在我所做的團(tuán)隊(duì)文化的“四型八態(tài)”里,，文化分為情感型（重關(guān)系輕目標(biāo)）、目標(biāo)型（重目標(biāo)輕關(guān)系）,、共生型（關(guān)系和目標(biāo)統(tǒng)一）和松散型（重創(chuàng)新,，輕關(guān)系和目標(biāo)）。四種文化類型沒有好或壞之分,，都有非常成功的企業(yè)或組織發(fā)展的案例,。比如情感型文化的“海底撈”、共生型文化的阿里巴巴等,。但是企業(yè)文化有正面和負(fù)面兩個(gè)形態(tài),，無疑，只要是負(fù)面形態(tài)的文化,，必然會(huì)對(duì)組織造成危害,。

“情感型”文化在我國有著深厚的大文化底蘊(yùn)，以儒家為首的所謂“國學(xué)”,，提倡的就是“大家庭文化”,、“氏族文化”，組織的凝聚力主要依靠“關(guān)系”來維系,。正面的“情感型”文化對(duì)幾乎所有隨遇而安的人來說都是天堂,，當(dāng)然，如果你是強(qiáng)者,，立志于做一番與眾不同的宏圖偉業(yè)的話,，請(qǐng)開門向左走，不送,。

正面情感型文化有著很強(qiáng)烈而持久的凝聚力,，這樣的團(tuán)隊(duì)可能不會(huì)“爆發(fā)”，但溫火慢燉,，卻可以持久發(fā)展,。這種文化的標(biāo)志話語是“好兄弟,，一塊干點(diǎn)事”。其主要優(yōu)點(diǎn)包括：

一,、員工對(duì)團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈的歸屬感,，對(duì)同事有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，形成一種強(qiáng)大的凝聚力,，使得團(tuán)隊(duì)發(fā)展成為順?biāo)�行��,、合乎自然的事情�?span lang="EN-US">

二、除了工作上的協(xié)作性和團(tuán)結(jié)性,，“情感型”文化還促使員工之間的學(xué)習(xí),，尤其是一些“隱性”知識(shí)的交流，是其他文化所不能比擬的,。比如一項(xiàng)決策,、一些信息的交流可能不需要正式會(huì)議、程序化討論等等,，而可能是幾個(gè)人一塊抽根煙,、喝點(diǎn)酒的時(shí)候就解決了。

三,、在這里，所有的規(guī)章制度都可以彈性解釋,，公司變革,、調(diào)整可能會(huì)在“笑談”中解決。管理和交流通常是以一種分正式的方式處理,，可能局外人還沒有弄明白,，一些事情就解決了，這里面默契很重要,。

四,、對(duì)于完成一些長期的、復(fù)雜的和困難的任務(wù)（比如創(chuàng)新性藥物的研發(fā),，一般需要3-8年）,，情感型文化具有特殊的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大,，人員增多,，這種情感聯(lián)系的維系就會(huì)變得困難，如果不加以管理,，就很容易滑向負(fù)面型,。一般，一個(gè)組織中小道消息開始流傳,、流言蜚語密布,、小圈子文化盛行的時(shí)候,，就證明其文化已轉(zhuǎn)向負(fù)面型了�,！柏�(fù)面情感型”文化主要表現(xiàn)為：

一,、容忍低績(jī)效。一個(gè)表現(xiàn)不佳的員工會(huì)繼續(xù)留在組織里,，因此導(dǎo)致組織績(jī)效整體不佳,。

二、容忍低績(jī)效的進(jìn)一步發(fā)展,，就是會(huì)把優(yōu)秀的員工排擠掉,。因?yàn)閮?yōu)秀的員工在情感型組織中會(huì)付出更多而獲得不足。

三,、工作只在意動(dòng)機(jī)而不在意結(jié)果,，即使員工犯錯(cuò)，只要其“動(dòng)機(jī)”或者是“初衷”是好的,，一般會(huì)獲得原諒,。這導(dǎo)致能力不足員工有諸多借口，可以逃避懲罰,。

