@蔣巍巍

我們目睹了許多變革失敗的企業(yè)，這些悲慘的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以讓更多的變革者明白：變革需要的不是更多的優(yōu)秀的變革創(chuàng)意和變革策略，而是需要高效的執(zhí)行力,。高效的執(zhí)行力能讓變革變得更有價(jià)值,。

有很多的企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)說：“不是我們不愿意變革，只是變革過程中的變數(shù)太大,。”

對(duì)于任何一個(gè)變革的企業(yè)來說，都會(huì)遇到各種各樣的變革阻力,，沒有任何一個(gè)企業(yè)在變革的時(shí)候是一帆風(fēng)順的，一個(gè)變革成功的企業(yè)總裁曾經(jīng)說過：“任何原因、任何的借口都可以成為變革的阻力,，都可以成為一個(gè)企業(yè)逃避變革的理由,，但我們沒有那樣做，因?yàn)檫@個(gè)想法的代價(jià)太高了……”

有些人會(huì)覺得變革是企業(yè)尋求突破的一種途徑,，事實(shí)上也是如此,。但是，在一個(gè)企業(yè)中,，總會(huì)存在一大部分的變革反對(duì)者,，他們對(duì)變革“敬而遠(yuǎn)之”。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象,，主要是因?yàn)槊鎸?duì)變革,，首先考慮到的是自己的利益，變革或多或少會(huì)對(duì)他們的利益造成影響,。

作為企業(yè)變革的首當(dāng)其沖的老干部,、老員工，他們?cè)谄髽I(yè)中是“唯利益論”的代表,，他們反對(duì)一切會(huì)對(duì)自身利益帶來影響的變動(dòng),。他們清楚地知道，企業(yè)變革雖是歷史的必然,，但也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)性,，他們擔(dān)心失崗、失業(yè),，擔(dān)心承擔(dān)不了養(yǎng)家糊口的艱巨任務(wù),。說得直白一點(diǎn)，他們需要工資,，需要一個(gè)可以讓自己的生活變得安逸的工作,，因此，不愿意冒一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn),。

蔣巍巍先生在《總裁變革智慧》中寫道：“當(dāng)下許多企業(yè)在變革中遇到的阻力之一,，就是企業(yè)的員工被利益綁架�,！�

湖南電信作為湖南省重要的一家國有企業(yè),，在近幾年的改革發(fā)展中所做出的不懈努力和取得的巨大成績，已經(jīng)成為湖南省的其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的榜樣企業(yè),。

但是,，2014年湖南電信的變革確實(shí)阻礙重重。

在當(dāng)前,，電信企業(yè)的改制重組是整個(gè)國有企業(yè)變革的一個(gè)重要組成部分,，電信企業(yè)的改制也是基于政府,、員工、企業(yè)三者之間利益的重大調(diào)整,。這樣一種來自于電信企業(yè)的大變革,，推動(dòng)了各個(gè)地方電信企業(yè)的組織變革。

湖南電信作為企業(yè)變革的領(lǐng)跑者,，為響應(yīng)電信的改革策略,，積極地對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。在一定程度上,，企業(yè)的變革方向是組織結(jié)構(gòu)的扁平化或是業(yè)務(wù)流程的變革,，這些都會(huì)涉及內(nèi)部員工的切身利益，加上變革中人事的調(diào)動(dòng),，涉及部分企業(yè)員工權(quán)利和地位的削減,。所以部分員工反對(duì)變革,，因此阻礙變革的繼續(xù)進(jìn)行,。

針對(duì)湖南電信這次變革中遇到的阻力，其實(shí)來自于利益和心態(tài)的層面,，人們卻避而不談,，以技術(shù)層面的理由冠冕堂皇阻止變革�,！痹谧兏镏�,，形成的利益沖突是導(dǎo)致員工抵制變革的原因之一，湖南電信的變革阻力也是因?yàn)殡娦诺膯T工感覺到了變革為自己帶來的利益損失,，因此反對(duì)變革,。

這種變革的阻力是普遍存在的，甚至一些大企業(yè)的變革進(jìn)程緩慢也是由于利益沖突導(dǎo)致變革阻力的產(chǎn)生,，從而影響了變革的速度,。

我國白酒行業(yè)的明星，五糧液也難逃在變革中被利益綁架的命運(yùn),，以此造成變革的速度緩慢,，無法從根本上解決企業(yè)面臨的發(fā)展上的問題。

2013年,，五糧液公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入247,，19億元，同比下降了9.13%,；營業(yè)利潤為114,32億元,，同比下降了16.56%；公司白酒業(yè)務(wù)收入為237.03億元,，同比下降了9.27%,。

面對(duì)高端的白酒品牌五糧液的銷售狀況不佳,，公司決定通過變革解決企業(yè)目前遇到的狀況。首先公司決定從產(chǎn)品,、銷售模式等方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革,。

