智能汽車,、車聯(lián)網(wǎng),、移動應用,、汽車開放平臺等等正在導引行業(yè)前沿……

無論城市環(huán)境,、交通壓力,、相關政策,，還是新車銷量,、金融,、保險,、維修保養(yǎng),、汽配裝飾等市場層面，都在醞汽車釀著不同程度,、各式各樣的革新……

身處汽車流通領域,，經(jīng)銷商一方面在面臨著品牌廠家的持續(xù)業(yè)績硬性強壓，另一方面,，還遭受電商,、媒體、保險,、科技等公司的“行外”打劫,，可謂內外、上下多面“夾擊”,。這不,，前不久,，各地分別又爆一些4S店持續(xù)虧損、關門歇業(yè),、資金斷鏈等現(xiàn)象,，大部分汽車經(jīng)銷商的日子苦不堪言……

隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展日漸成熟,，汽車電商,、上門洗車、上門保養(yǎng),、智能汽車,、車聯(lián)網(wǎng)、汽車生活館等“互聯(lián)網(wǎng)+”應用模式不絕于耳,，并也有許多已獲得巨額資本的青睞，可謂熱鬧非凡……不過,，在國內汽車品牌廠商無大動作之前,，至少4S店線下服務還是無法取代的。

作為汽車流通領域中的重要角色,，經(jīng)銷集團經(jīng)營多個國產(chǎn),、進口車品牌經(jīng)營、多店布局,，跨區(qū)經(jīng)營,，但也免不了沖擊，那么,，“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮之下,，應該如何優(yōu)化配置，強化自我,，跨界創(chuàng)新,，以尋求長遠發(fā)展？突破,，構建企業(yè)生態(tài)體系,。

在與各位探討之前，我們不得不正視汽車經(jīng)銷商面臨的社會環(huán)境和長期以來存在的四個問題,，具體如下：

★ 限購限行政策重大沖擊：鑒于環(huán)境污染,、交通壓力等問題，北京,、上海,、廣州、貴陽,、石家莊,、天津,、杭州、深圳等城市紛紛開始限購限行,，汽車經(jīng)銷商的新車銷售直接受到極大沖擊,，而售后客戶也面臨較大的流失，區(qū)域市場增量直接遭遇天花板,。

★ 單店受品牌廠家影響大：雖然經(jīng)營多個品牌,，但汽車集團單店對于整車廠來講，只不過是終端渠道而已,，必須遵循品牌管理規(guī)范,，不得隨意逾越。若不聽話,，乖乖的,，懲罰是不可避免，只因新車資源,、代理政策,、市場支持、汽配,、索賠,、二手車政策等等各方面均受制于人，品牌垂直,，某些發(fā)揮空間有限,。

作為品牌店，只能根據(jù)廠家的年度任務,，投入大量人財物,，疲于奔命，尤其是對于一些二線品牌,，難銷利薄,，更是打掉牙齒，往肚里咽,。

★ 終端營銷服務能力提升慢：無論宣傳推廣,、店面集客、促銷,、市場活動等新車營銷,，還是客戶回訪、車主活動,、維修保養(yǎng),、救援、二手車等運作方式方法過分公式化,，都在主動或被動遵循品牌規(guī)范的同時,，不同4S店之間卻裸露拼殺,，缺乏創(chuàng)新。

★ 品牌店松散經(jīng)營難成合力： 諸汽車集團幾乎全是多品牌,、多元化經(jīng)營,，但不同店之間均各自為政，即使聯(lián)合行動,，也是不定期的,，無系統(tǒng)，不集約,。如：汽車經(jīng)銷集團在用戶管理和服務協(xié)同聯(lián)動性不夠,，集團化經(jīng)營無法顯現(xiàn)規(guī)模化優(yōu)勢,，更別提大數(shù)據(jù),，云計算。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”落地推進中,，企業(yè)持有互聯(lián)網(wǎng)思維,，并在移動互聯(lián)網(wǎng)應用、網(wǎng)絡化,、大數(shù)據(jù)、云計算等方面制定行動計劃勢在必行,。同樣,，對于汽車經(jīng)銷集團來講，他們擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗,，龐大的用戶數(shù)據(jù),、區(qū)位多店經(jīng)營、便捷的服務條件等先天性優(yōu)勢,，結合平臺,、渠道、軟件開發(fā),、運營服務,、智能硬件等大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，注重用戶心理,、消費行為和生命周期跟蹤管理,，構建“人車、人企,、人人”等互聯(lián)互通的生態(tài)系統(tǒng)不失良策,。

在筆者看來，汽車經(jīng)銷集團應要求集團管理層注重橫向思維,，下屬各店擺脫品牌縱向思維局限,，二者結合,，從“+互聯(lián)網(wǎng)”開始著手突圍，再向“互聯(lián)網(wǎng)+”邁進應屬可取,。