四、情感連接難以轉(zhuǎn)化成高度合作,。雖然情感聯(lián)系較強(qiáng),，但這種情感聯(lián)系沒有成功的轉(zhuǎn)化為高效合作。

五,、結(jié)黨營私,、損公肥私的現(xiàn)象開始出現(xiàn)并蔓延。

作為立志于打造“情感型”文化的領(lǐng)導(dǎo)者,，主要的手段包括：

一是創(chuàng)造各種讓員工能進(jìn)行非正式交流溝通的氛圍和條件,。在蘋果新大廈建設(shè)期間，除了把辦公樓建成環(huán)形的,、中庭布置有咖啡座,、休息間等措施外，喬布斯還有一個(gè)很極端的要求,，就是只在一樓建個(gè)大衛(wèi)生間,。目的是要求大家走出來，多交流溝通,，刺激創(chuàng)造力,。當(dāng)然，在員工-尤其是女員工的一致反對(duì)下，這個(gè)設(shè)計(jì)沒有實(shí)現(xiàn),。

二是多利用一些儀式性的東西去感染員工,。很多企業(yè)還保留有過去的拜師規(guī)矩，組織規(guī)模浩大的,、隆重的拜師儀式等等,，也是一種打造情感型文化的利器。

三是領(lǐng)導(dǎo)人需要有較好的溝通技巧,，能夠在任何場(chǎng)合,，與任何層級(jí)的人員進(jìn)行交流，并展示情感充沛的一面,。在“情感型”文化里,，一般領(lǐng)導(dǎo)人是致力于被“喜歡”而不是被“尊敬”。

四是組織盡量多的正式或非正式會(huì)議,，讓員工有充分表達(dá)意見的機(jī)會(huì),。當(dāng)然，要有適當(dāng)?shù)拇胧﹣矸乐箷?huì)議泛濫,、低效或無效,。

對(duì)于“情感型”文化的維護(hù)者和管理者來說，如何防止文化轉(zhuǎn)向負(fù)面是個(gè)重要的課題,。一般,，需要消除負(fù)面文化的產(chǎn)生因素，并積極做好正面文化的導(dǎo)向,。比如,，對(duì)于企業(yè)中出現(xiàn)的大量“八卦謠言和陰謀詭計(jì)”，要及時(shí)的找出謠言的發(fā)源地,，對(duì)抗造謠者，并盡最大可能使信息透明化,；對(duì)于企業(yè)中“小黨派,、小圈子”現(xiàn)象，要適當(dāng)?shù)淖龀鲆恍┕ぷ鲀?nèi)容調(diào)整和工作地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移,，以防微杜漸,；對(duì)于員工中出現(xiàn)“諷刺產(chǎn)品”的現(xiàn)象，要不斷宣傳頌揚(yáng)公司產(chǎn)品品質(zhì),，讓員工使用產(chǎn)品,，并歡迎他們提出有建設(shè)性的改良建議等等。

 “情感型”文化往往出現(xiàn)在一些新創(chuàng)公司中,。這些新成立的公司以情感聯(lián)系為紐帶,，激發(fā)成員工作干勁，把企業(yè)逐漸做大做強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模做到一定程度,，人員數(shù)量增多,，這種情感型的聯(lián)系會(huì)逐漸減弱，這時(shí)如果不進(jìn)行有意識(shí)的改造和提升,，有可能會(huì)滑落到負(fù)面的“情感型”文化里去,，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到阻滯。而對(duì)企業(yè)的改造就是逐漸增加“目標(biāo)型”文化的因素,，成功的話,，能夠形成“共生型”文化，企業(yè)由此會(huì)跳上一個(gè)新的臺(tái)階,。

當(dāng)然,，也不乏大組織大企業(yè)具備“情感型”文化的特質(zhì)，比如中石油中石化這兩桶油,，以及最大的“情感型”組織-公務(wù)員組織,。大部分國企會(huì)滯留在“情感型”文化的主要原因是：資源充足，沒有生存壓力,。公務(wù)員組織是典型-目前來說沒有什么能威脅到他們的存在,。一個(gè)局、委或下面某處室負(fù)責(zé)人到辦公室想的第一件事,，就是“我今天得聯(lián)系聯(lián)系誰,，怎么在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)那里表現(xiàn)一把”，而不會(huì)想“我手頭還有什么工作沒有做完,，還有什么目標(biāo)沒有達(dá)成”,。在這個(gè)組織里，沒有能力照樣朝九晚五,、工資照發(fā)獎(jiǎng)金照拿,，要想提升光有成績(jī)不行還得看朝中是否有人，因此,，從這些方面看,，這是一個(gè)“負(fù)面情感型”組織的標(biāo)本。

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