在我所做的團隊文化的“四型八態(tài)”里,，文化分為情感型（重關系輕目標）,、目標型（重目標輕關系）,、共生型（關系和目標統(tǒng)一）和松散型（重創(chuàng)新，輕關系和目標）,。四種文化類型沒有好或壞之分，都有非常成功的企業(yè)或組織發(fā)展的案例,。比如情感型文化的“海底撈”,、共生型文化的阿里巴巴等,。但是企業(yè)文化有正面和負面兩個形態(tài),，無疑，只要是負面形態(tài)的文化,，必然會對組織造成危害,。

“情感型”文化在我國有著深厚的大文化底蘊，以儒家為首的所謂“國學”,，提倡的就是“大家庭文化”,、“氏族文化”，組織的凝聚力主要依靠“關系”來維系,。正面的“情感型”文化對幾乎所有隨遇而安的人來說都是天堂,，當然，如果你是強者,，立志于做一番與眾不同的宏圖偉業(yè)的話,，請開門向左走，不送,。

正面情感型文化有著很強烈而持久的凝聚力,，這樣的團隊可能不會“爆發(fā)”，但溫火慢燉,，卻可以持久發(fā)展,。這種文化的標志話語是“好兄弟，一塊干點事”,。其主要優(yōu)點包括：

一,、員工對團隊有強烈的歸屬感，對同事有強烈的認同感,，形成一種強大的凝聚力,，使得團隊發(fā)展成為順水行舟、合乎自然的事情,。

二,、除了工作上的協(xié)作性和團結性，“情感型”文化還促使員工之間的學習,，尤其是一些“隱性”知識的交流,，是其他文化所不能比擬的。比如一項決策、一些信息的交流可能不需要正式會議,、程序化討論等等,，而可能是幾個人一塊抽根煙、喝點酒的時候就解決了,。

三,、在這里，所有的規(guī)章制度都可以彈性解釋,，公司變革,、調(diào)整可能會在“笑談”中解決。管理和交流通常是以一種分正式的方式處理,，可能局外人還沒有弄明白,，一些事情就解決了，這里面默契很重要,。

四,、對于完成一些長期的、復雜的和困難的任務（比如創(chuàng)新性藥物的研發(fā),，一般需要3-8年）,，情感型文化具有特殊的優(yōu)勢。

當團隊規(guī)模變大,，人員增多,，這種情感聯(lián)系的維系就會變得困難，如果不加以管理,，就很容易滑向負面型,。一般，一個組織中小道消息開始流傳,、流言蜚語密布,、小圈子文化盛行的時候，就證明其文化已轉向負面型了,�,！柏撁媲楦行汀蔽幕�主要表現(xiàn)為：

一、容忍低績效,。一個表現(xiàn)不佳的員工會繼續(xù)留在組織里,，因此導致組織績效整體不佳。

二,、容忍低績效的進一步發(fā)展,，就是會把優(yōu)秀的員工排擠掉。因為優(yōu)秀的員工在情感型組織中會付出更多而獲得不足,。

三,、工作只在意動機而不在意結果，即使員工犯錯，只要其“動機”或者是“初衷”是好的,，一般會獲得原諒,。這導致能力不足員工有諸多借口，可以逃避懲罰,。

四,、情感連接難以轉化成高度合作。雖然情感聯(lián)系較強,，但這種情感聯(lián)系沒有成功的轉化為高效合作,。

五、結黨營私,、損公肥私的現(xiàn)象開始出現(xiàn)并蔓延,。

作為立志于打造“情感型”文化的領導者,，主要的手段包括：

一是創(chuàng)造各種讓員工能進行非正式交流溝通的氛圍和條件,。在蘋果新大廈建設期間，除了把辦公樓建成環(huán)形的,、中庭布置有咖啡座,、休息間等措施外，喬布斯還有一個很極端的要求,，就是只在一樓建個大衛(wèi)生間,。目的是要求大家走出來，多交流溝通,，刺激創(chuàng)造力,。當然，在員工-尤其是女員工的一致反對下,，這個設計沒有實現(xiàn),。

二是多利用一些儀式性的東西去感染員工。很多企業(yè)還保留有過去的拜師規(guī)矩,，組織規(guī)模浩大的,、隆重的拜師儀式等等，也是一種打造情感型文化的利器,。

三是領導人需要有較好的溝通技巧,，能夠在任何場合，與任何層級的人員進行交流,，并展示情感充沛的一面,。在“情感型”文化里，一般領導人是致力于被“喜歡”而不是被“尊敬”,。

四是組織盡量多的正式或非正式會議,，讓員工有充分表達意見的機會。當然，要有適當?shù)拇胧﹣矸乐箷�議泛濫,、低效或無效,。

對于“情感型”文化的維護者和管理者來說，如何防止文化轉向負面是個重要的課題,。一般,，需要消除負面文化的產(chǎn)生因素，并積極做好正面文化的導向,。比如,，對于企業(yè)中出現(xiàn)的大量“八卦謠言和陰謀詭計”，要及時的找出謠言的發(fā)源地,，對抗造謠者,，并盡最大可能使信息透明化；對于企業(yè)中“小黨派,、小圈子”現(xiàn)象,，要適當?shù)淖龀鲆恍┕ぷ鲀?nèi)容調(diào)整和工作地點的轉移，以防微杜漸,；對于員工中出現(xiàn)“諷刺產(chǎn)品”的現(xiàn)象,，要不斷宣傳頌揚公司產(chǎn)品品質，讓員工使用產(chǎn)品,，并歡迎他們提出有建設性的改良建議等等,。

 “情感型”文化往往出現(xiàn)在一些新創(chuàng)公司中。這些新成立的公司以情感聯(lián)系為紐帶,，激發(fā)成員工作干勁,，把企業(yè)逐漸做大做強。當企業(yè)規(guī)模做到一定程度,，人員數(shù)量增多,，這種情感型的聯(lián)系會逐漸減弱，這時如果不進行有意識的改造和提升,，有可能會滑落到負面的“情感型”文化里去,，企業(yè)的發(fā)展就會受到阻滯。而對企業(yè)的改造就是逐漸增加“目標型”文化的因素,，成功的話,，能夠形成“共生型”文化，企業(yè)由此會跳上一個新的臺階,。

當然,，也不乏大組織大企業(yè)具備“情感型”文化的特質，比如中石油中石化這兩桶油,，以及最大的“情感型”組織-公務員組織,。大部分國企會滯留在“情感型”文化的主要原因是：資源充足,，沒有生存壓力。公務員組織是典型-目前來說沒有什么能威脅到他們的存在,。一個局,、委或下面某處室負責人到辦公室想的第一件事，就是“我今天得聯(lián)系聯(lián)系誰,，怎么在有關領導那里表現(xiàn)一把”,，而不會想“我手頭還有什么工作沒有做完，還有什么目標沒有達成”,。在這個組織里,，沒有能力照樣朝九晚五、工資照發(fā)獎金照拿,，要想提升光有成績不行還得看朝中是否有人,，因此，從這些方面看,，這是一個“負面情感型”組織的標本,。

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