2016年,，將是線下零售的壓力之年，也是尋路之年,。線下零售延續(xù)了以往的頹勢(shì),，各大媒體紛紛驚呼進(jìn)入了零售寒冬,，銷量下降、盈利下滑,、關(guān)店止損似乎是過去一年整個(gè)零售行業(yè)的“關(guān)鍵詞”,。

互聯(lián)網(wǎng)＋下的誤區(qū)

在當(dāng)前實(shí)體零售業(yè)步履維艱的發(fā)展背景下，創(chuàng)新零售成為是行業(yè)的共同的呼聲,。如何在傳統(tǒng)的零售行業(yè)創(chuàng)新,，創(chuàng)新的方向是什么？盤點(diǎn)2015年,，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，線下零售店遭受電商價(jià)格沖擊和線下高成本低效益兩大夾擊,，生存愈加艱難。很多企業(yè)年初預(yù)定拓店數(shù)量不僅難以完成,，反而原有的門店數(shù)量和市場(chǎng)陣地都在失守,。通過國(guó)內(nèi)知名的零售咨詢六韜三略智庫(kù)分析，對(duì)比中國(guó)零售企業(yè)和日本優(yōu)衣庫(kù),、無印良品,、7—11以及迪卡儂、宜家的企業(yè)可以看出,，中國(guó)零售企業(yè)的節(jié)節(jié)敗退的根本原因是營(yíng)銷中的“營(yíng)”與“銷”的脫節(jié)而導(dǎo)致綜合競(jìng)爭(zhēng)力在下降,，無法承載低進(jìn)店人數(shù)低銷售低而成本高的負(fù)荷。

逆勢(shì)上揚(yáng)和快速衰敗兩極分化的分水嶺——“營(yíng)”與“銷”整合的水平的高低來決定的,。經(jīng)“營(yíng)”即精細(xì)化的管理,，是對(duì)內(nèi)部的商品、服務(wù),、組織協(xié)調(diào)能力等涉及到企業(yè)內(nèi)部的所有環(huán)節(jié),，是企業(yè)的內(nèi)生力量�,！颁N”即銷售能力,，是對(duì)外部的延伸購(gòu)物的體驗(yàn)，讓顧客不受營(yíng)業(yè)時(shí)間空間限制找到商品,，提供在線支付和線上線下無差別的服務(wù),，是企業(yè)外生的力量。

實(shí)體店＋互聯(lián)網(wǎng),，實(shí)體店是本是內(nèi)生力量,，而互聯(lián)網(wǎng)是末是外生力量，只有營(yíng)與銷的高效結(jié)合,，才能打通零售企業(yè)的任督二脈,。

用技術(shù)手段打通零售企業(yè)的任督二脈

那有沒有一根電線可以讓內(nèi)外兩種力量就如正負(fù)兩極一樣匯集一起產(chǎn)生電流？親身經(jīng)歷傳統(tǒng)零售行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)＋零售行業(yè)發(fā)展變遷,，本人在2015年撰寫的《零售4.0時(shí)代  移動(dòng)互聯(lián),，無縫對(duì)接》里提到，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到零售4.0時(shí)代,，遭遇經(jīng)營(yíng)和轉(zhuǎn)型困境的企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)“失控”的現(xiàn)狀,，核心是圍繞消費(fèi)者建立全渠道零售模式，用技術(shù)手段來打通零售企業(yè)的任督二脈實(shí)現(xiàn)無縫零售,。

