)的組織變革。

湖南電信作為企業(yè)變革的領(lǐng)跑者,，為響應(yīng)電信的改革策略,，積極地對企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的變革。在一定程度上,，企業(yè)的變革方向是組織結(jié)構(gòu)的扁平化或是業(yè)務(wù)流程的變革,，這些都會涉及內(nèi)部員工的切身利益，加上變革中人事的調(diào)動,，涉及部分企業(yè)員工權(quán)利和地位的削減,。所以部分員工反對變革，因此阻礙變革的繼續(xù)進行,。

針對湖南電信這次變革中遇到的阻力,，其實來自于利益和心態(tài)的層面，人們卻避而不談,，以技術(shù)層面的理由冠冕堂皇阻止變革,。”在變革中,，形成的利益沖突是導致員工抵制變革的原因之一,，湖南電信的變革阻力也是因為電信的員工感覺到了變革為自己帶來的利益損失，因此反對變革,。

這種變革的阻力是普遍存在的,，甚至一些大企業(yè)的變革進程緩慢也是由于利益沖突導致變革阻力的產(chǎn)生，從而影響了變革的速度,。

我國白酒行業(yè)的明星,，五糧液也難逃在變革中被利益綁架的命運,，以此造成變革的速度緩慢，無法從根本上解決企業(yè)面臨的發(fā)展上的問題,。

2013年,，五糧液公司實現(xiàn)營業(yè)收入247，19億元,，同比下降了9.13%,；營業(yè)利潤為114,32億元，同比下降了16.56%,；公司白酒業(yè)務(wù)收入為237.03億元,，同比下降了9.27%。

面對高端的白酒品牌五糧液的銷售狀況不佳,，公司決定通過變革解決企業(yè)目前遇到的狀況,。首先公司決定從產(chǎn)品、銷售模式等方面對企業(yè)進行變革,。

產(chǎn)品方面，走“商務(wù)+大眾”的路線,，從兩個不同的方面為企業(yè)提供更多的利潤,。

渠道方面，企業(yè)也杜絕之前大量的經(jīng)銷商的加入,，加大對商品經(jīng)銷商的流入量,。

營銷方面，對營銷體系進行改革,，使營銷的方向趨向于市場的終端和消費者,，減少銷售過程中人力的浪費，使營銷更具有針對性,。

五糧液這樣的大規(guī)模變革,，不僅增加了產(chǎn)品研發(fā)人員的工作量，同時造成內(nèi)部人員的大量流動,，威脅到公司各個層面員工的利益,，因此遭到了許多員工的反對，他們在變革的時候表現(xiàn)出消極的變革態(tài)度,，阻礙變革的順利進行,。

其實，就五糧液的這一變革案例來講：“變革方向與措施的正確性是值得肯定的,，但就是由于企業(yè)的規(guī)模較大,，牽扯到的利益群體范圍較廣，一些參與變革的群體或個體受到利益的捆綁,，消極應(yīng)對,，甚至處處阻撓,，導致變革的進程舉步維艱，沒能達到最初的目標,。

蔣巍巍曾在《沖突管理》一書中提到：“利益關(guān)系是利益主體在對利益客體的實踐活動中形成的相互關(guān)系,。利益關(guān)系既包括利益的一致性，又包括利益的沖突性,�,！�

在變革中，當企業(yè)的利益和員工的利益保持一致的時候,，指出員工就會積極地響應(yīng)變革,；相反，當兩者之間形成利益沖突,，因為受利益綁架的影響,，員工對變革的行為和思想也會發(fā)生改變，產(chǎn)生一些不利于變革的因素,。

1,、變革中的利益沖突的主要來源

（1）分工產(chǎn)生沖突

變革必定會引起勞動量的重新安排和分工，那么員工工作量的增加,，而工資福利的固定不變就會讓員工覺得自身的利益受到損害,。

（2）員工才能上的差異產(chǎn)生了利益沖突

現(xiàn)在社會，能者多勞的前提是高額的薪資和福利,，倘若薪資待遇同等水平的兩位員工,，有才能的人所做的工作難度增大，就會引起員工的不滿,。

（3）人事調(diào)動帶來的利益沖突

在企業(yè)中,，領(lǐng)導間的調(diào)動，會使得員工需要重新適應(yīng)新領(lǐng)導的作風和習慣,，這會為員工帶來許多精神上的壓力,，所以，這也是變革中產(chǎn)生利益沖突的原因之一,。

蔣巍巍指出：“要想解決在變革中被利益綁架的問題,，唯一的辦法就是你自己先把被利益綁架的問題揭露出來。如果你不這樣做,，那么變革永遠不會取得令你滿意的成效,。也許現(xiàn)在你會問：“怎樣解決利益與變革的沖突呢？”

2,、如何從內(nèi)部解決員工被利益綁架的問題

（1）發(fā)揮一把手手的積極影響作用

以談判,、補償和承諾的方式直接建立起員工的信任感，一方面用自身的影響力告訴員工要么變革,，要么走人,，讓對方知難而退,；另一方面，可以通過承諾和補償?shù)姆绞綇浹a員工因為利益受損而造成的變革阻力,，同時還會讓變革得到員工的肯定,。

（2）讓員工知道更多有關(guān)變革的信息，讓企業(yè)上下都達到共同的變革愿景

愿景是解決變革中利益沖突的唯一手段,，變革愿景能讓企業(yè)的員工清楚地知道,，現(xiàn)在的利益受損只是暫時的，并為實現(xiàn)變革后的愿景積極地變革,。

（3）積極地對員工進行培訓和崗位的輪換

教育培訓可以轉(zhuǎn)變員工的心智,，崗位輪換能轉(zhuǎn)變員工在變革與利益中存在的沖突，激勵員工對變革的主動與積極性,。

利益問題,，是阻礙變革的原因之一，作為一個變革的領(lǐng)導者,，更應(yīng)該清楚利益為變革帶來的沖突,，并運用有效的手段解決這一沖突，是變革成功的關(guān)鍵,。

 

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人