由于篇幅所限,，筆者僅從“互聯(lián)網(wǎng)思維“和”資源整合“兩個維度予以分享。

一,、某些“互聯(lián)網(wǎng)思維“

1,、用戶思維：汽車經(jīng)銷商的渠道價值體現(xiàn)在新客戶獲得和老客戶服務上，若忽視新老客戶感受,，又或只是刻板執(zhí)行品牌授權規(guī)章和標準,，無法凸顯同品牌店不同經(jīng)銷商的差異性，那么,，客戶為什么要選擇你,，而不是選擇他家？,！如果,，僅停留在價格高低上，太過被動,，而應從上至下調整思維方式,，善于換位，以用戶為中心,，注重交互,，從售前、售中,、售后全程悉心琢磨,，細節(jié)入手，有計劃不間斷地自我優(yōu)化,，快速迭代,，為優(yōu)化貼上版本標簽，以逐步做到讓進店的客戶爽,。

2,、開放協(xié)作：除了國產(chǎn)品牌店，汽車經(jīng)銷集團旗下往往會同時經(jīng)營進口車,、汽車用品,、保險、金融,、租賃甚至是物流等多元化業(yè)務,，從整個集團層面考慮，應快速打通下屬不同經(jīng)營主體的協(xié)作關系，加強日常業(yè)務交流,，優(yōu)勢互補,，資源互借，以便分享客戶和市場,，捕捉機遇,，減少閑置，提高服務效益,。

3,、數(shù)據(jù)思維：長期以來，汽車經(jīng)銷商集團下屬諸多店面所產(chǎn)生的潛在客戶,、意向客戶,、成交客戶、持續(xù)消費等動則幾十萬用戶和數(shù)億條的消費數(shù)據(jù),，以及各項業(yè)務經(jīng)營數(shù)據(jù),，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，絕對屬于巨額寶藏,。因此,，集團理應借助多網(wǎng)企業(yè)構建由外至內打通數(shù)據(jù)，立體式的軟硬件系統(tǒng)和工具,，實現(xiàn)線上線下全渠道的數(shù)據(jù)抓取,、存儲、統(tǒng)計,、提煉,、分析等，以便準確持久指導每步優(yōu)化,。

二、“跨界整合”思維落地

我們不得不承認,，區(qū)域市場正被行外企業(yè)縱橫切割,，條塊化細分，且加速度在增大,，汽車經(jīng)銷集團的發(fā)展空間無形中被其蠶食,，今天看來，往往對手未必一定在業(yè)內,，汽車經(jīng)銷集團很有可能被行外企業(yè)或資本兼并收購,，且勿再無動于衷。

現(xiàn)今,，跨界整合的突破創(chuàng)新價值對于汽車經(jīng)銷集團同樣適用,，打造隸屬集團的生態(tài)系統(tǒng)，籠絡龐大客戶群,，以鞏固行業(yè)地位,，提高市場話語權,，增強抗風險能力。

1,、跨界整合客戶和服務：作為大宗且相對低頻的消費領域,，若只是靠賣車、維修保養(yǎng),、保險等業(yè)務,，又或為數(shù)不多的客戶活動黏住客戶，跨度稍大,，難度不小,，何況還有汽修廠、三方公司的并存搶奪,。

汽車經(jīng)銷集團應當充分利用在當?shù)氐木W(wǎng)點,、客戶、資金和品牌影響力等資源優(yōu)勢,，主動出擊,，以“我”為中心，借助移動端工具整合“吃喝玩樂購游”等異業(yè)伙伴,，搭建會員系統(tǒng)和通用積分,，實現(xiàn)不同企業(yè)的跨界互聯(lián)互通，開建社會化的服務體系,，從而,，為未來的生態(tài)系統(tǒng)構筑基本框架。

2,、跨界整合團隊和資本：現(xiàn)階段,，“互聯(lián)網(wǎng)+”落地要求汽車經(jīng)銷集團所有的落地工作都是自力更生，豐衣足食不太現(xiàn)實,，從短期角度理解,，可以快速實現(xiàn)跨界團隊的整合，在生態(tài)系統(tǒng)建設中,，調整思維,，多多摸索，結合實際,，找出適合自身發(fā)展的路,。

站在長遠角度考慮，汽車經(jīng)銷集團可通過股權投資,、收購兼并等方式,，將優(yōu)質互聯(lián)網(wǎng)公司納入企業(yè)生態(tài)，以有利于系統(tǒng)優(yōu)化、持續(xù)改善,，不至于半途而廢,，甚至是推倒重來，如此這般,，勢必損失慘重,。

      當然，打造生態(tài)系統(tǒng)只是汽車經(jīng)銷集團從“+互聯(lián)網(wǎng)”到“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉型升級一部曲而已,，但在未來競爭中的機遇片語難盡,，挑戰(zhàn)也不止于此，像蘇寧一樣,，先易后難,，行動起來，邊干邊煉,，走起,！

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人