筆者認(rèn)為的邏輯是：線下零售企業(yè)必須在“營(yíng)”與“銷”兩個(gè)方面的升級(jí)改造：一從經(jīng)營(yíng)層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，即業(yè)務(wù)流的互聯(lián)網(wǎng)化，提升零售企業(yè)總部管理的效率和提高零售門店人的效率，在總部管理層可以用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)總部零售戰(zhàn)略可視化到門店管理的進(jìn)度可視化,、流程可視化,、成本可視化的管理和業(yè)績(jī)的追蹤；在門店可以把做店的流程互聯(lián)網(wǎng)化,，包括銷售目標(biāo)的分配,、考核，培訓(xùn),、陳列,、營(yíng)業(yè)前中后、交接班,、商品等做成流水線作業(yè),，每個(gè)核心環(huán)節(jié)設(shè)定KPI，沒有做到環(huán)節(jié)都實(shí)時(shí)提醒店長(zhǎng)或總部預(yù)警,，減少對(duì)人員技能的過度依賴,，在人員流失高的零售行業(yè)這是一個(gè)創(chuàng)舉。業(yè)績(jī)通在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新的線下門店精細(xì)化的管理,，可以讓經(jīng)營(yíng)成本最小化,，效益最大化。二是銷售層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，業(yè)績(jī)通把實(shí)體店虛擬化,，在實(shí)體店的基礎(chǔ)建立虛擬數(shù)字貨架，可以無限延展產(chǎn)品的sku,，搭建微店／微商城,，突破實(shí)體店受到營(yíng)業(yè)時(shí)間／空間，物理商圈的限制,，以人在哪里店開在哪里來延伸實(shí)體店的銷售功能。同時(shí)將地面流量引進(jìn)微店／微商城,，通過微信等社交媒體工具建立消費(fèi)者生態(tài)圈,，讓店鋪獲得穩(wěn)定、持續(xù)增長(zhǎng)的客流,。

以動(dòng)制動(dòng)——把實(shí)體店變成消費(fèi)者身邊的店

“門店移動(dòng)化是未來線下零售必須要走的一條路”,。

聯(lián)想零售發(fā)展業(yè)務(wù)整合運(yùn)營(yíng)高級(jí)經(jīng)理張學(xué)兵在由上海九逸科技以及樊登讀書會(huì)聯(lián)合舉辦的之間講堂上如是說道，“怎么讓線上線下更加融合,，一致化地設(shè)計(jì)整個(gè)銷售組織,，是零售行業(yè)要考究的一件事。拿聯(lián)想自己來說,，門店管理下的支付和客戶關(guān)系管理在朝著移動(dòng)化方向發(fā)展,。”

借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展全渠道零售或成實(shí)體零售業(yè)升級(jí)契機(jī)。因此,，零售企業(yè)首先要做的就是要巧用業(yè)績(jī)通這樣的互聯(lián)網(wǎng)工具,，讓店鋪移動(dòng)起來，用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改造線下實(shí)體店?duì)I銷模式,，讓“門店互聯(lián)網(wǎng)化”,，以人在哪里，店就在哪里作為準(zhǔn)則,，對(duì)接現(xiàn)如今移動(dòng)化的大眾消費(fèi)習(xí)慣,。

如果說線下門店是陸軍，那么線上移動(dòng)商城則是空軍,，兩者融為一體的全渠道營(yíng)銷模式,，被稱之為海軍陸戰(zhàn)隊(duì)。這種突破人,、貨,、場(chǎng)的傳統(tǒng)藩籬的模式，讓實(shí)體零售業(yè)看到了打贏空間之戰(zhàn)的幾分勝算,。

線下零售要做的絕不僅僅是門店移動(dòng)化

像蘇寧這樣的線下零售也走上了互聯(lián)網(wǎng)化之路,，門店移動(dòng)化是對(duì)抗電商的法寶之一，這是鐵錚錚的事實(shí),，但也要意識(shí)到,，線下零售最大的對(duì)手其實(shí)是自己。

海爾,，從資不抵債147萬元,，成長(zhǎng)為利潤(rùn)達(dá)150億元的國(guó)際品牌企業(yè)，整整用了30年的時(shí)間,。然而,，這家企業(yè)卻在巔峰時(shí)刻，選擇重新開始,、重新孵化,。按照其首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻囊?guī)劃，未來的海爾集團(tuán)將變身為一家平臺(tái)公司,，全部由“小微公司”組成,，為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源,、機(jī)制,、文化等各種支持，而未來海爾將只有三類人：平臺(tái)主,、小微主和小微成員,�,！叭龣�(quán)”即決策權(quán)、用人權(quán),、分配權(quán)被分配到2000個(gè)甚至更多的“小微“手中,，而原來的管理者要么選擇離開，要么成為海爾的創(chuàng)客,。