產(chǎn)品方面，走“商務(wù)+大眾”的路線,，從兩個(gè)不同的方面為企業(yè)提供更多的利潤,。

渠道方面，企業(yè)也杜絕之前大量的經(jīng)銷商的加入,，加大對(duì)商品經(jīng)銷商的流入量,。

營銷方面，對(duì)營銷體系進(jìn)行改革,，使?fàn)I銷的方向趨向于市場(chǎng)的終端和消費(fèi)者,，減少銷售過程中人力的浪費(fèi)，使?fàn)I銷更具有針對(duì)性,。

五糧液這樣的大規(guī)模變革,，不僅增加了產(chǎn)品研發(fā)人員的工作量，同時(shí)造成內(nèi)部人員的大量流動(dòng),，威脅到公司各個(gè)層面員工的利益,，因此遭到了許多員工的反對(duì)，他們?cè)谧兏锏臅r(shí)候表現(xiàn)出消極的變革態(tài)度,，阻礙變革的順利進(jìn)行,。

其實(shí)，就五糧液的這一變革案例來講：“變革方向與措施的正確性是值得肯定的,，但就是由于企業(yè)的規(guī)模較大,，牽扯到的利益群體范圍較廣，一些參與變革的群體或個(gè)體受到利益的捆綁,，消極應(yīng)對(duì),，甚至處處阻撓，導(dǎo)致變革的進(jìn)程舉步維艱,，沒能達(dá)到最初的目標(biāo),。

蔣巍巍曾在《沖突管理》一書中提到：“利益關(guān)系是利益主體在對(duì)利益客體的實(shí)踐活動(dòng)中形成的相互關(guān)系。利益關(guān)系既包括利益的一致性,，又包括利益的沖突性,。”

在變革中,，當(dāng)企業(yè)的利益和員工的利益保持一致的時(shí)候,，指出員工就會(huì)積極地響應(yīng)變革；相反,，當(dāng)兩者之間形成利益沖突,，因?yàn)槭芾�益綁架的影��,，員工對(duì)變革的行為和思想也會(huì)發(fā)生改變，產(chǎn)生一些不利于變革的因素,。

1,、變革中的利益沖突的主要來源

（1）分工產(chǎn)生沖突

變革必定會(huì)引起勞動(dòng)量的重新安排和分工，那么員工工作量的增加,，而工資福利的固定不變就會(huì)讓員工覺得自身的利益受到損害,。

（2）員工才能上的差異產(chǎn)生了利益沖突

現(xiàn)在社會(huì)，能者多勞的前提是高額的薪資和福利,，倘若薪資待遇同等水平的兩位員工,，有才能的人所做的工作難度增大，就會(huì)引起員工的不滿,。

（3）人事調(diào)動(dòng)帶來的利益沖突

在企業(yè)中,，領(lǐng)導(dǎo)間的調(diào)動(dòng)，會(huì)使得員工需要重新適應(yīng)新領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)和習(xí)慣,，這會(huì)為員工帶來許多精神上的壓力,，所以，這也是變革中產(chǎn)生利益沖突的原因之一,。

蔣巍巍指出：“要想解決在變革中被利益綁架的問題,，唯一的辦法就是你自己先把被利益綁架的問題揭露出來。如果你不這樣做,，那么變革永遠(yuǎn)不會(huì)取得令你滿意的成效。也許現(xiàn)在你會(huì)問：“怎樣解決利益與變革的沖突呢,？”

2,、如何從內(nèi)部解決員工被利益綁架的問題

（1）發(fā)揮一把手手的積極影響作用

以談判、補(bǔ)償和承諾的方式直接建立起員工的信任感,，一方面用自身的影響力告訴員工要么變革,，要么走人，讓對(duì)方知難而退,；另一方面,，可以通過承諾和補(bǔ)償?shù)姆绞綇浹a(bǔ)員工因?yàn)槔�益受損而造成的變革阻力，同時(shí)還會(huì)讓變革得到員工的肯定,。

（2）讓員工知道更多有關(guān)變革的信息,，讓企業(yè)上下都達(dá)到共同的變革愿景

愿景是解決變革中利益沖突的唯一手段，變革愿景能讓企業(yè)的員工清楚地知道,，現(xiàn)在的利益受損只是暫時(shí)的,，并為實(shí)現(xiàn)變革后的愿景積極地變革。

（3）積極地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和崗位的輪換

教育培訓(xùn)可以轉(zhuǎn)變員工的心智,，崗位輪換能轉(zhuǎn)變員工在變革與利益中存在的沖突,，激勵(lì)員工對(duì)變革的主動(dòng)與積極性,。

利益問題，是阻礙變革的原因之一,，作為一個(gè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者,，更應(yīng)該清楚利益為變革帶來的沖突，并運(yùn)用有效的手段解決這一沖突,，是變革成功的關(guān)鍵,。

 

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人