沒有成功的企業(yè),，只有時(shí)代的企業(yè)�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)是去中心化,，海爾集團(tuán)這一舉無疑是要顛覆傳統(tǒng)零售企業(yè)尾大不掉的組織機(jī)構(gòu)，將企業(yè)和個(gè)人連接起來,，開展量化授權(quán)經(jīng)營(yíng),。徹底解構(gòu)，顛覆重生,，這是海爾集團(tuán)正在做的事,，同樣也是業(yè)績(jī)通正在做的事。

像海爾集團(tuán)一樣：去徹底解構(gòu),，顛覆重生

傳統(tǒng)零售企業(yè)內(nèi)部龐大臃腫的組織機(jī)構(gòu),，層級(jí)分明的觀念與開放、平等,、透明的互聯(lián)網(wǎng)文化似乎天然對(duì)抗,，其內(nèi)部的組織架構(gòu)是否適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，技術(shù)如何匹配都是他們所要面對(duì)的,。站在技術(shù)“圍墻”外,，僅僅增加移動(dòng)銷售渠道不能解決根本問題。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代通過信息流就能實(shí)現(xiàn)資金流,，而傳統(tǒng)零售業(yè)要通過信息流,，吸引人流才能實(shí)現(xiàn)資金流。因此,，線下零售要做的就是打通信息流,，打造一個(gè)低成本、高效率的精益零售,。

打通信息流的方法就是打通零售企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷、商品,、服務(wù),、組織協(xié)調(diào)等涉及到企業(yè)所有的營(yíng)銷環(huán)節(jié)，打破信息屏障,。借助業(yè)績(jī)通這樣的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具可以幫助企業(yè)重塑業(yè)務(wù)流程,，實(shí)現(xiàn)從總部到門店，管理者到督導(dǎo)、店長(zhǎng),、導(dǎo)購(gòu)之間實(shí)時(shí)互動(dòng),、扁平溝通，將企業(yè)和個(gè)人聯(lián)系起來,，使進(jìn)度可視化,、成本可視化，從而建立一個(gè)成本最小化,，利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng),。

在這樣一個(gè)可視化經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)下，零售門店店長(zhǎng),、店員就可以及時(shí)將門店業(yè)績(jī),、店務(wù)管理等指標(biāo)及時(shí)反饋到總部，而總部也能在業(yè)績(jī)通后臺(tái)生成的這些數(shù)據(jù)的整理分析中制定出多樣化的營(yíng)銷活動(dòng),、營(yíng)業(yè)部署等,，并在最短的時(shí)間內(nèi)在業(yè)績(jī)通移動(dòng)平臺(tái)里將其傳達(dá)給每個(gè)店員。打通所有環(huán)節(jié),，促使員工從被動(dòng)的“管理者,、執(zhí)行者”，到共同參與經(jīng)營(yíng)的“經(jīng)營(yíng)者”,，這一舉措不僅培養(yǎng)員工的經(jīng)營(yíng)能力,，對(duì)于門店而言可以最大化地提高人效、坪效,，提高店面管理效率,、降低了運(yùn)營(yíng)成本。

因此,，將移動(dòng)化銷售和企業(yè)的內(nèi)生力量相結(jié)合,，方能全面提升店鋪的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

縱然整個(gè)零售行業(yè)集體唱衰,，來自埃森哲的一組數(shù)據(jù)表明,，未來計(jì)劃更多通過實(shí)體門店購(gòu)物的消費(fèi)者比例從一年前的18%攀升至26%，線上消費(fèi)者正在逐步向線下轉(zhuǎn)化,。因此,，實(shí)線下零售不會(huì)消亡，并且還有很大的發(fā)展空間和潛力,。所以,，現(xiàn)在需要考慮的是在新的一年里，線下零售應(yīng)該怎樣揚(yáng)帆航行更遠(yuǎn),。

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人